Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Координація як функція управління

Сутність координації

Організація є об'єктом управління, в якому люди і виконувані ними завдання знаходяться в постійній взаємозалежності і взаємозв'язку. Для забезпечення синхронізації діяльності та взаємодії різних частин організації використовується координація. Координація являє собою процес розподілу діяльності в часі, забезпечення взаємодії різних частин організації в інтересах виконання поставлених перед нею завдань. Координація забезпечує цілісність, стійкість організацій.

Координація (від лат. Зі - спільно, ordinare - упорядкувати) - забезпечення узгодженості дій усіх ланок управління, збереження, підтримку і вдосконалення режиму роботи підприємств (організацій) та забезпечення його безперебійності і безперервності.

Координація як функція менеджменту являє собою вид діяльності за погодженням та впорядкування зусиль, об'єднаних спільною метою і спільною діяльністю людей у виробничо-господарських організаціях, - учасників виконання того чи іншого завдання.

Координація забезпечує взаємодію різних частин організації в інтересах виконання поставлених перед нею завдань. Координація конкретно визначає хто, що і коли робить, з ким і як взаємодіє, в якому порядку передає власні результати праці іншим учасникам діяльності і користується їхніми результатами.

Необхідність у виконанні функції існувала завжди. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні управління, функціональні підрозділи і окремі посадовці легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому.

Чим вище ступінь поділу праці і тісніше взаємозалежність підрозділів, тим більше необхідність в координації. Якщо роботу виконують дві людини в одному підрозділі, то координації практично не потрібно. У малих організаціях, де всі працівники знають один одного, забезпечити координацію їх роботи не представляє складності. У великих організаціях з високим ступенем спеціалізації та розподілу обов'язків досягнення необхідного рівня координації вимагає від вищого керівництва певних зусиль. Очевидно, що якщо діяльність підприємства розподілена між десятками підрозділів з тисячами співробітників, то потреба в координації незмірно зростає.

Вироблення і формулювання цілей і завдань організації в цілому і кожного її підрозділи являють собою лише один з численних механізмів координування. Кожна функція управління відіграє певну роль у координуванні спеціалізованого розділеного праці. Менеджери завжди повинні ставити перед собою питання: які їхні зобов'язання з координації та що вони роблять, щоб їх виконати.

Існує тенденція повсюдного впровадження інноваційних технологій у виробництво і різні види діяльності, що впливає на розвиток систем управління і, в кінцевому рахунку, на процес координації діяльності посадових осіб.

Головне завдання функції координації - досягнення узгодженості в роботі всіх ланок організації шляхом встановлення раціональних зв'язків (комунікацій) між ними, характер яких може бути самим різним, тому що залежить від координованих процесів (рис. 3.4).

Порядок організації функції координації

Рис. 3.4. Порядок організації функції координації

Основні пріоритети координації: узгодження, збалансованість, рівновага, страхування, резервування, керованість. Координація здійснюється на основі інформації за допомогою організаційних структур, а також за допомогою створення робочих груп, інформаційних систем, призначення координатора.

За своїм характером координаційна діяльність буває:

  • превентивна, тобто спрямована на передбачення проблем і труднощів;
  • устраняющая, тобто призначена для усунення перебоїв, що виникають у системі;
  • регулююча, тобто сприяюча збереженню існуючої схеми роботи;
  • стимулююча, тобто поліпшує діяльність системи або існуючої організації навіть за відсутності конкретних проблем.

Для виконання даної функції використовуються:

  • - Всілякі документальні джерела (звіти, доповідні, аналітичні матеріали);
  • - Результати обговорення виникаючих проблем на нарадах, зборах, і т.д .;
  • - Технічні засоби зв'язку, що допомагають швидко реагувати на відхилення в нормальному ході робіт в організації.

За допомогою цих та інших форм зв'язку встановлюється взаємодія між підсистемами організації, здійснюється маневрування ресурсами, забезпечується єдність і погодження всіх стадій процесу управління (планування, організації, мотивації і контролю).

У загальній функції координації можна виділити два основних напрямки.

  • 1. Координація діяльності між структурними подразделен иями.
  • 2. Узгодженість між відділами та службами підприємства шляхом встановлення раціональних зв'язків між ними, для чого в організації повинні виконуватися наступні заходи:
    • • з'ясування причин відхилення від планових завдань;
    • • визначення складу додаткових робіт і порядок їх виконання;
    • • визначення складу резервів, що виділяються організацією для виконання додаткових робіт;
    • • перерозподіл обов'язків і відповідальності між посадовими особами;
    • • оперативне вжиття заходів для усунення відхилень.

В організаціях, орієнтованих на довгу і плідну роботу, координація розглядається як доповнення і розширення функції організації. У процесі реалізації даної функції керівниками вищих рівнів часто здійснюється в основному лише координація зовнішніх зв'язків. В інших випадках, наприклад, при формуванні програмно-орієнтованих систем типу творчих груп, координація стає основною організуючою функцією, бо в даних системах потрібно не жорстка формалізація, а лише узгодженість творчих зусиль, цілеспрямованість на ідеї, їх вмотивованість. Робоча група - це, як правило, тимчасовий колектив, сформований для вирішення конкретної короткостроковій проблеми із залученням представників різних служб. Перевагою такої групи є можливість її формування в стислі терміни, що дозволяє оперативно вирішувати виникаючі питання.

Координація допомогою інформаційних систем передбачає обмін інформацією всередині підрозділів і між ними за допомогою комп'ютерної мережі. Така інформаційна система дозволяє складати і поширювати електронним способом звіти, пам'ятні записки, бюлетені та інші документи.

Спільна робота окремих співробітників, які усвідомлюють необхідність об'єднання зусиль, буде найбільш ефективна тільки при чіткому розумінні кожним з них своєї ролі в колективних зусиллях і того, як їх ролі взаємопов'язані, тому розрізняють такі види взаємозалежності підрозділів підприємства:

  • 1. Номінальна взаємозалежність. Підрозділи, що об'єднуються цієї взаємозалежністю, вносять внесок у загальну справу, але безпосередньо між собою не пов'язані. (Заводи-суміжники, що забезпечують найрізноманітнішими матеріалами і напівфабрикатами, наприклад, автомобільний завод, вносять загальний внесок у виробництво автомобілів, але є самостійними і між собою безпосередньо не пов'язані. Ступінь координації їх діяльності мінімальна.)
  • 2. Послідовна взаємозалежність. При такому типі зв'язку робота підрозділів, зайнятих на наступних етапах роботи, залежить від роботи на попередніх етапах. При послідовній взаємозалежності потрібно більш тісна координація, ніж при номінальній, особливо на більш пізніх етапах виробництва.
  • 3. Обопільна взаємозалежність. При такому ставленні вводяться фактори виробництва одного підрозділи стають результатом роботи іншого, і навпаки.

Проблеми забезпечення ефективної координації діяльності всіх підрозділів організації мають безпосереднє відношення до рівня розвитку комунікацій, необхідності підтримки постійного інформаційного обміну. Коли керівник виробництва передає вказівки чи іншу інформацію через засоби зв'язку, він повинен бути впевнений, що його повідомлення буде правильно зрозуміло і своєчасно отримано. Важливим є і зворотний процес передачі інформації - від підлеглого до керівника. На цьому етапі бувають збої, нижча ланка не завжди знає, яка інформація потрібна керівництву для прийняття тих чи інших рішень. У цьому полягає серйозна проблема, так як джерелом інформації для рішень на найвищому рівні є нижчі ланки організації.

Координаційна діяльність здійснюється за допомогою певних механізмів, серед яких розрізняють такі як неформальна непрограмовані, програмована безособова, програмована індивідуальна та програмована групова координація. Для здійснення координації підприємства можуть використовувати один або кілька таких підходів (механізмів).

Неформальна непрограмовані координація. Часто координація здійснюється добровільно, неформально, без попереднього планування з боку підприємства, оскільки практично неможливо передбачити, запрограмувати або взаимоувязать всю діяльність. Тому організації в якійсь мірі покладаються на добровільну координацію з боку своїх співробітників.

Неформальна координація будується на взаєморозумінні, загальних установках і психологічних стереотипах, які диктують необхідність спільної узгодженої роботи та взаємодії. Широке поділ праці викликає появу тих чи інших виробничих, господарських і соціальних проблем, для вирішення яких використовується неформальна координація. Проте є ряд умов, дотримання яких має підвищити ефективність добровільної координації. Такими умовами, зокрема, є:

  • • працівник повинен знати свої завдання і завдання підрозділу;
  • • працівнику слід чітко уявляти, що від нього вимагається;
  • • працівник повинен відчувати себе частиною організації і вважати своїми поставлені перед нею завдання.

Часто така причетність є результатом ретельного відбору та орієнтації працівників. Із збільшенням розміру підприємства, істотними змінами кадрового складу неформальну координацію необхідно замінити на програмовану. Разом з тим жодне підприємство не зможе функціонувати без проведення (у тій чи іншій формі) добровільної координації.

Програмована безособова координація. Якщо для неформальної координації не створено належних умов або якщо організація занадто складна для того, щоб неформальні зв'язки виявилися ефективними, то керівник може застосувати стандартні методи і правила роботи. Можна істотно заощадити час, якщо встановити спосіб вирішення часто повторюваних проблем координації у формі процедури, плану або курсу дій. Прикладом такого підходу можуть служити граничні терміни виконання планів. Запрограмовані методи безособової координації використовуються на середніх і великих підприємствах і майже всіма малими організаціями.

Індивідуальна координація. Працівники не завжди однаково розуміють завдання та напрямки роботи. Кожен інтерпретує їх так, як йому це уявляється. Стосовно до таких відмінностей використовуються два підходи до індивідуальної координації.

Перший підхід пов'язаний з тим, що координацією, як правило, займається керівник, якому підпорядковані як мінімум два підрозділи. Він оцінює ситуацію і використовує свій вплив для того, щоб підрозділи дозволили загальну проблему. Якщо це не вдається, він використовує свої повноваження і встановлює процедуру майбутньої взаємодії. У тій мірі, в якій рішення розглядається як справедливе і реальне, воно знімає проблему координації.

Другий підхід - діяльність спеціально призначеного координатора. В особливо важких областях робота з координації настільки обширна, що виникає необхідність заснувати окрему посаду. Наведемо лише кілька різновидів другого підходу до координації:

  • • керівник по продукту, тобто особа, яка виступає в якості сполучної ланки між всіма виробничими службами, що сприяє зростанню обсягу реалізації продукції та прибутку;
  • • керівник проекту, тобто особа, яка виступає в якості сполучної ланки між всіма підрозділами протягом усього терміну виконання проекту;
  • • представник замовника, тобто особа, яка виступає в якості сполучної ланки між усіма службами і постійним замовником;
  • • спеціальне бюро, тобто підрозділ, яке координує отримання і поширення всієї інформації для клієнтів і замовників.

Зрозуміло, утримання спеціального координатора та його апарату може викликати зростання прямих адміністративних витрат. Координатори ж у даних ситуаціях розташовують досить обмеженими можливостями впливати на хід справи. Цей підхід використовується не часто, але може виявитися ефективним, коли час "підтискає" і витрати майже не мають значення.

Програмована групова координація. Питання координації можна також вирішувати на нарадах груп - будь то регулярно засідають комітети або спеціально створювані комісії. У ході обговорення повинні враховуватися і особисті переваги, і групові інтереси, і завдання організації. На основі цих обговорень приймаються узгоджені рішення. Комісії часто є єдиним засобом координації різних функцій підприємництва, об'єднання керівників, що працюють у різних підрозділах. Тут відбувається корисний обмін думками, приймаються рішення, що стосуються декількох відділів. Кожен може висловити свою думку з прийнятих рішень, але ніхто не може прийняти його самостійно, не враховуючи думки своїх колег.

При різних стилях управління є істотні відмінності в способах розподілу завдань і працівників для досягнення цілей підприємства. З розширенням підприємства структура управління стає більш жорстко регламентованої. Якщо підприємство велике, працює, використовуючи незмінну технологію, на стійкий ринок, воно, як правило, прагне формалізувати свою організаційну структуру. Авторитарний стиль управління характеризується більшою часткою формалізації, більшою стандартизацією і діленням на підрозділи за технологією або функціями. Він передбачає високі ієрархічні структури, невеликі зони керованості і значну централізацію. Координація в цьому випадку здійснюється за ієрархією управління, на основі статуту і процедур організації, а також прийнятої нею стратегії. При ліберальному стилі координація здійснюється неформальними методами з використанням групових координаторів. Тут домінують децентралізація, великі зони керованості і менш високі ієрархічні структури. При ліберальному стилі управління більше уваги приділяється прояву творчих здібностей працівників. Всі стилі організації мають ту чи іншу ступінь формалізації і стандартизації, але ліберальний намагається звести їх до мінімуму і структурувати підприємство по цілям. Демократичний стиль управління характеризується безліччю можливих комбінацій різних стилів.

Таким чином, завдяки функції координації:

  • - Забезпечується динамізм роботи підприємства;
  • - Створюється гармонія взаємозв'язків структурних підрозділів;
  • - Здійснюється маневрування технологічними і трудовими ресурсами всередині підприємства у зв'язку із зміною або уточненням завдань.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук