Навігація
Головна
 
Головна arrow Інвестування arrow Інвестиційні проекти та реальні опціони на ринках, що розвиваються
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Чи є необхідність у мотивації топ-менеджерів?

У спеціальній літературі представлений досить широкий спектр думок про роль особистості керівника сучасної організації і необхідності його мотивації.

Так, великий американський економіст Дж. Гелбрейт у своїй гучній книзі "Нове індустріальне суспільство" колись писав, що в питанні про значення топ-менеджера "можлива безпомилкова перевірка. Для цього потрібно простежити, що відбувається з людиною, коли він залишає організацію або йде у відставку. Якщо це великий вчений, то він служить опорою організації і не особливо багато втрачає, залишившись поза нею. На відміну від цієї ситуації великий адміністратор фірми стикається з фактом повного забуття. Йому служить опорою організація, позбувшись її, він назавжди сходить зі сцени ".

Якщо це так, то головним мотивом для якісної роботи топ-менеджера в корпорації повинно служити сама його становище в ній. Можливість позбутися свого місця означає для великого адміністратора можливість назавжди втратити основне джерело добробуту і популярності.

Цей мотив дійсно відіграє значну роль, але не у всіх випадках і не для всіх менеджерів. Навпаки, менеджер, якому загрожує звільнення або скорочення повноважень, перестає ідентифікувати себе з компанією і може скористатися все ще наявними у нього можливостями нарощування власного добробуту за рахунок фірми, щоб компенсувати очікувані в майбутньому збитки.

Більш поширена точка зору полягає в тому, що, якщо вже від топ-менеджера багато залежить, необхідно його мотивувати таким чином, щоб цілі менеджера не суперечили стратегічним цілям корпорації (або її власників).

Однак це породжує новий питання: як побудувати таку систему мотивації?

Оплата праці за факторами

У 1970-х рр. в багатьох компаніях був поширений підхід до оплати вищих і середніх керівників, заснований на оцінці якості їх праці за окремими факторами.

Характерним прикладом такого підходу є система Хея, по якій заробітна плата пов'язувалася з наступними групами оцінок:

  • • "ноу-хау" - оцінка професійних навичок (включає бальну оцінку рівня професійної компетентності, рівня активності міжособистісного спілкування, рівня управління, на якому приймаються рішення);
  • • ступінь використання інтелектуальних можливостей (включає оцінку ординарности проблеми, свободи розумової діяльності);
  • • ступінь відповідальності (включає оцінку ступеня свободи від зовнішнього контролю, значення наслідків непродуманих рішень за ступенем важливості, а також категорію підрозділи, на рівні якого здійснюється управління).

Кожному фактору ставилося у відповідність певну кількість балів. В залежності від суми балів, яку набирав той чи інший менеджер, йому встановлювалося винагороду.

Автори подібних систем відзначали, що такий підхід забезпечує більш гнучку зв'язок між заробітною платою і виконуваними обов'язками, ніж, наприклад, схеми стабільних посадових окладів.

Системи мотивації в залежності від прибутку корпорації

Разом з тим такий аналітичний підхід, виправданий для визначення "базової величини" контрактного винагороди менеджерів, неефективний при проектуванні систем стимулювання. При такому підході у менеджерів може виникнути бажання, наприклад, уявити свою роботу більш складною і більш значущою, ніж вона є насправді, ускладнити хід рішення ординарних завдань без адекватного підвищення результатів для компанії в цілому. Іншими словами, ту обставину, що менеджери корпорації "чешуть ліве вухо правою рукою", не підвищує се ринкову цінність.

Другим, здавалося б очевидним, методом мотивації ключового персоналу на підвищення результативності діяльності компанії є встановлення залежності винагороди топ-менеджерів від прибутку, яку отримує компанія або її підрозділ. Наприклад, це може бути реалізовано у формі періодичних бонусних виплат, що залежать від прибутку компанії.

Однак у такого підходу є кілька серйозних недоліків.

По-перше, бухгалтерський прибуток компанії або підрозділу може бути підконтрольна або непідконтрольна того чи іншого менеджеру. У першому випадку менеджер може активно впливати на розрахункову величину прибутку за допомогою "лазівок", прийнятих у бухгалтерському обліку, штучно підвищуючи свою винагороду. У другому випадку він може поставитися з недовірою до всякого роду обіцянкам частки участі.

Прибуток - це завжди результат роботи, зробленої раніше, тому той, хто бере участь у прибутку, часто вносить "передоплату" у вигляді своєї діяльності, спрямованої на її отримання. У багатьох випадках (і в Росії це не рідкість) бажання роботодавця ділитися прибутком пропадає по мірі її отримання. В результаті, коли процес отримання прибутку поставлений на технологічну основу (тобто настає операційна фаза проекту), колишні домовленості про поділ майбутніх доходів порушуються. Очікування подібного обороту подій завжди роблять стримуючий вплив на ключових учасників проекту і не сприяють ініціативи та творчому підходу.

По-друге, як було показано в гл. 1, прибуток - поганий вимірювач результатів діяльності компанії. Зростання ринкової величини власного капіталу компанії більш адекватно відображає ефект інвестування. Однак неможливо використовувати NPV для поточного стимулювання топ-менеджерів, так як цей показник визначається па основі очікуваних грошових потоків проекту. Варто злегка підкоригувати очікування - і можна претендувати на більш високу винагороду.

Іншими словами, використання NPV як основного показника для стимулювання менеджменту породжує у менеджерів бажання маніпулювати прогнозними розрахунками, що навіть простіше, ніж даними бухгалтерського обліку.

І нарешті, по-третє, необхідно пам'ятати про об'єктивні протиріччях, існуючих між поглядами менеджерів і власників.

Менеджери, як було сказано вище, прагнуть капіталізувати доходи компанії, акціонери - отримувати доходи. Зайва капіталізація може призвести до того, що акціонери не отримуватимуть навіть мінімально прийнятного доходу на власний капітал і не відшкодують його вартість, вкладаючи гроші в майбутнє корпорації, яке насправді може бути досить туманним.

У комуністичній економіці підприємства вносили власнику-державі "плату за виробничі фонди", тобто податок на фіксовані активи, і це стримувало їх бажання купувати машини та обладнання понад обґрунтованої потреби. Очевидно, в цій ідеї є і раціональне зерно: треба звертати увагу не тільки на поточну прибуток (тобто виручку і операційні витрати), а й на відтоки, пов'язані з придбанням машин і устаткування. Отже, необхідно порівнювати прибуток з тими інвестиціями, за рахунок яких вона отримана.

Уявімо, що ми мотивуємо топ-менеджерів залежно від прибутку нашої компанії. Чистий прибуток досяг 15 млн дол., З якої фонд винагороди менеджерів складає 1 млн дол., Фіксовані активи - 42 млн дол. Якщо вся чистий прибуток піде на виплати дивідендів акціонерам, то менеджери і в наступний рік при тих же умовах отримають 1 млн дол .

Тепер уявімо собі, що менеджери нічого не виплатили акціонерам. Тоді капітал фірми в новому році буде дорівнює 42 млн дол. + + 15 млн дол. - 1 млн дол. = 56 млн дол., А прибуток і винагороду менеджерів, цілком можливо, підвищаться пропорційно вкладеному капіталу. Прибуток становитиме 20 млн дол., А винагорода топ-менеджерів-1330000 дол. Таким чином, у топ-менеджерів є всі підстави піклуватися про те, щоб прибуток компанії росла, але дивіденди не виплачувалися.

Отже, що замість плати за фонди може бути запропоновано в умовах ринкової економіки?

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук