Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Сучасні підходи до мотивації персоналу організації

На рубежі XX-XXI ст. в розвинених країнах завершився в основному перехід від індустріального до постіндустріального (інформаційного) суспільства, яке характеризується прискоренням науково-технічного прогресу і форсованим впровадженням інновацій, глобалізацією та розвитком малого бізнесу, орієнтацією виробництва на споживача і зростанням ролі людського фактора у виробництві. У цих умовах все більшу увагу в управлінні приділяється питанням мотивації трудової діяльності і формуються нові теорії мотивації.

У зарубіжній психології в останні 25-30 років широке поширення одержав атрибутивний підхід до мотивації.

У атрибутивном підході підкреслюється провідна роль уявлень індивіда про свої здібності. Представники атрибутивного підходу до мотивації акцентують увагу на тому, як люди осмислюють події, що відбуваються з ними, як вони пояснюють різні явища, які вони спостерігають і переживають. При цьому люди з високою самооцінкою сприймають мотивацію на досягнення як успіх, пов'язаний з їх здібностями і зусиллями, а невдачу пояснюють недостатньою додатком зусиль. Індивіди з низькою самооцінкою вважають, що причина їхнього успіху - удача, а причиною невдачі є нестача здібностей.

Атрибуція трактується як ув'язнення, які роблять люди щодо причин своєї поведінки або поведінки інших людей.

Відзначаючи серед сучасних теорій мотивації тяжіння до тієї чи іншої класичної моделі мотивації, можна відзначити модель Е. Гостик, Ч. Елтон. Відштовхуючись від ідей А. Маслоу, вони тим не менш запропонували свій варіант піраміди потреб. На наш погляд, вона досить логічно пояснює взаємодію і взаємозамінність потреб людини, а також ті їх еквіваленти, які створює організація у відповідності зі своїми установками, можливостями і результатами праці людини.

У самому низу вони розташували потреба у справедливій оплаті праці та преміальні виплати. Другий рівень, що відображає самопочуття людини на робочому місці, пов'язаний з потребою в позитивних враженнях від свого робочого місця. На наступному (третьому) рівні розташовано визнання (точніше, сполучна ланка), і на четвертому, завершальному піраміду рівні, - самореалізація персоналу.

Ключовий потребою, яка змушує співробітників збільшувати продуктивність своєї праці є потреба у визнанні заслуг. На думку авторів, саме воно "сприяє більш швидкому прогресу на шляху до досягнення мети, привносячи в цей процес нову енергію". З цієї точки зору основним завданням ефективного менеджера в організації має стати правильне використання механізму визнання заслуг співробітників. Воно полягає в поясненні кожному співробітнику, що найбільше цінується в даній організації і в чому повинен складатися його внесок у загальну справу.

Схожим підходом до мотивації персоналу в організації є концепція партисипативного управління. Вона виходить з того, що якщо людина в організації зацікавлено приймає участь в різній внутрішньоорганізаційної діяльності, то він тим самим, отримуючи від цього задоволення, працює з більшою віддачею, краще, більш якісно і продуктивно.

По-перше, вважається, що партисипативне управління, відкриваючи працівнику доступ до прийняття рішення з приводу питань, пов'язаних з його функціонуванням у організації, мотивує людину до кращого виконання своєї роботи.

По-друге, партисипативне управління не тільки сприяє тому, що працівник краще справляється зі своєю роботою, а й призводить до більшої віддачі, великий внесок окремого працівника в життя організації, тобто відбувається більш повне використання потенціалу людських ресурсів організації. Якщо з приводу першого аспекту впливу партисипативного управління на людину можна сказати, що він безпосередньо відноситься до процесу мотивації людини на краще виконання своєї роботи, то другий аспект істотно виходить за рамки мотиваційного аспекту використання людського потенціалу організації.

Первісне поширення партисипативного управління пов'язувалося тільки з поліпшенням мотивації працівників. Надалі партисипативне управління все більш зв'язується з поліпшенням використання всього потенціалу людських ресурсів організації. Тому концепцію партисипативного управління вже не можна пов'язувати тільки з процесом мотивації, а слід розглядати як один із загальних підходів до управління людиною в організації.

Партисипативне управління може бути реалізовано за наступними напрямками.

По-перше, працівники отримують право самостійно приймати рішення з приводу того, як їм здійснювати свою діяльність. Самостійність може стосуватися, наприклад таких аспектів їх діяльності, як режим роботи або вибір засобів здійснення роботи.

По-друге, працівники можуть залучатися до прийняття рішення з приводу виконуваної ними роботи. У цьому випадку керівник радиться з працівником з приводу того, що йому робити і як виконувати поставлені перед ним завдання. Тобто, інакше кажучи, працівник залучається до постановки цілей, які йому належить досягати, визначенню завдань, які йому доведеться вирішувати.

По-третє, працівникам дається право контролю за якістю та кількістю здійснюваного ними праці і відповідно встановлюється відповідальність за кінцевий результат.

По-четверте, партисипативне управління передбачає широке участь працівників в раціоналізаторської діяльності, у винесенні пропозицій щодо вдосконалення їх власної роботи і роботи організації в цілому, а також її окремих підрозділів.

По-п'яте, можливим напрямком здійснення партисипативного управління є надання працівникам права на формування робочих груп з тих членів організації, з якими їм хотілося б працювати разом. У цьому випадку дається право прийняття рішення не тільки але приводу власної роботи члена організації, але і з приводу того, з ким кооперуватися у груповій діяльності.

У реальній практиці всі ці напрямки здійснення партисипативного управління зазвичай використовуються в певній комбінації, так як вони дуже тісно пов'язані один з одним і дуже добре доповнюють один одного. Більше того, саме в комбінації один з одним ці окремі напрямки можуть ефективно проявити себе, і саме окремі усталені комбінації цих напрямків використовуються як конкретні форми партисипативного управління. Найбільш наочним прикладом цього є гуртки якості, широко використовувані в управлінні японськими фірмами.

Підводячи підсумок розгляду сучасних зарубіжних теорій мотивації, слід зазначити, що всі вони розроблялися переважно з урахуванням реалій американської дійсності і орієнтовані на американську систему цінностей та ідеалів, що об'єктивно ускладнює їх застосування в Росії.

У зв'язку з цим ми вважаємо за доцільне звернутися до розгляду найбільш істотних сучасних теорій мотивації, розроблених російськими вченими в умовах становлення ринкової економіки.

Сучасні системи управління мотивацією праці засновані на наступних базових передумовах:

  • • облік мотиваційних ефектів, що неминуче виникають за рахунок взаємодій вищеперелічених п'яти груп мотивів;
  • • максимальне спрощення застосовуваних критеріїв оцінки трудової діяльності персоналу і створюваних для її орієнтації стимулів до праці;
  • • обов'язковий прогноз впливу на трудову поведінку персоналу всіх заходів щодо зміни системи мотивації його праці в організації;
  • • постійний моніторинг можливих відхилень від заданих менеджером форм трудової поведінки.

Ігнорування вищевикладених принципів в сучасному суспільстві, що достатньо часто має місце в російських організаціях, об'єктивно призводить до наступних негативних моментів у трудовому поведінці персоналу:

  • • зростання числа дій з боку персоналу, які керівниками сприймаються як "невдячність" і "викликають" форми поведінки (обсяг заробітної плати збільшується, що призводить не до очікуваного зростання, а до зниження продуктивності праці тощо);
  • • нездатність ряду працівників комплексно оцінити створювані стимули до праці, що призводить до переорієнтації їх поведінки з досягнення результату на побудову неформальних відносин з керівником;
  • • звикання і, як наслідок, ігнорування персоналом стимулів до трудової діяльності;
  • • розвиток нелояльності персоналу своєї організації;
  • • неможливість формування організаційної культури управління, що різко знижує задоволеність працівників працею і ін.

Розглянемо принципи формування оптимальної системи мотивації праці на базі теорії мотиваційного комплексу трудової діяльності, сформульованої нами на початку 1990-х рр.

Під мотиваційним комплексом трудової діяльності (далі МК) слід розуміти цілісну систему, елементами якої служать раніше описані нами мотиви придбання, задоволення, безпеки, підпорядкування та енергозбереження. Окремі групи мотивів у цій теорії розглядаються не ізольовано, а як взаємозалежні частини єдиного цілого. У зв'язку з цим мотиваційний комплекс можна розглядати як якийсь "чорний ящик", зв'язок якого з навколишнім середовищем моделюється за допомогою параметрів входу і виходу, якими, відповідно, є стимули до праці, що вводяться менеджером в систему мотивації праці персоналу, і відповідна реакція працівників на їх застосування.

Між окремими групами мотивів, складових МК, є три групи зв'язків.

1. Активізують (А-зв'язку), коли посилення попереднього мотиву призводить до посилення подальшого, і навпаки. Структура A-зв'язків показана на рис. 3.6.

Структура A-зв'язків мотиваційного комплексу трудової діяльності

Рис. 3.6. Структура A-зв'язків мотиваційного комплексу трудової діяльності

2. Пригноблюючі (У-зв'язку), тобто посилення одного мотиву призводить до зменшення сили дії іншого і, навпаки. Їх структура показана на рис. 3.7.

Структура У-зв'язків мотиваційного комплексу трудової діяльності

Рис. 3.7. Структура У-зв'язків мотиваційного комплексу трудової діяльності

3. Протівоугнетающіе зв'язку (П-зв'язку). Вони діють в системі мотивації трудової діяльності персоналу не завжди, а включаються тільки при ненормальному, патологічному зміну сили дії одного з мотивів. Їх структура аналогічна структурі У-зв'язків, але спрямованість взаємовпливів повністю протилежна.

Знаючи структуру зв'язків між мотивами всередині МК трудової діяльності, можна легко прогнозувати всі зміни в трудовому поведінці працівників після трансформацій в системі мотивації їхньої праці. Припустимо, що для активізації поведінки персоналу менеджер вважає за необхідне збільшити силу дії мотивів придбання, замінивши, наприклад, погодинну форму оплати праці на відрядну. У відповідності зі структурою А- і У-зв'язків це повинно привести до посилення сили дії мотивів задоволення і зменшення сили дії мотивів безпеки. У свою чергу, посилення сили дії мотивів задоволення компенсує ослаблення мотивів безпеки і знизить силу впливу на трудову поведінку мотивів підпорядкування.

Ослаблення сили дії мотивів підкорення призведе до зменшення сили дії мотивів енергозбереження та посиленню дії мотивів придбання. І на останній стадії даного циклу зниження сили дії мотивів енергозбереження компенсує зростання сили мотивів придбання і ще більш збільшить силу дії мотивів задоволення.

Таким чином, прогноз змін у трудовому поведінці персоналу після заміни погодинної форми оплати праці на відрядну буде наступним:

  • • різко підвищиться емоційний інтерес персоналу до роботи, з'являться позитивні емоції від процесу її виконання;
  • • знизиться ступінь згуртованості всередині робочих груп, можуть утворитися мікрогруппіровкі, що переслідують свої локальні цілі, збільшується ймовірність міжособистісних конфліктів;
  • • полегшується будь інноваційна діяльність в організації.

Аналогічним шляхом можна прогнозувати наслідки і будь-яких інших змін в системі мотивації праці персоналу.

На основі базових положень теорії МК можна сформулювати кілька основних принципів прогнозування змін у трудовому поведінці персоналу при різних новаціях в системі стимулювання його праці:

  • • разове застосування будь-якого стимулу дає разове, короткочасне зміна в трудовому поведінці персоналу;
  • • не може бути створена раз і назавжди оптимальна система стимулювання трудової діяльності, бо вона повинна постійно адаптуватися до змін зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування і розвитку організації;
  • • односпрямоване вплив на всі мотиви трудової діяльності персоналу приводить (не приводить) до змін у його трудовому поведінці;
  • • посилення (зниження) сили дії однієї з груп мотивів викликає різке посилення (зниження) сили дії наступної за нею групи мотивів, розташованої в системі МК (див. Рис. 3.6 та 3.7) за годинниковою стрілкою;
  • • одномоментне й односпрямована стимулювання двох груп мотивів, розташованих поруч в структурі мотиваційного комплексу, призводить до включення в дію П-зв'язків і, отже, до збоїв у системі управління трудовим поведінкою персоналу;
  • • всі заходи щодо мотивації трудової діяльності персоналу повинні базуватися на впливі на одну або дві не поруч розташовані групи мотивів, оскільки інші варіанти або ускладнюють цю роботу, не приводячи до принципово новим результатами, або провокують збої і парадоксальні явища в системі управління персоналом організації.

Ступінь впливу окремого мотиву на трудову поведінку персоналу характеризується в менеджменті поняттям сили. Сила мотиву не має яких-небудь чітких одиниць виміру і цим терміном слід оперувати тільки у відносному сенсі, тобто на працівника X в ситуації Y мотив A надає більший вплив, ніж мотив В.

Надлишкове або дуже слабке вплив будь-якого мотиву не можна визнати ефективним, так як це може призвести до гіпермотіваціонним ефектам в трудовому поведінці або іншим видам мотиваційних збоїв. Отже, оптимальною слід визнати таку систему мотивації трудового поведінки персоналу, коли кожен працівник суб'єктивно оцінює силу дії кожної групи мотивів як нормальну. Якщо ми можемо висловити відносну силу мотивів у вигляді яких-небудь умовних одиниць (балах, відсотках, пунктах тощо), то, віднімаючи з реальних значень оптимальні для працівників показники, можна отримати числовий ряд, що характеризує відхилення діючої системи мотивації від її оптимального варіанту.

Слід зазначити, що в 1994 р кафедрою менеджменту РГТЕУ був розроблений діагностичний тест "Мотивація" і його комп'ютерна версія у формі закритого опитувальника. Результати аналізу отриманих при використанні цієї діагностичної системи результатів дають можливість:

  • • кількісно оцінити силу дії будь-якого з п'яти мотивів трудової діяльності;
  • • отримати прогноз трудового поведінки персоналу при відсутності корекцій діючої системи мотивації праці в організації;
  • • оцінити кількісно ефективність застосовуваної в організації системи мотивації праці персоналу.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук