Організація особистісної роботи керівника

Використання робочого часу. Проблема нестачі часу - одна з найважливіших в діяльності менеджера. Виграш часу - найважливіше досягнення. Тепер вже говорять "час дорожче грошей". Це обгрунтовується тим, що грошові та матеріальні ресурси так чи інакше можуть бути поповнені, а ресурси календарного часу збільшити неможливо. Тому перед менеджерами постає завдання виконувати роботу краще і в більш стислі терміни - це значить працювати більш продуктивно, але не обов'язково більш напружено.

Роботу щодо поліпшення використання часу менеджера рекомендується проводити в трьох аспектах, вивчення трудових навичок, оцінка раціональності використання часу, складання плану використання часу та виконання його.

Вивчення трудових навичок. У кожної людини розвиваються звички, яких дотримуються, не замислюючись над тим, гарні вони чи ні. Щоб отримати ясну картину про трудові навичках, треба вести облік використання часу. Перш ніж розглядати рекомендації щодо організації робочого часу, назвемо основні види його непродуктивного витрачання. Вони діляться:

  • - На притаманні нам: брак досвіду, рівня освіти або кваліфікації, неорганізованість, нераціональний розпорядок дня;
  • - Не залежні від нас: надлишок нарад, на які ми запрошені, виклики до керівництва та очікування прийому; непотрібна звітність; виконання невластивих функцій. У управлінців середньої ланки виконання невластивих функцій становить від 20 до 40% робочого часу. Наради віднімають в середньому від 25 до 35% часу. Значно дезорганізують роботу непередбачені справи: чим менш організований працівник, тим більше у нього непередбачених справ.

В якості перших кроків до підвищення організованості корисно провести самофотографией свого робочого дня - записувати виконувані справи із зазначенням витраченого на них часу.

Підсумувавши зафіксовані витрати часу за день, кожен майже напевно щодня не дорахується кількох годин. Це показує наявність особистих резервів і підштовхне до їх виявлення та використання. Накопичивши дані за тиждень, можна буде знати структуру витрат часу і співвідношення "витрати - результати". Порівняння таких самофотографій, зроблених через деякі проміжки часу, покаже зростання ефективності використання часу.

Більш рішучий спосіб отримати об'єктивну інформацію - це фотографія вашого робочого дня, проведена кимось із ваших колег. Доручити її можна тільки дружелюбно налаштованому до вас людині, так як він стає володарем негативної інформації про вас, бо в переважній більшості випадків фотографія дає обескураживающе погані результати. Але чим вони гірші, тим сильніше стимул виправити становище. Фотографія може виявитися дієвим стимулом до роботи з самовдосконалення.

Оцінка раціональності використання часу.

Коли зібрані фактичні дані про використання робочого часу, можна виділити різні види робіт (характерні для даної посади) і визначити їх питома вага до загальних витрат, наприклад, скільки часу витрачається:

  • • на одержання необхідної інформації;
  • • розподіл завдань і передачу повноважень з контролю їх виконання;
  • • поради та допомогу підлеглим;
  • • підготовку доповідей (офіційних і неофіційних) керівництву;
  • • дозвіл проблем, що виникають у підлеглих;
  • • на інші питання, що не піддаються класифікації.

Крім того, можна буде визначити, скільки часу витрачається на вирішення завдань, що повторюються і скільки на одноразові, вирішальні дії. Оцінюючи одноразові завдання, можна уникати помилок, враховувати причини успіхів і невдач. Аналіз щоденної повторюваної роботи допоможе знайти додатковий час для підвищення кваліфікації за рахунок передачі частини обов'язків підлеглим. Останнім часом при розробці режимів праці менеджерів більше уваги приділяється виділенню часу для самостійної роботи. На деяких підприємствах перша половина робочого дня керівників звільняється від поточних заходів; вони можуть займатися вивченням фінансової та виробничої документації, розробкою стратегії.

Аналіз показує, що менеджери всіх рангів чверть робочого часу радяться, причому у керівників вищого рівня засідання та наради віднімають майже половину часу.

Основною причиною марнотратства часу є нездатність правильно оцінити ситуацію, відокремити головні завдання від другорядних і встановити реальні терміни виконання. Керівники всіх рангів повинні постійно мати перелік першочергових завдань, розділених на три категорії: потребують термінового рішення, рішення в звичайні терміни і рішення по мірі можливого. Необхідною умовою для керівника є неухильне дотримання термінів, ним же встановлених.

Одним з ефективних способів економії робочого часу є обмеження так званої політики відкритих дверей. Часто зустрічаються менеджери, двері яких постійно відкриті для підлеглих, до них йдуть консультуватися з питання, що веде до нераціонального використання робочого часу. Слід дотримуватися правила: двері відкриті для обговорення нагальних проблем, а з поточними питаннями звертатися тільки у встановлені години прийому.

Кількість відвідувань може бути скорочено, якщо підлеглі засвоять, що при кожному відвідуванні керівник запитає у них: у чому суть проблеми? які перешкоди на шляху вирішення? що конкретно вони пропонують? чому?

У цих питаннях закладені здорові управлінські судження:

  • • вони змушують думати кожного, хто ставить або формулює яке-небудь питання;
  • • спонукають людину до прийняття відповідальності за дії та результати;
  • • сприяють передачі частини своїх повноважень підлеглому, так як він, пропонуючи рішення, насправді просить права прийняття самостійних рішень, що стосуються його роботи;
  • • породжують почуття колективізму. Підлеглий, звертаючись до керівника, надає йому всю необхідну інформацію, грунтуючись на якій, керівник може прийняти розумне рішення.

Складання планів роботи. У практиці планування роботи менеджерів розрізняють:

  • 1) довгострокові плани роботи, які охоплюють річний період, але містять також окремі завдання, що вимагають для виконання кілька років;
  • 2) робочі плани по основних завдань на строк від трьох до шести місяців з урахуванням довгострокових планів та інших документів;
  • 3) місячні або тижневі розпорядки дня, що містять графіки робіт на кожен день.

Перші два види - це особисті плани роботи менеджера. Вони містять лише ті питання, на вирішенні яких менеджер концентрує свою увагу. Третій вид відображає розпорядок роботи організації.

Складання регламенту роботи організації зазвичай починають з визначення розпорядку робочого часу директора. Кожен його день повинен бути присвячений вирішенню конкретних питань, випадкових робіт повинно бути якомога менше. Потрібно передбачати рівномірне завантаження, доцільну послідовність робіт і регламентовані контакти з співробітниками.

Розпорядок часу директора необхідно доводити до всіх керівних працівників організації та у відповідності з ним розробляти розпорядок для помічників та заступників директора, а також інших менеджерів. При цьому слід встановлювати певний час для обходу керівниками своїх підрозділів, для відвідування вищестоящих начальників, нарад та інших видів діяльності. Наявність і дотримання такого розпорядку дозволяє з мінімальними витратами відшукувати потрібних працівників, багато питань вирішувати по телефону, зосереджуватися на вирішенні виникаючих питань.

Наявність графіків роботи сприяє введенню планових почав у діяльність менеджерів, однак вони занадто часто носять формальний характер. Реальні ситуації призводять до порушення менеджерами планового режиму. Основні причини цього:

  • • слабке поширення практики делегування повноважень;
  • • переконаність керівників у раціональності "політики відкритих дверей";
  • • наявність постійних проблем, що не піддаються оперативному вирішенню;
  • • незадовільна дисципліна виконання.

Графіки роботи міцно входять в життя там, де перші керівники докладають достатньо зусиль для цього. Інші роботи, які виконує тільки даний керівник або підпорядкований йому апарат, не слід строго регламентувати, оскільки це призводить до погіршення використання часу. Необхідно на кожен день складати перелік завдань за ступенем важливості і намагатися щодня вирішувати їх в такій же черговості.

У процесі робочого дня слід робити перерви тоді, коли це потрібно, а не коли з'явиться можливість, щоб не виснажити себе до межі і не втратити значно більше часу.

Тижневий план повинен відповідати таким основним вимогам:

  • • забезпечення ефективної взаємодії менеджера з персоналом даної і зовнішніх організацій;
  • • достатня конкретність, але без зайвої деталізації;
  • • збалансованість за витратами часу на окремі види діяльності;
  • • достатня гнучкість, що допускає в необхідних випадках перебудову залежно від конкретних умов;
  • • забезпечення особового робочого часу менеджера.

Остання вимога дуже часто упускається з виду в чому з вини самого менеджера. Особистий час менеджера необхідно йому для підготовки і прийняття рішень по перспективним питань, аналізу поточних справ, що вимагають особливого підходу. Якщо не відводити на це спеціальний час, то питання такого роду не отримають ефективного вирішення. Під час особистої роботи менеджер може мати контакти з співробітниками, але вони повинні проходити виключно з ініціативи самого керівника.

У реальній обстановці виникають ситуації, що призводять до тих чи інших відхилень від планового графіка. Вимога гнучкості якраз і означає можливість його перебудови в залежності від конкретних умов.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >