Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Бюрократичний тип (ієрархічний)

Організаційні структури управління на багатьох підприємствах побудовані відповідно до загальноприйнятих принципів управління, сформульованими ще на початку XX ст .:

  • • ієрархічність рівнів управління, коли кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
  • • відповідність повноважень і відповідальності працівників управління чого ієрархії;
  • • поділ процесу праці на окремі функції і спеціалізація працівників із виконуваних функцій;
  • • формалізація і стандартизація діяльності, що забезпечують однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість вирішення різних завдань;
  • • знеособленість виконання працівниками своїх функцій;
  • • кваліфікаційний відбір, відповідно до якого наймання і звільнення з роботи здійснюється в суворій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Організаційна структура, побудована у відповідності з цими принципами, отримала назву ієрархічної чи бюрократичної структури, концепція якої була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії.

У бюрократичний тип входять такі структури:

  • • лінійна;
  • • функціональна;
  • • лінійно-функціональна;
  • • лінійно-штабна;
  • • дивизиональная.

Найбільш поширеним видом бюрократичної організації є лінійно-функціональна структура. Вона зустрічається майже на всіх підприємствах на тому чи іншому рівні організаційної структури.

Основу лінійно-функціональної структури складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації: маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо. По кожній з них формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію згори до низу (рис. 2.9).

Лінійно-функціональна структура управління

Рис. 2.9. Лінійно-функціональна структура управління

У чистому вигляді функціональна структура практично не зустрічається, а застосовується в органічному поєднанні з лінійною структурою, яке діє вздовж ієрархії управління "зверху вниз" і базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищого. Досвід використання лінійно-функціональних структур показав, що вони найбільш ефективні в організаціях, що випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і вимагають для свого функціонування вирішення стандартних управлінських завдань.

Аналогічні характеристики має і лінійно-штабна структура управління, також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис. 2.10). Головне завдання лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб і направлення їх у русло загальних інтересів організації.

Різновидом ієрархічного типу організації управління є дивізіональна структура (від англ. Division - відділення), широке використання якої відноситься до 1960-1970 рр.

Необхідність нових підходів до організації управління була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності і ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища.

Лінійно-штабна структура управління

Рис. 2.10. Лінійно-штабна структура управління

Ключовими фігурами в управлінні організацією з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення, які отримують певну самостійність. При цьому стратегія розвитку, науково-дослідні розробки, фінансова та інвестиційна політика входять до компетенції вищої ланки управління. Освіта дивізіонів, як правило, проводиться по одному з критеріїв: по продукції, що випускається (виробам чи послуг) - продуктова спеціалізація; по орієнтації на певні групи споживачів - споживча спеціалізація; по обслуговується територіям - регіональна спеціалізація.

Продукт або номенклатура продуктів є найважливішою ознакою структурного поділу, оскільки в цьому випадку створюються умови для використання спеціалізованих засобів виробництва, полегшується координація, допускається максимально широке використання індивідуальних здібностей і спеціальних знань персоналу. Спеціалізація по продукту стає об'єктивно виправданою, якщо для підприємства важливо координувати різні види діяльності, пов'язані з виробництвом якого-небудь продукту. За рахунок такої спеціалізації досягається велика узгодженість дій і поліпшується обслуговування клієнтури. Продуктова структура управління представлена на рис. 2.11.

При структуризації по продукту відповідальність за одержання прибутку покладається в основному на керівників підрозділів. Керівники підрозділів ділять відповідальність за отримання прибутку з іншими аналогічно організованими групами, що дозволяє вищому керівникові оцінювати внесок кожного в загальну прибуток підприємства.

Споживча спеціалізація орієнтована на групи споживачів, що мають певні або специфічні потреби. Мета такої структури в тому, щоб задовольнити цих споживачів так само добре, як і при обслуговуванні всього однієї групи.

Регіональна структуризація є доцільною, якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, потребами споживете лей, спрощує зв'язок організації з клієнтами. Територіальна структуризація пов'язана також зі зниженням рівня витрат: вибір району для розміщення підприємств може бути пов'язаний з прагненням знизити транспортні витрати, правильне розташування складських приміщень зменшить витрати часу на доставку, що може вплинути на отримання замовлень.

Продуктова структура управління

Рис. 2.11. Продуктова структура управління

У той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату. Різні модифікації ієрархічних структур не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності та розширення повноважень керівників низових і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Був потрібен перехід до більш гнучких структурам, краще пристосованим до динамічних змін зовнішнього середовища.

Органічний тип

Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні або органічні, є притаманна їм спроможність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках великих підприємств. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставлених цілей.

Різновидами цього типу структур є проектні та матричні.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її складу зазвичай включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, що включають відповідальність за планування проекту, стан графіку виконання робіт, витрачання виділених ресурсів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду. Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох проектів призводить до дроблення ресурсів і ускладнює підтримку і розвиток потенціалу організації як єдиного цілого.

З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються матричні структури.

Матрична структура (рис. 2.12) являє собою гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів.

Матрична організаційна структура

Рис. 2.12. Матрична організаційна структура

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук