Навігація
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Антикризове управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Комунікації із засобами масової інформації під час кризи

Організації у своїй повсякденній діяльності час від часу або часто стикаються з представниками ЗМІ - журналістами та репортерами, редакторами, фотографами, телевізійними командами, ведучими програм на радіо і телебаченні, коментаторами. Всі вони - важлива група стейкхолдерів організації, але її значення багаторазово зростає в умовах кризи. Освітлення ними причин кризи і поточної ситуації в компанії, яка з ним зіткнулася, може як допомогти, так і перешкодити впоратися з проблемою.

Зазвичай компанія вступає у взаємодії зі ЗМІ за двома напрямками. Перше відноситься до висвітлення в ЗМІ різних аспектів діяльності компанії. Друге пов'язане з використанням ЗМІ в рекламних цілях. Ці два аспекти переплітаються, як і інтереси організацій та ЗМІ. Розглянемо деякі важливі для ЛКУ сторони взаємодії організацій та ЗМІ, виключивши з нього ситуації прямого підкупу, шантажу, погроз та інших неетичних і протизаконних дій у взаємовідносинах такого роду.

Природно, що компанії прагнуть до того, щоб ЗМІ представляли роботу і їх керівників у найбільш виграшному вигляді. Однак за винятком невеликих галузевих видань і малотиражних газет не можна або дуже важко вплинути на те, щоб той чи інший матеріал з'явився або не з'явилося на сторінках газет, журналів, на екрані телевізора відповідно до бажання компанії. Загрози перестати давати рекламу, відмова від розмови з журналістами і подібні дії не змусять вартого довіри журналіста не висвітлювати події чи діяльність так, як, на його думку, вони повинні бути освітлені.

Багатьом бізнесменам, особливо СЕО і підприємцям - власникам бізнесу, які звикли працювати за своїм власним розумінням, важко мати справу з невизначеністю і втратою повного контролю над ситуацією при роботі зі ЗМІ. Для багатьох з них це занадто важкий і тонке справа, а тому їм доводиться вдаватися до допомоги компаній, що займаються зв'язками з громадськістю. Проте останнє веде до додаткових витрат часу і грошей, тобто ресурсів, зазвичай гостродефіцитних під час кризи. Тому доцільніше, особливо для середніх і великих компаній, підготувати власних фахівців зі зв'язків з громадськістю та пресою і сформувати такі навички у вищого управлінського персоналу організації. Крім того, такі навички дозволять керівникам організації відчути різницю між кризою, який вони можуть передбачити і, отже, яким можуть управляти, і тим, який завдасть шкоди репутації керівників, а значить, і репутації фірми, подолати який вдасться далеко не відразу.

Перш ніж розглядати технології управління взаємовідносинами зі ЗМІ під час кризи, виявимо деякі особливості ЗМІ, які необхідно враховувати і використовувати в інтересах компанії.

Насамперед, необхідно розуміти, чому журналісти, редактори, фотографи, оператори часто поводяться агресивно, недоброзичливо (принаймні, зовні) по відношенню до компанії та її керівникам. Це пояснюється рядом обставин.

По-перше, в їхньому середовищі високий дух суперництва, і всі хочуть бути першими у висвітленні тієї чи іншої інформації. Ось чому вони робляться дуже агресивними під час кризи. Усім хочеться відкопати що-небудь, чого немає у суперника, і вони готові наполегливо працювати, щоб опинитися першими.

По-друге, багато репортерів і редактори скептично ставляться до бізнесу і підприємництва. Більшість репортерів чисто на інтуїтивному рівні не довіряють бізнесу і підозрюють його в приховуванні фактів, спотворенні інформації, егоїзмі і корисливість, а також просто тому, що багато людей не можуть довести, що говорять правду і нічого не приховують. Журналісти перевірятимуть повідомлені ними відомості за допомогою самих різних джерел і розглядати всі під критичним кутом зору.

По-третє, вони зацікавлені в отриманні свіжої та своєчасної інформації. Під час кризи вони роблять дуже багато висновків і висновків, щоб визначити, чи представляє ця новина який-небудь інтерес для преси. Вони будуть задаватися питаннями: як скоро їм передзвонюють відповідальні за зв'язок з пресою після появи публікації? Чи достатньо чесно і правдоподібно звучать слова для преси з компанії, або люди, що вимовляють їх, здаються обороняються і переляканими? Чи відповідають особи, які входять в контакти з пресою, їх вимогам? Якщо засоби інформації не знаходять в кризі компанії нічого нового, то вони, цілком імовірно, можуть звернути свою увагу на що-небудь інше. Чим швидше вони зрозуміють, що історія не представляє інтересу для преси, тим швидше вони стануть менше про неї говорити і, врешті-решт, зовсім перестануть її висвітлювати.

По-четверте, часто представники преси відчувають себе цілком компетентними, щоб самовпевнено судити про складні процеси, що протікають під час кризи. Нерідко вони вважають, що керівництво компанії знаходиться в полоні ілюзій, неадекватно оцінює ситуацію, не бачить загроз і несприятливих перспектив розвитку ситуації. Часто щиро, а іноді нарочито, орієнтуючись, насамперед, на своїх читачів і глядачів, вони дають поради, закликають керівників організації усвідомити загрози, висміюють "тугодум" і "недалекоглядність" керівників, роздмухують реальні чи уявні помилки. Не варто серйозно ображатися на представників преси, так як вони працюють за законами жанру: глядачеві, читачеві не дуже цікаві публікації, де немає інтриги, а антикризові заходи розгортаються відповідно до плану, під суворим контролем керівництва. Журналісти будуть демонструвати своєї аудиторії, що вони стоять на службі громадських інтересів, що вони хочуть, щоб керівники компанії усвідомили нарешті всю серйозність становища. Висвітлюючи кризову ситуацію, засоби інформації хочуть переконатися, що вся широта проблеми нарешті зрозуміла, що керівництву компанії стало ясно, чим вона була викликана, і що необхідно зробити, щоб уникнути серйозних наслідків. Вони навіть чекають, щоб в компанії перебільшили важливість проблеми і взяли всю відповідальність на себе. Журналісти будуть постійно чинити тиск на компанію (користуючись правом задавати питання і розповідаючи історії з сумним кінцем) до тих пір, поки не переконаються, що керівники компанії зрозуміли всю серйозність ситуації.

По-п'яте, не варто покладатися на те, що журналісти добре знайомі з бізнесом компанії і виробництвом. Багато журналістів, що спеціалізуються на висвітленні подій у світі бізнесу, знають про продукцію, про саму компанію і про виробництво далеко не так багато, як може припускати керівництво. Тому слід докласти зусиль до того, щоб полегшити їм завдання по збору інформації, і створити умови, за яких вони могли б дізнатися про все швидко і точно.

Вийти переможцем з "битви" з пресою - неймовірно складне завдання. Варто докладати будь-які зусилля, щоб знайти спільну мову з журналістами, редакторами та видавцями. Це - найбільш вірний шлях до перемоги. При вступ у боротьбу з пресою треба ставити перед собою мету виграти в цій боротьбі, усвідомлюючи при цьому, що затяжна війна неминуче призведе до поразки. Для того щоб домогтися максимальної ефективності в роботі зі ЗМІ під час кризи, Дж. Капонігро пропонує особі, відповідальній за спілкування з пресою, використовувати такі правила.

Поставте себе на місце журналіста. Дізнайтеся особливості роботи репортера і поважайте його відповідальність за висвітлення кризи у вашій компанії.

Обов'язково відповідайте на дзвінки представників преси так скоро, як це можливо. З цілком зрозумілих причин журналістам не подобається, коли керівники компанії гранично ввічливо і тактовно намагаються переконати пресу висвітлювати тільки позитивні риси компанії, але потім не проявляють ніякого бажання допомогти і ухиляються від спілкування, коли журналісти починають впізнавати і якісь негативні моменти діяльності. Дуже важливо "дружити" з пресою і в хороші, і в погані часи.

Надайте пресі всю інформацію, яку вона може дізнатися ще звідки-небудь. Зрозумівши, що журналісти можуть дізнатися інформацію з будь-яких інших джерел, краще надайте її самі. Це розкриття інформації допоможе вам завоювати більш впевнені позиції і підтвердить ваш імідж прямолінійного і чесної людини. Те, що ви самі викличе допомогти розкрити інформацію, допоможе запобігти підозри преси в тому, що їм доведеться добути інформацію ще звідки-небудь.

Допоможіть їм краще розібратися в суті діяльності вашої компанії, в її продукції і у виробництві. Надайте журналістам прості для сприйняття листівки з інформацією. Це допоможе їм більш точно передати інформацію читачам, слухачам або глядачам. Крім того, це зменшить ймовірність помилок або невірної інтерпретації, які можуть украстися в публікацію.

Проявляйте спокій і розуміння, коли журналісти задають величезне число питань або, як вам здається, не розуміють суті того, про що ви їм говорите. Краще спокійно відповідати на всі їхні питання і по кілька разів розглядати складні місця і поняття, ніж потім розсьорбувати наслідки дезінформації.

Не дійте так, немов ви намагаєтеся їх залякати або самі їх боїтеся. Страх, найімовірніше, стане для них сигналом, що вам є що приховувати (це-то вони, швидше за все, і захочуть висвітлити). Відповідайте на питання в вільною і розкутою манері.

Спілкуйтеся з усіма представниками ЗМІ як з дуже шанованими людьми, а не як з ворогами або іконою, на яку потрібно молитися. Приймайте журналістів як рівних або колег. Преса не ворог, але й не варто зводити її на п'єдестал.

Знайте, які помилки слід виправити. Якщо ви не задоволені тим, як журналісти представили ситуацію навколо і всередині компанії, розберіться, що конкретно вас не задовольняє: фактичні помилки (які слід виправити) або тон, стиль і зміст історії (що є прерогативою преси) . Якщо в матеріалі були допущені фактичні помилки, зв'яжіться з репортером, щоб згадати про це, і, якщо це доречно, ввічливо запитаєте, чи буде виправлення опубліковано. Якщо ви не задоволені відповіддю журналіста, треба вирішити, чи варто зв'язатися з начальником репортера, відправити лист редактору видання або взагалі залишити цю затію з "відновленням справедливості".

Хороші відносини з пресою важливі ще й тому, що вона надає унікальні можливості для спілкування зі стейкхолдерами організації. Існують різні способи використання ЗМІ для передачі повідомлень стейкхолдерам. Коли компанія прагне повідомити одну й ту ж інформацію кільком стейкхолдерам, особам або організаціям, найкраще це зробити за допомогою спеціально підготовленого повідомлення для друку або прес-релізу. Прес-реліз - це підготовлений компанією розповідь, що розкриває інформацію і перспективи організації. Він зазвичай займає 1-2 сторінки і представляє офіційну позицію компанії. Зазвичай такі листи роздають різним виданням через прес-службу або відправляють по факсу або поштою якимось певним виданням. Прес-реліз найбільш ефективний тоді, коли компанія має намір повідомити одну й ту ж інформацію більш ніж одному виданню одночасно, і в більшості випадків використовується тільки тоді, коли існує впевненість, що це повідомлення підштовхне пресу до висвітлення ситуації в бажаному для компанії ключі.

Привернути увагу преси до подій в компанії може метод "пропозиції ексклюзиву". Він грунтується на особистих контактах з одним, бажано впливовим, виданням. Призначена особиста зустріч або телефонне інтерв'ю оптимально підходять, якщо передбачається передати інформацію такому виданню. У цьому випадку можна розраховувати па більш глибоке висвітлення подій, так як "ексклюзив" припускає, що конкуруючі видання такої інформації не отримають. Крім того, особистий контакт зі ЗМІ найбільш ефективний під час кризи, коли в інтересах компанії надати більше "таємниці" інформації якимось певним журналістам, або коли необхідно виправити помилку, допущену у висвітленні ситуації.

Дуже важливо зробити все можливе, щоб допомогти пресі розібратися в основних аспектах роботи компанії, продукції, працівниках та виробництві. Це особливо важливо робити під час кризи, так як у ЗМІ час па підготовку таких даних вельми обмежена. Компанія повинна прийняти рішення про випуск (добре це зробити заздалегідь, до кризи) даних про компанію, біографії головних осіб фірми та іншої інформації на 1-2 сторінках. Ці матеріали можна роздати журналістам, які висвітлюватимуть криза. Такі дані можуть сильно вплинути на більш об'єктивне висвітлення ситуації в ЗМІ.

Компанії необхідно прийняти рішення, проводити чи ні конференції та брифінги під час кризи, коли до цих подій проявляється дуже великий інтерес. Дане рішення є дуже важливим і складним. Якщо інтерес преси великий і цілі бригади журналістів своїми публікаціями прагнуть викликати сум'яття у вашій компанії і підірвати її впевненість в успіху у подоланні кризи з метою отримати додаткову інформацію, наприклад, у вигляді чуток, домислів, припущень, висловлюваних членами організації, то краще влаштувати конференцію. Іншою причиною, щоб вчинити саме так, є спроба зменшити час перебування компанії в стані оборони. Однак влаштовувати під час кризи прес-конференції без особливої потреби - значить ризикувати, тому що ніхто не застрахований від зриву або "смазанності" прес-конференції, ненавмисно загублених фраз, які можуть завдяки старанням преси стати афоризмами, що викликають сумнів у декларованих намірах інтерв'юйованого, загострити проблему і навіть стати причиною появи безлічі негативних статей і зауважень.

У компанії повинен бути один або більше співробітників прес-служби, готових дати інтерв'ю пресі. Такі співробітники, або представники компанії, повинні бути здатні від імені генерального директора спілкуватися з її представниками. Хоча можуть виникати ситуації, коли компанії краще відхилити прохання про інтерв'ю, а посилити свої позиції і прокоментувати, підтвердити або спростувати таку кількість інформації, яке вважається доцільним. Якщо ж керівник вирішує не з'являтися в кадрі або на екрані телевізора, йому слід ввічливо відхилити пропозицію, пояснивши, чому він вважає, що зараз для цього невідповідний час.

Назвемо інші способи передачі інформації пресі та через пресу.

Електронна пошта. Все більше репортерів і редакторів воліють отримувати кореспонденцію за e-mail, ніж за допомогою інших засобів комунікації. Такий формат оптимальний, коли повідомлення щодо коротко і конкретно.

Відвідування компанії редакторами. Головні редактори або редактори відділів впливових газет і журналів або, в деяких випадках, представники телевізійних компаній можуть попросити про зустріч. Керівництво організації або її "спікер" заздалегідь повинні вирішити зустрітися з представниками одного або декількох видань, якщо прийнято рішення, що інформації про кризу і способи боротьби з ним слід з'явитися на перших шпальтах. У такому випадку редактори можуть бути більш доброзичливі і коректні і, ймовірно, включать в публікацію спеціально для них підготовлені тези, якщо їх запросять для зустрічі в компанії.

Додаткові зустрічі з пресою. Можна відвести додатковий час для інтерв'ю окремим телевізійним журналістам або продюсерам впливових телекомпаній, які хочуть поспілкуватися з прес-службою компанії. Такий метод може використовуватися під час кризи, якщо керівництво вважає, що ситуація була неправильно освітлена іншими телерадіокомпаніями через те, що вони не відвідали організацію.

Відеорелізи. Відеореліз - це новина або інформація, представлена у формі відеоролика, знятого компанією для надання телевізійним станціям. Хоча вони рідко використовуються при роботі з великими станціями, релізи можуть допомогти посилити ключові позиції при взаємодії з невеликими телевізійними програмами, що мають обмежений бюджет для особистого висвітлення проблеми. Цей крок теж повинен бути продуманий. Такий спосіб варто вибирати у випадку, якщо в компанії є ролик, що має безпосереднє відношення до антикризового управління і який може представити у вигідному світлі, наприклад, культуру компанії.

Статті-коментарі. Статті, що містять нові підходи, можна надати низці спеціалізованих журналів, що дозволить стейкхолдерам оцінити перспективи виходу компанії з кризи і поміркувати щодо можливості надання їй допомоги. Рухатися таким шляхом слід тільки в умовах кризи, так як це може сприяти продовженню висвітлення проблеми пресою.

Листи редакторам. Такі листи слід відправляти для того, щоб прокоментувати статтю, вже опубліковану в якому-небудь виданні. Якщо планується розкритикувати цю статтю, слід звернути увагу безпосередньо на фактичні помилки і спробувати уникнути будь-яких особистих оцінок і прояви емоцій, які можуть зіпсувати майбутні відносини з журналістом - автором статті або виданням.

Дані про ситуацію. Ці дані зазвичай являють собою всеосяжний аналіз становища компанії щодо певного кола питань. Найчастіше це числові дані, представлені у вигляді таблиць, графіків, діаграм. Вони можуть бути надані журналістам, редакторам колонок і головним редакторам видань. Дані про ситуацію покликані допомогти обгрунтувати заяви щодо перспектив подолання кризи. Вони повинні бути обмежені в обсязі, займаючи не більше 2-3 сторінок.

Важливо, хто повинен представляти компанію при спілкуванні з пресою під час кризи. Вибір конкретної особистості залежить від ситуації, зокрема, від розмірів організації, профілю її діяльності, масштабів кризи, його очікуваної тривалості, наявності у організації ресурсів для його подолання та інших факторів.

Вибір залежить від природи і серйозності кризи, а також від того, яку саме інформацію потрібно надіслати, призначаючи даного представника. Однак використовувати в цій якості голову організації (СЕО) доцільно тільки в тому випадку, якщо криза дійсно дуже серйозний. Використовувати СЕО слід тільки в тому випадку, якщо робота інших, нижчестоящих, керівників організації на посаді "спікера" буде свідомо малоефективна, так як його вкрай обмежено: СЕО під час кризи аналізує величезну кількість інформації і приймає відповідальні рішення. Його використання важливо, якщо необхідно показати, що ситуація знаходиться під контролем, управлінню кризою забезпечена сильна лідерська владу, а також щоб продемонструвати стурбованість і співчуття постраждалим через кризу стейкхолдерам. В інших випадках доцільно використовувати фахівця з PR чи прес-секретаря.

Звичайно, не в кожній фірмі є спеціалісти зі зв'язків з громадськістю або контакти з РR-агентствами. Однак у досить великих організаціях, де вони є, їх можна використовувати в якості представника компанії. Фахівця зі зв'язків з громадськістю можна також використовувати для просіювання дзвінків журналістів, навіть у випадку, коли він не є її офіційним представником. Такий процес "просіювання" дозволяє завжди бути в курсі настроїв преси, відповідати на дзвінки репортерів, визначати загальний тип питань, які задають журналісти, і тим самим підготувати представника компанії до зустрічі з пресою.

Якщо криза викликана технологічними проблемами, доцільно в якості "спікера" використовувати фахівців з виробництва. Це може бути директор з виробництва, директор але дослідженням і розробкам, директор з маркетингу або особи подібного рангу, що займають інші пости. Їх можна використовувати, коли необхідно надати інформацію в комплексі, в викликає довіру манері і зі знанням справи. Це може виявитися дуже корисним, щоб довести інформованість і компетентність компанії.

При виникненні складних юридичних проблем, які необхідно висвітлити, і для кваліфікованих відповідей на запитання преси можна використовувати юриста компанії.

Претендент на роль кризового "спікера" компанії повинен володіти рядом здібностей і навичок. Він повинен уміти швидко засвоювати інформацію і використовувати отримані знання при спілкуванні з пресою. По суті, не обов'язково, щоб "спікер" займав в організації високий керівний пост. Він повинен відрізнятися умінням запам'ятовувати і в оптимальній формі передавати повідомлення, отримані від керівництва компанії, а також вміти давати кращі для компанії відповіді як на звичайні, так і на складні питання. Інша важлива вимога до претендента - вміння викликати довіру співрозмовників. Необхідно підібрати людину, яка справляє враження вартого довіри і знає суть проблеми. Непоінформовані та недостатньо добре знає суть проблеми представник може своєю поведінкою наштовхнути на думку, що компанія абсолютно не готова до подолання кризи.

Представник компанії повинен вміти слухати. Це вкрай необхідно, коли планується зміна позиції компанії в будь-якому питанні. Крім того, уважний слухач може відчути, що хтось дуже чутливо ставиться до перспективи прийняття того чи іншого рішення і має на цей рахунок свої тривоги, запитання і думки. Представник повинен дуже обережно робити заяви, що стосуються таких тривог, і не провокувати посилення хворобливого інтересу до розвитку подій. Обережність у заявах допоможе зняти напругу і спочатку критичний, опонує настрій слухачів ще до того, як криза загостриться.

Для того щоб працювати з найбільшим ефектом, представникові компанії потрібно вміти проявляти співчуття, доброзичливість до співрозмовника і спокій. Щоб представнику вірили, потрібно, щоб у людей утворилася з ним певний зв'язок, що полягає в повазі та довірі. Якщо представник поводиться холодно і зарозуміло, у компанії мало надій, що він зможе домогтися підтримки. Деякі люди нормально приймають вказівки і розпорядження, інші ж всіляко пручаються пропозиціями та інструкціям, від кого б вони не виходили. Вибираючи представника компанії, важливо ці властивості розгледіти. Він повинен приймати розпорядження, пропозиції і навіть критику спокійно і без всяких претензій. У кризовій ситуації у керівництва не буде часу на те, щоб грати в ігри. "Спікер" повинен вміти зберігати спокій, незважаючи на всю тяжкість відповідальності за подання цілої компанії. Такий тиск може викликатися необхідністю давати інтерв'ю пресі, говорити перед вороже настроєною аудиторією і відстоювати точку зору компанії в більш ніж спірних питаннях.

Представник компанії повинен бути доступний в будь-який час (по телефону або особисто), усвідомлювати цю особливість своєї професії і бути готовим працювати стільки, скільки потрібно, в будь-який час доби і в будь-який день тижня. З ним необхідно підтримувати зв'язок і коли він вже вдома, в будь-який час дня і ночі, навіть якщо у нього вихідні або відпустку. У результаті кризи може знадобитися, щоб представник працював по 15-20 годин на день, залишаючи всього кілька годин на відпочинок, до того як він зможе повернутися до нормального темпу роботи. Потрібні неймовірна витривалість і сила, щоб при всьому цьому залишатися бадьорим і продовжувати ефективно працювати.

У великій компанії або державній організації, такий як, наприклад, Міністерство внутрішніх справ, де кризи і нештатні ситуації різного масштабу і значущості відбуваються досить часто, а підрозділи організації, що нараховує десятки і сотні людей співробітників, розкидані по всій країні і навіть за кордоном. Необхідна систематична планова робота з тренінгів представників. Такі тренінги можуть включати наступні компоненти.

  • 1. Скласти і прорепетирувати уявлення головних ідей, принципів та основоположних цінностей, доречних для оголошення при будь непередбаченої ситуації. Керівництву організації необхідно переконатися в тому, що представники розуміють позицію організації, виражену в таких базисних заявах. Представники повинні знати, як викласти ці заяви, щоб посилити свої позиції під час інтерв'ю чи прес-конференції.
  • 2. Підготувати і прорепетирувати відповіді як на прості, звичайні, так і на складні питання. У першу чергу необхідно визначити, як відповідати на питання, які, як очікується, виникнуть, і які, швидше за все, не будуть піднімати. Представник повинен бути готовий до обох ситуацій. Потім провести тренінг з представниками з техніки відповідей на ці питання у зваженій і впевненою манері.
  • 3. Потренироваться в переході від небажаних питань до базисних заявам. Представники повинні вміти повідомляти базисні заяви компанії, незалежно від того, що у них запитують. Один із способів добитися цього - використовувати перехідні фрази, які допоможуть пов'язати питання з тим, що бажано повідомити. Політики дуже часто використовують цей метод і досить ефективно. Приклад такої перехідної фрази: "Це дуже цікаве питання. Але, як ми виявили, більшість людей зацікавлена в наступному ..." Іноді представникам будуть задавати повторно питання, від відповіді на яке він пішов у перший раз, і до цього треба підготуватися, маючи запас таких "перехідних фраз". Однак у більшості випадків цього не відбувається.
  • 4. Навчити представників уникати випадків, коли їм доводиться захищатися. Вони повинні вміти під час інтерв'ю або бесіди з пресою тримати ситуацію під контролем. Це означає, що не завжди слід прямо відповідати на поставлені питання, постійно в ході зустрічі потрібно стежити за тим, що оцінка ситуації організацією доводиться до свідомості всіх присутніх, незалежно від того, які питання їм задаються. Крім того, представники повинні знати, як поводитися при зустрічі з вороже налаштованим журналістом, жителем або працівником.
  • 5. Навчитися відповідати на питання, відповіді на які не можна дати в даний момент. Представники організації повинні вміти справлятися з питаннями, відповіді на які поки дати не можна, або проханнями надати яку-небудь інформацію, яку не можна повідомляти. Вони повинні уникати відповідей "без коментарів", а також знати, яким чином можна створити враження відкритості, чесності та доступності, навіть коли вони не можуть прямо відповісти на запитання. Для цього корисно спиратися на техніки, описані в книгах по психології спілкування та ведення переговорів, які в значному асортименті представлені у продажу.
  • 6. Стежити за "мовою тіла" і володіти технікою невербальних комунікацій. Представники повинні вміти підтримувати візуальні контакти з аудиторією, контролювати свою позу, дихання, жестикуляцію, вираз обличчя та інші риси поведінки, які можуть як позитивно, так і негативно впливати на аудиторію під час проведення інтерв'ю або прес-конференції.
  • 7. Навчитися обходити пастки журналістів. У журналістів є цілий набір прийомів, як виманити у людини інформацію або змусити його зробити висловлювання проти своєї волі. Представники організації повинні бути готові до цього і діяти дуже обережно і вправно.

Останнє положення вимагає роз'яснень. По-перше, треба визнати, що далеко не всі журналісти свідомо використовують "пастки" для виманювання інформації. Багато репортерів отримують інформацію з перших рук і пишуть в основному позитивно налаштовані статті, які не вимагають особливих розслідувань і відповідно не викликають полеміки. За коли журналіст отримує менше інформації, ніж розраховував, то він інтуїтивно починає використовувати всякі хитрощі, щоб витягнути інформацію з нічого не підозрює людини. По-друге, журналісти часто стикаються з ситуацією, коли не всі викладають інформацію, яка, на думку преси, становить інтерес для друку і важлива. Вони працюють в умовах дуже жорсткої конкуренції, яка підштовхує їх до того, щоб здобувати інформацію будь-якими способами. Журналісти та видання борються за те, щоб першими "вибухнути" сенсаційної історією і опублікувати що-небудь таке, що ще не встигли опублікувати конкуренти. Як і в будь-якому іншому бізнесі, вони часто бувають самі опережаеми конкурентами і ризикують відправитися шукати нову роботу.

Розглянемо деякі способи, які використовують журналісти, щоб обхитрити "спікера" організації, і методи протидії таким пасткам.

• "Хибна посилка". Журналіст навмисно перед питанням вводить яке-небудь твердження, щоб перевірити, поправите ви його чи ні. Сам питання може бути і не пов'язаний з посилкою, по журналіст передує нею запитання, щоб оцінити реакцію "спікера". Якщо ж реакції не послідує, репортер зробить висновок, що він потрапив в точку і наткнувся на якусь дуже важливу інформацію.

Приклад: "Враховуючи, що на вищому рівні керівництва у вас дуже мало жінок, якими принципами ви керуєтеся, підбираючи членів правління?"

Протидія: Якщо посилка не вірна, відзначте це перед тим, як відповідати на запитання. Не приймайте помилкових посилок.

• Гіпотетична ситуація. Один з найпоширеніших способів змусити вас говорити про те, про що ви б віддали перевагу промовчати, полягає в тому, що журналісти задають питання, пов'язане з тим, що могло б або не могло б статися. Вони розраховують на те, що ви, коментуючи це, скажете і ще що-небудь представляє інтерес для друку.

Приклад: "Якщо ваші біржові показники надовго впадуть, зважитеся ви продати філія, що приносить найменше прибутку, щоб вивільнити готівкові кошти?"

Протидія: Скажіть репортерові, що ви не станете обговорювати гіпотетичних ситуацій і взагалі всіляко уникаєте спокуси це робити.

• "Пройшов слух, що ..." Деякі репортери намагаються побачити реакцію на щось, що самі вигадали просто для того, щоб подивитися, що з цього вийде. Журналіст може навіть припускати, що коментарів на слух він не отримає, але сподівається, що в усьому сказаному можна буде знайти що-небудь смачне.

Приклад: "Пройшов слух, що ви плануєте скоротити виробництво, так як воно не приносить прибутку. Це правда?"

Протидія: переконати в цьому, якщо слух ложен, і будьте вкрай обережні з тим, що ви потім скажете. Завжди будьте готові до того, щоб сказати що-небудь позитивне про свою компанію у відповідь на будь-яке питання. У даному конкретному випадку ви могли б сказати: "Зовсім ні. Насправді ми дуже задоволені цінами на продукцію в південних районах країни. У нас дуже хороші перспективи на майбутнє, так як ми збираємося розширювати постачання і в інші регіони".

• Коментарі про конкурента. Прохання прокоментувати поведінку конкурента - звичайна виверт репортерів, щоб розпалити конфлікт і протистояння між компаніями, що працюють в одній області. Питання може бути поставлене абсолютно невинно, наприклад, про їх нової рекламної компанії, генеральному директорові або про рішення перейти па інший ринок.

Приклад: "Що ви думаєте про їхні наміри поглинання вашої компанії? Їм, безумовно, є чому повчитися у вашій компанії".

Протидія: Візьміть собі за звичку не обговорювати своїх конкурентів, поясніть цю свою позицію репортерам. Настільки ж конкретно, як було поставлено питання, скажіть, що у вас немає особливих переваг перед конкурентом і немає особливого досвіду бути частиною якоїсь компанії, щоб знати, до чого подібне рішення може призвести. Якщо ви не хочете, щоб ваші конкуренти копалися у ваших справах, не робіть цього самі.

• "Крутий хлопець". Деякі репортери, в дуже рідкісних випадках, спробують вивудити у вас інформацію шляхом залякування. Подібний тиск може виявлятися в погрозах написати статтю або дістати інформацію з інших джерел, якщо ви не захочете співпрацювати. Вони можуть показувати, що ви їх дратуєте, або говорити, що їх терпіння вже на межі.

Приклад: "Чого ви все-таки боїтеся? Ось вам і ще один приклад того, наскільки мізерно ваша компанія виглядає в порівнянні з конкурентами. Я даю вам шанс виправити це становище. Потрібна вам така можливість чи ні? Я повинен знати прямо зараз".

Протидія: Спокійно поясніть, що він може робити все, що хоче, але ви не збираєтеся йти проти свого ж думки. Коротенько скажіть, чому ви більше не хочете обговорювати цю тему. Не піддавайтеся па провокацію. Дійте доброзичливо і професійно.

Коли спікер організації стикається з такими або подібними "пастками" журналістів, часто виникає спокуса відмовитися від відповіді, щоб не наражати себе на небезпеку бути викритим у спотворенні дійсності або в неточності. Однак відповідати на гострі питання "без коментарів" значить піддавати себе іншому, більшому за наслідками ризику бути запідозреним, що ви в чомусь винні, що не заслуговуєте довіри і намагаєтеся просто ухилитися. Адже при хорошій підготовці завжди можна передбачити гострі, неприємні запитання і сказати що-небудь, що ні підривало б позицію спікера. Існує багато різних способів уникнути слів, які згодом нашкодять, але й не вдаватися до цього "без коментарів".

Нижче представлено кілька варіантів відповідей, які можуть бути приведені для того, щоб не говорити багато чого пресі, але при цьому не створювати враження, що щось ховається.

"Як ви знаєте, на даний момент ми досліджуємо ситуацію і плануємо чітко визначити, де ми прорахувалися і чому".

"До тих пір, поки дослідження не буде завершено, передчасно обговорювати ситуацію".

"Ви можете бути абсолютно впевнені, що ми зв'яжемося з вами, щоб повідомити інформацію після того, як факти будуть підтверджені і випаде нагода".

Ці варіанти (і безліч інших) ілюструють три правила, які можна використовувати в подібних ситуаціях.

  • 1. Завжди існує краща альтернатива, ніж відповідати "без коментарів" на питання репортерів. Якщо пет можливості обговорювати якусь тему, краще прямо повідомити про це журналістам.
  • 2. Необхідно залишати у журналістів враження, що спікер був відкритий, чесний і не догматізірован. Уникаючи відповідей "без коментарів" і пояснюючи, що можна обговорювати, а що ні у відповідь на якийсь специфічний питання журналістів, він буде викликати набагато більше довіри , ніж відмовляючись від коментарів.
  • 3. Треба заздалегідь спланувати, коли необхідно зупинитися. Іншою перевагою відповіді на питання, на який не хотілося б відповідати, може стати стислість відповіді, щоб журналісти не встигли прочитати в ньому що-небудь ще. Краща тактика - постаратися знайти золоту середину між тим, щоб бути коротким і в той же час сказати досить, щоб не створити враження, що спікер ухиляється від відповіді.

Організації майже ніколи не бувають на 100% задоволені освітленням пресою "свого" кризи і їх діяльності по запобіганню його негативних наслідків, так само як абсолютна більшість людей не любить публічної критики їхньої поведінки. Проте є і деякі об'єктивні показники якості освітлення кризи в пресі.

Ступінь правильності залежить від видання, журналіста, редактора, часу й обставин. І хоча більшість видань намагається бути об'єктивними і гранично чесними, нерідко в статтях представляються дві або навіть більше версій події. Підчас організації може не сподобатися, як ситуація була преподана, але стаття, якщо вона, звичайно, не несе своєю метою полестити компанії, не повинна спотворювати правди чи неправильно щось інтерпретувати. Тим не менш, необхідно пам'ятати, що журналісти, редактори, видавці, як і представники будь-якої іншої професії, дуже різні люди: деяким варто довіряти більше, ніж іншим. Але щоб бути більш впевненим у тому, що стаття буде такою, як бажано, треба будувати з ними відносини на професійній основі і бути готовим відповідати па всі їхні запитання впевнено і ефективно. А дізнатися, наскільки спікер добре справляється з відведеною йому роллю, можна з відповідей на наступні питання.

  • • Продовжилося Чи висвітлення в пресі кризи через кілька днів після його початку?
  • • Зросла або зменшилася кількість негативних статей?
  • • Дзвонять Чи все ще журналісти з проханнями прокоментувати ситуацію і надати інформацію, чи вони використовують інші джерела для се отримання?
  • • Як можна було б охарактеризувати відносини організації з представниками ЗМІ, з якими її прес-представник взаємодіяв: дружелюбні і професійні або ворожі й недовірливі?
  • • Чи використовувалися в опублікованих матеріалах повідомлення і позиції, розроблені антикризовою командою організації?

Нерідко при висвітленні кризи журналісти у своїх публікаціях плутають факти, спотворюють (вільно чи мимоволі) отримані від компанії повідомлення. Як діяти в таких випадках? Якщо в статті містяться значні фактичні помилки, що вимагають виправлення, насамперед варто звернутися до автора і обговорити з ним, як ці помилки можна виправити, якщо вони того варті і якщо це не приверне занадто багато уваги до того, що організація хотіла б не оприлюднювати . У багатьох газетах, наприклад, спростування і поправки публікуються під окремим заголовком. Як би там не було, журналіст повинен дізнатися про досконалої помилку ще до того, як він напише наступну статтю по цій темі.

Якщо спростування все-таки не опублікували, наступним кроком має стати звернення до безпосереднього начальника журналіста чи до редактора газети, якому можна написати листа. Якщо прийнято рішення звернутися до начальника журналіста, треба бути готовим до тривалого очікування відповіді, так як відповідь зажадає проведення перевірки або службового розгляду. Але найчастіше публікація поправки або спростування того варто.

Якщо ж стаття написана в негативному дусі і виставляє компанію в поганому світлі, існує кілька варіантів дій:

  • 1) нічого не робити;
  • 2) поговорити з журналістом, але тільки професійно, без ворожого настрою;
  • 3) найменш кращий варіант - написати лист редактору, але тільки засноване на фактах, а не на емоціях.

Коли організація стикається з негативними публікаціями, вони можуть виробляти гнітюче, навіть приголомшуюче, що супроводжується відчуттям несправедливості і нанесеною незаслуженої образи враження на керівництво. Однак найчастіше (уникаючи розгляду випадків підкупу журналістів конкурентами, політиками, іншого грубого порушення журналістської етики) уникнути таких ситуацій можна. Для цього існують досить прості правила, наведені Т. Кумби, що дозволяють налагодити відносини з найбільш важливими журналістами та редакторами до того, як почнеться криза.

  • 1. Зустрітися з репортерами, яким належить висвітлювати ваш бізнес або виробництво. Не чекайте кризи, щоб познайомитися з репортерами, які стежать за діями вашої компанії. Організуйте інформаційну зустріч, на якій ви розповісте про деякі перспективи вашої компанії в цілому.
  • 2. Встановіть з головними репортерами і редакторами дружелюбні ділові відносини, відповідаючи на їхні прохання у професійній манері і своєчасно. Відповідайте на дзвінки преси як в сприятливі, так і в несприятливі часи, давайте відповіді на питання спокійно і професійно.
  • 3. Організуйте все так, щоб у вашого генерального директора змогли взяти інтерв'ю найбільш важливі журналісти, коли це стане необхідно. Не треба ховати вашого генерального директора і занадто сильно захищати його від зустрічей з репортерами і редакторами. Виберіть найоптимальніші для вас варіанти (починайте з репортерів, яким доручено висвітлювати ваш бізнес) і організуйте інформаційну зустріч, на якій ви зможете краще один одного впізнати.
  • 4. Знайдіть можливість спонсорувати якісь події або стати партнерами у громадських проектах разом з місцевими органами ЗМІ. Дуже часто місцева преса підтримує проекти в школах, різних організаціях або просто громадські заходи. Використовуйте в цьому плані всі переваги ситуації, щоб поліпшити свої відносини з пресою, підвищити довіру до вас і встановити зв'язок з певними виданнями.
  • 5. Якщо ви не згодні зі статтею про вашу компанію і відчуваєте, що журналіста необхідно поправити, переконайтеся, що ви відзначили тільки фактичні помилки, і йдіть до журналіста (а не до редактора). Робіть все це професійно та без ворожості. Репортери та редактори запам'ятають, що ви погано з ними обійшлися. Це може дуже сильно вплинути на те, як поставляться до вашого бізнесу під час кризи, коли ви будете найбільш уразливі. Звертайтеся з ними ввічливо. Коли вибухне криза, вам знадобиться вся підтримка, якою ви тільки зможете заручитися.

Нарешті, треба знати про цілі діяльності журналіста і деяких технологіях, властивих пресі. Наприклад, ніколи не слід згадувати про можливий зв'язок між нинішнім освітленням новин компанії і майбутньої рекламної підтримкою видання. У більшості випадків в пресі немає зв'язку між повідомленнями новин і рекламою. Цим займаються різні відділи, робота яких оцінюється на підставі абсолютно різних критеріїв. Одна з найгрубіших помилок, яку можна допустити, - сказати журналіст} 'або редактору, що "раз вже паші видання може сприятливо для нас висвітлити події, то в майбутньому ми у вас будемо розміщувати свою рекламу". Це тільки розсердить журналіста, і він виставить представника компанії наївним дилетантом.

Не варто також думати, що представники преси знають більше, ніж це є насправді. Тому бажано неодноразово і досить докладно пояснювати їм суть проблеми, розповісти про компанію, продукцію і виробництві. За винятком випадків, коли журналісти дуже добре знайомі з компанією і виробництвом, слід приділити час, щоб розповісти трохи про неї.

Треба враховувати, що журналісти та редактори дуже болісно реагують на прохання показати статтю до публікації (за винятком випадків, коли самі пропонують це). Це найчастіше виводить з себе журналістів. Вони не зобов'язані давати представнику компанії читати статтю до опублікування, і багато зроблять з цього приводу серйозне зауваження.

Ніколи не слід залякувати журналістів чи редакторів. Загрози репортерам і редакторам ні до чого не приведуть, за винятком проблем із законом і прагненням журналістів обов'язково про них повідомити. Тому треба зробити все, щоб цього уникнути. Слід також утримуватися від коментарів, які можуть бути неправильно зрозумілі журналістами та редакторами, - це можуть бути різні жарти, сарказм або легковажні заяви про хабарі. Нарешті, важливе правило спілкування з пресою - довіра. Одного разу втративши його, доведеться в майбутньому платити дуже високу ціну, щоб його повернути.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук