Причини конфліктних ситуацій

Вони класифікуються в менеджменті на зовнішні, внутрішні, функціональні, що випливають з неправильної критики під час суперечок і дискусій і наслідки помилок менеджера в міжособистісному спілкуванні.

Зовнішні причини мають джерело за межами системи, в яку включені учасники конфлікту. До основних з них відносяться:

  • • недоліки соціально-економічного та побутового характеру, наприклад, негативні емоції, викликані поганою роботою транспорту, громадського харчування та ін .;
  • • збої в організації технологічного процесу (нечіткі вказівки керівника, неритмічність отримання інформації тощо);
  • • послаблення контролю виконання (за одне і те ж порушення працівника вперше прощають, а в другій - несподівано для нього, карають);
  • • новини дня (всілякі суперечки і емоційна форма їх розвитку);
  • • погана організація видачі заробітної плати та ін.

Внутрішні причини конфліктів випливають з особливостей міжособистісних відносин їх учасників:

  • • внутригрупповая несумісність у вигляді антипатії, відчуженості і т.п .;
  • • ослаблення взаємного контролю всередині групи, коли невиконання тих чи інших функцій спочатку не помічається, що призводить до їх повторення, потім слід емоційний вибух обурення, який зазвичай переростає в конфлікт;
  • • особисті особливості членів групи, наприклад звичка одного з них постійно використовувати часник як засіб профілактики від грипу.

Функціональні причини, як правило, неминуче мають місце в будь-якій організації, так як вони пов'язані з різним підходом до вирішення завдань управління. Їх основні види наступні:

  • • розподіл обмежених ресурсів, коли всім дати не можна і треба вибрати одного одержувача;
  • • взаємозалежність завдань, тобто наявність послідовності операцій, яку не можна порушити (завжди, наприклад, можна звинуватити в поганій якості продукції постачальників сировини, устаткування та ін.);
  • • відмінність у цілях діяльності формальних груп (відділ маркетингу зацікавлений у зростанні запасів для забезпечення безперебійності продажу, а фінансовий відділ - в їх скороченні для прискорення обороту капіталу);
  • • відмінність у ціннісних орієнтаціях (найманий персонал зацікавлений в скороченні дивідендів та збільшення заробітної плати, а акціонери, як правило, навпаки);
  • • незадовільні комунікації, які призводять до спотворення або втрати інформації, наслідком чого є неправильне розуміння ситуації, що склалася.

Причини, що випливають з неправильної критики, пов'язані з неправильним поведінкою учасників суперечок і дискусій. До них відносяться:

  • • зайва емоційність виступу з метою посилення конструктивності пропозицій, що часто викликає у людей несвідоме опір навіть на шкоду собі;
  • • критика опонента з метою показати свою ерудицію;
  • • критика з метою під слушним приводом звести особисті рахунки з опонентом;
  • • критичні виступи не з конструктивною метою, а для підвищення або збереження свого статусу в робочій групі;
  • • критика опонентів для перестраховки (працівник має інформацію про негативне ставлення керівника до предмета дискусії і першим, несподівано для всіх, починає виступати з критичними зауваженнями);
  • • агресивна дискредитація опонента в цілях попередження його критики на свою адресу;
  • • критика у відповідь на критику замість аргументованого обгрунтування своєї точки зору;
  • • критика з метою емоційної розрядки.

Основними помилками менеджера в міжособистісному спілкуванні, які можуть провокувати конфлікти, є:

  • • резонерство, коли менеджер не знає, як вирішити проблему, і виходить з положення за допомогою звучних фраз моралізування ("... ми повинні віддати всі сили для вирішення цього питання ..." тощо);
  • • підвищений рівень домагань менеджера, тобто, не володіючи належними здібностями і знаннями, він користується низьким повагою персоналу і компенсує це у формі примусових знаків уваги, наприклад, вимагає вставати при його появі та ін .;
  • • скептицизм як небажання менеджера приймати чужі ідеї або перевагу в будь-яких професійних аспектах діяльності;
  • • загострення уваги на дрібницях, тобто менеджер не розуміє причину поганої роботи і замість чітких вказівок наполегливо вимагає усунути якесь несуттєве явище, наприклад, забороняє приходити на роботу в джинсах і т.п .;
  • • відмова від серйозної аргументації, коли керівник не може дати пряму відповідь на поставлене питання, і завуальовано обманює персонал ("все буде добре", "поживемо, побачимо" і т.п.);
  • • натиск - зайве сильний емоційний натиск менеджера на персонал, який викликає або подібний емоційний відповідь, або апатію за типом гіпермотіваціі;
  • • псевдоаргументація, коли менеджер свої доводи не доводить, а чужі бездоказово скасовує ("все це дурниці, робіть, як я сказав" і т.п.);
  • • ригідність в області прийняття рішень, що дратує кваліфікованих працівників;
  • • переадресування енергії, тобто менеджер з великим ентузіазмом вирішує другорядні проблеми, а питання, що хвилюють персонал, відкладає;
  • • самовиправдання як упереджений пошук причин, що виправдовують свої помилки, замість їх визнання;
  • • дратівливість у формі постійного застосування психологічної розрядки на конкретну особу (формування "козла відпущення");
  • • проекція - приписування іншим особам своїх негативних рис і боротьба за їх викорінення (керівник-хабарник намагається боротися з цим явищем в середовищі чесних підлеглих);
  • • відхід від реальності, коли менеджер, розуміючи свою некомпетентність, намагається перекласти рішення на персонал ("спробуйте самі без мене хоча б щось зробити").

Практичний менеджер повинен чітко знати всі причини конфліктних ситуацій і намагатися уникати їх проявів у своїй діяльності.

Розглянемо способи усунення конфліктів, найбільш часто застосовуються в системі управління організацією. Їх умовно можна розділити на дві категорії:

  • 1) структурні, коли вплив виявляється на утримання конфлікту (більш характерні для продуктивних конфліктів);
  • 2) міжособистісні - вплив виявляється на учасників конфліктів (частіше застосовують для вирішення неконструктивних конфліктів).

Слід відразу зауважити, що менеджер, який не бажає псувати відносини з людьми, активно не впливає на конфлікти і схильний до компромісів, підсилює їх глибину і частоту появи, оскільки не усуває їх причин.

У менеджменті виділяють п'ять основних структурних способів усунення конфліктів:

  • 1) на основі чіткого опису робочих місць, тобто прав, обов'язків, функцій, ресурсів та інформаційного забезпечення кожного працівника можна створити ситуацію, коли персоналу буде просто нічого ділити між собою, так як їх інтереси не будуть перетинатися;
  • 2) шляхом введення жорсткої системи єдиноначальності, коли рішення приймає тільки одна людина;
  • 3) на основі встановлення загальних оціночних показників, коли стимулювання праці здійснюється не шляхом врахування індивідуальних показників, а за підсумками роботи організації в цілому;
  • 4) на базі використання системи заохочення безконфліктної роботи - при наявності конфліктних ситуацій для їх учасників знижується обсяг матеріальних виплат за підсумками праці;
  • 5) дозвіл з урахуванням цілей конфліктів. Визначається справжня причина конфлікту. При цьому менеджер повинен пам'ятати, що учасники схильні її приховувати і публічно використовувати зовсім інший привід (наприклад, кожна з двох угруповань намагається висунути свою кандидатуру на ключову посаду, однак, оскільки один з кандидатів єврей, то підтримуюча його угрупування звинувачує іншу в антисемітизмі). Після виявлення справжньої причини менеджер повинен зробити мету конфлікту недосяжною для її учасників (наприклад, призначити свою кандидатуру на ключову посаду).

Міжособистісні способи усунення конфліктів діляться на сім основних видів:

  • 1) ухилення - вироблення у працівників установок на неучасть у конфліктах;
  • 2) згладжування - формування шляхом тренінгу персоналу думки, що будь-який конфлікт для нього невигідний, і це абсолютна істина;
  • 3) примус, тобто силове придушення однієї зі сторін у конфлікті;
  • 4) вирішення проблеми. Останній спосіб складається з трьох стадій. По-перше, для учасників конфлікту проблема визначається в категоріях цілей, а не рішень (доводиться, що вийде в результаті вирішення проблеми, а не акцентується увага на правильності позиції кожного учасника конфлікту). По-друге, приймається система розрахунку ефективності управлінського рішення, яка влаштовує кожну сторону. По-третє, проводиться розрахунок і приймається рішення;
  • 5) емоційний вибух - свідома провокація менеджером емоційного обурення персоналу проти учасників конфлікту (відмова від виплати премій, мотивований зниженням ефективності роботи організації в результаті конфлікту);
  • 6) видалення однієї зі сторін. Застосовується в крайніх випадках. Шляхом звільнень, переміщень і т.п. створюється ситуація, коли конфліктуючі сторони не мають більше можливостей для контактів;
  • 7) використання компромісу, тобто прийняття рішення, коли шляхом взаємних поступок учасники конфлікту приходять до думки, яке в тій чи іншій мірі їх влаштовує.

Останній спосіб зовні виглядає дуже ефектно і початківці або малокомпетентні менеджери дуже часто намагаються його використовувати. Однак при подібному варіанті спірна проблема до кінця не вирішується, кожна сторона не задовольняє в повному масштабі свої вимоги і, якщо причина конфлікту актуальна, зберігається грунт для його поновлення.

Компроміс як спосіб вирішення конфлікту можна використовувати тільки в двох випадках:

  • 1) коли причина конфлікту носить тимчасовий характер і треба на якийсь період погасити емоції його учасників;
  • 2) якщо менеджер не знає способів вирішення проблеми або поки не готовий її вирішити і йому треба забезпечити собі резерв часу для остаточних дій.

У практиці практичного менеджменту часто виникають ситуації, коли необхідно налагоджувати відносини з так званими важкими людьми. В системі побудови міжособистісних відносин в організації під важкими людьми прийнято розуміти осіб, особливості поведінки яких різко ускладнюють нормальні взаємини з ними, викликають у оточуючих негативні емоції і ускладнюють конструктивний обмін інформацією. Можна виділити шість типів важких людей, спілкування з якими провокує розвиток конфліктних ситуацій і утрудняє їх позитивне вирішення.

  • 1. Сверхрігідний тип. Його основною рисою поведінки є грубість і впевненість, що будь-яка конфліктна ситуація має бути вирішена тільки на його користь. Ці особи зазвичай повністю впевнені у своїй правоті або ж дуже бояться розкриття своєї неправоти. Якщо причина конфлікту з особою подібного типу не важлива, то обов'язково слід використовувати стиль пристосування або ухилення. В інших випадках треба дати можливість противнику сверхрігідного типу повністю розрядити свої емоції, не вступаючи з ним у будь-який діалог. Потім спокійно треба викласти свою точку зору, не піддаючи сумніву його правоту і попросити його логічно спростувати ваші аргументи.
  • 2. Приховано агресивний тип. Подібний людина, при зовнішній лояльності своєї поведінки, зазвичай намагається в конфліктній ситуації використовувати "закулісні махінації" та інші форми прояву прихованої агресії. Причини такої поведінки лежать в сто глибокої переконаності, що він повністю прав, але не володіє достатньою владою або впливом, щоб діяти відкрито. При конфлікті з подібним чоловіком ніколи не можна застосовувати стиль ухилення або стиль пристосування, так як це буде провокувати його на подальший розвиток подібних форм поведінки. В даному випадку найбільш ефективним є стиль конкуренції з використанням публічних форм викриття прикладів його неетичної поведінки.
  • 3. Емоційно вибуховою тип. Людина, яка намагається взяти конфліктну ситуацію під контроль шляхом емоційних вибухів за типом істерики. Причини такої поведінки лежать зазвичай в розвитку почуття страху і безпорадності, що провокує бажання налякати супротивників, або викликати у них почуття жалості. При вирішенні конфліктної ситуації з людиною подібного

типу треба поводитися аналогічно поведінці з індивідуумом сверхрігідного типу. Принципова відмінність тут полягає в тому, що особа емоційно вибухового типу, після спалаху емоцій часто переживає почуття сорому і готово до поступок і компромісів.

  • 4. Маніакальний тип, тобто людина, яка схильний у всіх негативних ситуаціях звинувачувати тільки інших людей. У конфліктній ситуації подібного особі треба дати можливість у повному обсязі викласти всі свої скарги і претензії, вказав йому зовнішнє співчуття і схвалення. Далі можна застосувати стиль ухилення або стиль співробітництва в залежності від ваших інтересів у вирішенні виниклої проблеми.
  • 5. Скритний тип. Подібні особи зазвичай приховують причини свого конфліктної поведінки і не бажають співпрацювати у вирішенні виниклої ситуації. Причину конфліктної ситуації при роботі з особою подібного типу можна виявити тільки одним шляхом: ставлячи йому запитання в такій формі, яка не дозволяє висловити відповіді тільки словами "так" або "ні". При цьому слід визнавати правоту цієї людини в конфлікті, мотивуючи його до подальшого проясненню своєї позиції. При отриманні достатньо повної інформації слід застосувати стиль і спосіб усунення конфліктної ситуації відповідно до вищевикладених правилами їх застосування.
  • 6. Конформний тип, тобто людина, яка завжди з вами погоджується, визнає вашу правоту, бере на себе будь-які зобов'язання і ніколи їх не виконує. Для виходу з конфліктної ситуації з подібним особою має сенс, за обставинами, чітко дотримуватися або стилю конкуренції, або ухилення.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >