Якість і ефективність управлінських рішень

Ефективність в загальному вигляді - результативність чого-небудь (виробництва, праці, управління і т.д.). В економічній теорії розрізняють два види ефективності: економічну і соціальну. Економічна ефективність характеризує відношення отриманого результату до витрат, соціальна - ступінь задоволення попиту населення (споживачів, замовників) на товари і послуги. Часто їх об'єднують єдиним терміном - соціально-економічна ефективність, який найбільшою мірою відноситься до оцінки управлінських рішень, так як вони направлені на стан і поведінку людей і мають високе соціальне значення, а їх оцінка лише з позицій економічного ефекту не зовсім коректна. В останні десятиліття зростає необхідність оцінки по багатьом управлінським рішенням екологічної ефективності, відображає як позитивне, так і негативний вплив їх реалізації на екологічну обстановку. Тут, як правило, відображаються можливі витрати організації на усунення негативного впливу на навколишнє середовище, штрафи та інші пов'язані з цим платежі або їх економія при позитивному впливі на навколишнє середовище.

Якість - з позицій філософії висловлює сукупність істотних ознак, особливостей і властивостей, які відрізняють один предмет або явище від інших і надають йому визначеність. Якість результату праці продукції, послуги, інвестиційного проекту, управлінського рішення і т.д. пов'язане з поняттями "властивість" і "корисність". Властивість результату праці визначає об'єктивні сторони без оцінювання його важливості для споживача (наприклад, технічний рівень продукції, проекту), корисність - здатність даного результату праці приносити користь і задовольняти конкретного споживача. Звідси, якість управлінського рішення - сукупність властивостей, що обумовлюють його здатність задовольняти певні потреби відповідно до призначення. У практиці діяльності організацій ефективність і якість нерозривні і взаимообусловливают один одного. Рішення не може бути високоефективним, якщо воно має низьку якість і, навпаки, воно не може бути якісним якщо неефективно, тобто ефективність - одна з характеристик якості і якість - істотний чинник ефективності.

Ефективність і якість управлінського рішення визначаються всією сукупністю процесів управління, складових його відносно самостійні і взаємопов'язані в технологічному циклі етапи: розробка, прийняття та реалізація рішень. Відповідно до цього необхідно розглядати модифікації управлінського рішення - ефективності та якості теоретично знайденого, прийнятого ЛПР і практично реалізованого рішення.

На етапах розробки і прийняття якість управлінського рішення - це ступінь відповідності параметрів обраної альтернативи рішення певній системі характеристик, яка задовольнить його розробників і споживачів і забезпечує можливість ефективної реалізації. На етапі реалізації - якість управлінського рішення виражається в його фактичної ефективності, ефективності реалізації.

До числа основних характеристик, що визначають якість рішень, відносяться: обгрунтованість, своєчасність, несуперечність (узгодженість), реальність, повнота змісту, повноважність (владність), збалансованість обов'язків і прав, ефективність.

Обгрунтованість рішення визначається: ступенем врахування закономірностей функціонування і розвитку об'єкта управління, тенденцій розвитку економіки і суспільства в цілому, компетентністю його розробляють фахівців і ЛПР. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, всю повноту потреб керованого об'єкта. Для цього необхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованої системи і зовнішнього середовища. Потрібно ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної та світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації, форм і методів менеджменту, теорії та практики розробки і прийняття рішень, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій. Обґрунтованим може бути лише те рішення, яке прийнято на основі достовірної, систематизованої і науково обробленої інформації, що досягається використанням наукових методів розробки та оптимізації рішень.

Таким чином, обгрунтованість рішення забезпечується наступними основними факторами:

  • - Урахуванням вимог об'єктивних економічних законів і закономірностей, чинного законодавства та статутних документів;
  • - Знанням і використанням закономірностей і тенденцій розвитку об'єкта управління і його зовнішнього середовища;
  • - Наявністю повної, достовірної, своєчасної інформації;
  • - Наявністю спеціальних знань, освіти і кваліфікації розробників і ЛПР;
  • - Знанням і застосуванням ЛПР основних рекомендацій менеджменту та теорії прийняття рішень;
  • - Використовуваними методами аналізу та синтезу ситуацій.

Наростаюча складність і комплексність розв'язуваних проблем та наслідків прийнятих в управлінні діяльністю сучасних компаній вимагає для розробки та прийняття обґрунтованих управлінських рішень універсальних знань, що обумовлює все більш широке поширення колегіальних форм прийняття рішень.

Обгрунтованість управлінських рішень може досягатися виконанням наступних дій:

  • - Визначення умов для формування допустимих варіантів;
  • - Складання переліку показників, що характеризують істотні властивості знайдених варіантів рішення і розробка шкал для їх вимірювання;
  • - Відсів нераціональних варіантів і визначення діапазону можливих значень кожного показника з використанням різноманітних математичних і евристичних методів;
  • - Виявлення структури переваг ОПР;
  • - Формування критерію або правил оцінки варіантів рішення;
  • - Вибір найкращого варіанта управлінського рішення або уточнення структури переваг ОПР.

Реалізація цих дій не завжди гарантує високу якість і ефективність рішень, так як вибір альтернатив істотно утруднений через таких особливостей.

  • 1. багатоаспектний характер оцінок ефективності альтернатив. При визначенні можливих варіантів рішення і тим більше при виборі з них найбільш доцільного доводиться виробляти економічну, техніко-технологічну, соціальну, політичну, екологічну оцінки. При цьому кожна має кілька підходів. Наприклад, вартісна оцінка, згідно з міжнародними, європейським і російським стандартам використовує витратний, ринковий (порівняльний) і прибутковий підходи, в яких використовуються різні методи залежно від об'єкта і завдань оцінки. При виборі варіантів розвитку відкритого акціонерного товариства необхідно враховувати всю сукупність стейкхолдерів, оскільки прийняті рішення можуть істотно впливати на різні групи людей, що збільшує кількість можливих оцінок (як по відношенню до них, так і з їх боку). У багатьох випадках необхідно враховувати зміни оцінок в часі. При цьому все частіше виникають проблеми обліку нових типів оцінок, які характеризують наслідки прийнятого рішення в різні моменти майбутнього.
  • 2. Труднощів виявлення і зіставлення всіх аспектів порівняння альтернатив. Існування різнорідних аспектів оцінки альтернатив ставить перед розробниками і ЛПР важкі проблеми їхнього зіставлення. Тут слід мати на увазі, що таке зіставлення суб'єктивно і тому може бути піддано критиці. Це посилюється у багато разів при колегіальному прийнятті рішень, де у кожного з членів приймає рішення колективного органу можуть бути різні заходи зіставлення різнорідних якостей. Одні учасники розробки та прийняття рішень можуть бути зацікавлені в основному в економічних критеріях, інші - в політичних, треті - в екологічних і т.д.
  • 3. суб'єктивний характер оцінок ефективності та якості альтернатив. Багато хто з них можна отримати або шляхом побудови спеціальних моделей, або шляхом збору і обробки експертних висновків. Обидва способи пов'язані з використанням суб'єктивних оцінок або фахівців розробляють моделі, або експертів. При виборі альтернатив необхідно враховувати, що надійність подібних суб'єктивних оцінок не може бути абсолютною. Навіть при повній одностайності експертів можлива ситуація, коли їх оцінки виявляться неправильними. Можливо також існування різних моделей або розбіжність оцінок експертів. Отже, кілька альтернатив можуть мати різні оцінки, і результат вибору залежить від того, які з них будуть використані ЛПР.

Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішення не повинно ні відставати, ні випереджати потреби в ньому розвитку ситуації. Навіть найоптимальніше (з доцільних для ЛПР) рішення, розраховане на отримання найбільшої соціально-економічної ефективності, може виявитися марним, якщо буде прийнято пізно. Воно може навіть принести певний збиток. Передчасні рішення не менш шкідливі для організації, ніж запізнілі. Вони не мають умов, необхідних для реалізації та розвитку, і можуть дати імпульси для розвитку негативних тенденцій, не сприяють вирішенню вже "перезрілих" завдань і ще більше погіршують і без того хворобливі процеси.

Несуперечність (узгодженість). Розрізняють внутрішню і зовнішню несуперечність рішення. Під внутрішньою непротиворечивостью рішень розуміється відповідність цілей і засобів їх досягнення, складності вирішуваної проблеми і методів розробки рішення, окремих положень рішення один одному і змістом рішення в цілому. Під зовнішньою непротиворечивостью рішень - їх наступність, відповідність стратегії, цілям компанії і раніше прийнятим рішенням (дії, необхідні для реалізації одного рішення, не повинні заважати виконанню інших). Досягнення поєднання цих двох умов і забезпечує узгодженість і несуперечність управлінського рішення. Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Прийняті раніше рішення при необхідності повинні відмінятися або коригуватися, якщо вони вступають у протиріччя з новими умовами діяльності керованої системи. Поява суперечать один одному рішень - наслідок поганого пізнання і розуміння законів суспільного розвитку, прояви низького рівня управлінської культури.

Реальність. Рішення має розроблятися і прийматися з урахуванням об'єктивних можливостей організації, її потенціалу. Іншими словами, матеріальні, фінансові, інформаційні та інші ресурси, можливості організації повинні бути достатні для ефективної реалізації обраної альтернативи.

Повнота змісту рішень означає, що рішення повинне охоплювати всю сукупність параметрів керованого об'єкта, необхідних для забезпечення досягнення цілей, всі сфери його діяльності, усі напрямки розвитку. Зміст управлінського рішення має відображати:

  • - Мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку керованого об'єкта, на який спрямована рішення;
  • - Ресурси, використовувані для досягнення цих цілей;
  • - Основні шляхи і способи досягнення цілей, основні методи виконання робіт, що визначають реалізацію цілей рішення;
  • - Терміни досягнення цілей, початок і закінчення їх забезпечують робіт;
  • - Порядок взаємодії між підрозділами і окремими працівниками.

Важливою вимогою управлінського рішення є полномочност' (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які надані регламентуючими його діяльність організаційними документами. Збалансованість прав і відповідальності кожного ЛПР - постійна проблема, пов'язана з неминучим виникненням нових завдань розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання. Невідповідність службових обов'язків прав прийняття рішень у ОПР - одна з поширених помилок в практиці управління. Покладаючи відповідальність за виконання певних обов'язків на керівників нижчестоящих щаблів, керівник вищого рівня має надати їм і необхідні повноваження в рамках даної відповідальності. Всі, кому доручена певна робота і хто несе відповідальність за її виконання, повинні бути наділені відповідними повноваженнями. Відповідальність не може бути вже повноважень; повноваження не можуть бути ширше відповідальності.

Рішення в системі управління повинно прийматися, як правило, на тому рівні, де виникла ситуація, проблема, і по можливості тією особою (ланкою управління), яке розпорядженні найбільшою інформацією з даного питання. Ця вимога випливає зі змісту технологічного циклу управління, де інформаційний, оптимізаційний, організаційний і контрольний блоки процесів управління тісно взаємопов'язані. Тому, отримавши інформацію, ЛПР повинен прийняти відповідне рішення, організувати і проконтролювати його виконання.

Недоцільно процедуру вирішення штучно вилучати з єдиного технологічного процесу управління і передавати її у вищестоящий рівень керуючої системи. Чим далі від керованого об'єкта, в рамках якого виникла ситуація, тим вище витрати на його прийняття і нижче оперативність управління, реакція на виниклу ситуацію. Рішення має прийматися на рівні ієрархії управління, якому відповідає ситуація по об'єкту управління і компетенції ЛПР. При цьому найважливіше значення має дотримання принципу єдності розпорядження. Необхідно, щоб рішення, розпорядження виконавцю виходило від безпосереднього керівника. На практиці іноді спостерігається порушення цього принципу, і вищий керівник віддає розпорядження "через голову" нижчестоящих керівників.

Єдність розпорядження забезпечується дотриманням ЛПР зони контролю, під якою розуміється частина керованої системи (елемент), виділена відповідно до її організаційним побудовою і контрольована наділеним відповідними повноваженнями конкретним ЛПР. Виділення таких частин може проводитися по ресурсах, функціям, підрозділам, параметрам. При цьому кожен ЛПР контролює, згідно системному підходу, вхід (ресурси) та його розподіл між складовими даний керований об'єкт елементами, вихід (результати діяльності) по кожному елементу і керованої об'єкту в цілому і відносини між елементами об'єкта управління та його зовнішнім середовищем. На ріс.1.11 схематично зображені зони контролю ЛПР, виділені в організації по підрозділах.

Зі схеми видно, що керівник верхнього рівня ієрархії управління контролює вхід і вихід керованої ним системи, входи і виходи складових її елементів (підрозділів); керівники нижнього рівня ієрархії управління контролюють вхід і вихід свого підрозділу і складових його робочих місць; співробітники підрозділів контролюють вхід і вихід свого робочого місця як системи. Таким чином, створюється система, в якій в управлінні дотримані принципи системного підходу, дотримання "зон контролю" та подвійного контролю.

Кожна контрольна точка в схемі контролюється керівником даного підрозділу як його вхід і вихід і вищестоящим керівником як взаємозв'язок між підлеглими йому підрозділами і зовнішнім середовищем.

Схема зон контролю керівників у дворівневій системі управління

Рис. 1.11. Схема зон контролю керівників у дворівневій системі управління:

потік ресурсів;

потік корисного результату діяльності;

втрати і відходи;

А, В, С, A1, Aj, Am, В1, Bj, Вm, С1, Сj, Сm, - точки контролю керівника верхнього рівня ієрархії (сукупності підрозділів, наприклад, департаменту); A1, B1, С1,

А11, A1i, А1N, В11, В1i, В1N, С11, З 1i, С1n, - точки контролю керівника нижнього рівня ієрархії управління (одного з підрозділів, наприклад відділу департаменту)

Отже, управлінське рішення може вважатися якісним, якщо воно відповідає всім перерахованим вище вимогам. Причому мова йде саме про систему вимог, оскільки недотримання хоча б одного з них призводить до зниження якості рішення і, отже, до втрати ефективності, труднощам або навіть неможливості його реалізації.

Якість та ефективність управлінського рішення визначається безліччю факторів, що діють протягом всього технологічного циклу управління або на окремих його стадіях, що мають внутрішньосистемний

або зовнішній (вплив навколишнього середовища), об'єктивний чи суб'єктивний характер. До найбільш істотних факторів належать:

  • 1) закони об'єктивного світу, пов'язані з прийняттям та реалізацією управлінського рішення;
  • 2) формулювання мети - для чого приймається управлінське рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як виміряти, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;
  • 3) обсяг і цінність располагаемой інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не стільки обсяг інформації, скільки її цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;
  • 4) час розробки управлінського рішення - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поведінки політиків);
  • 5) організаційна структура управління, певна організаційними документами (формальна) і фактично існуюча (неформальна). Фактично існуюча (діюча) структура управління практично у виняткових випадках збігається з обумовленою відповідними організаційними документами, в рамках якої потрібно діяти всім працівникам організації. Необхідність обліку цієї вимоги нерідко є умовою прийняття не саму оптимального варіанту рішення;
  • 6) форми і методи управлінської діяльності, у тому числі розробки та реалізації управлінського рішення;
  • 7) стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);
  • 8) система оцінок рівня якості та ефективності управлінського рішення;
  • 9) ступінь ризику, пов'язана з наслідками реалізації рішення. Даний фактор вимагає застосування різних методик оцінки ризиків (фінансових, економічних і т.д.); відповідно, керівник повинен володіти навичками виконання такого аналізу;
  • 10) засоби оргтехніки, включаючи інформаційно-обчислювальні мережі. Застосування сучасних інформаційних систем - потужний фактор активізації процесу розробки, прийняття та реалізації рішень. Воно вимагає певних знань і навичок використання сучасних інформаційних технологій в управлінні діяльністю організацій.
  • 11) суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Процес прийняття рішення, вибір конкретного варіанту має творчий характер і залежить від конкретної особистості, її стану в момент прийняття рішення. Особистісні оцінки ЛПР виступають як компаса, що вказує йому бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на прийняті рішення. До особистісним факторів належать:
    • - Психологічний стан ЛПР в момент прийняття рішення. У стані дратівливості, завантаженості іншими рішеннями ЛПР може прийняти по даній ситуації одне рішення, а в гарному настрої, будучи відносно вільним - інше;
    • - Міра його відповідальності, обумовлена як внутрішнім почуттям відповідальності за свої дії, так і регламентують його діяльність документами;
    • - Рівень знань з даного питання. Чим більше рівень знань ЛПР про об'єкт, на який спрямована рішення, і його зовнішньому середовищі, тим більша ймовірність прийняття ним якісного та ефективного вирішення;
    • - Досвід, який як основний ресурс розробки і здійснення рішень є визначальним фактором адекватного сприйняття реальної оцінки та ефективної реакції ЛПР на події, являє собою певний банк апробованих і адаптується варіантів, в якому черпаються аналоги і прообрази розроблюваних, прийнятих і реалізованих рішень;
    • - Інтуїція, судження (здоровий глузд) і раціональність ЛПР. Інтуїція проявляється як деякий осяяння або миттєве розуміння ситуації без використання раціонального мислення. Однак подібного озарінням зазвичай передує довга і копітка робота свідомості. Спочатку за допомогою спостереження інформація накопичується в пам'яті, систематизується і розташовується в певному порядку. Часто таким шляхом, в основному, приходять до доцільного вирішення проблеми. Якщо цього не відбувається, підключаються інтуїція і уява, що породжують численні ідеї та асоціації. Одна з ідей може викликати інтуїтивне прозріння, яке ніби виштовхує відповідну ідею з підсвідомості у свідомість. Інтуїція - це потужний інструмент прийняття рішень, який потребує постійного розвитку і повинен активно використовуватися в управлінській діяльності. При прийнятті рішення ЛПР часто грунтуються на власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Інтуїція розвивається в міру набуття досвіду. В основі рішень, заснованих на судженні, лежать знання і осмислений досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, з поправкою на сьогоднішній день, вибирається той варіант, який приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації за старих часів. Однак, здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною. При такому підході ЛПР прагне діяти переважно в тих напрямках, які йому добре знайомі, в результаті чого ризикує упустити гарний результат в іншій області, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї;
    • - Обраний ЛПР критерій стратегії ризику: оптимізму, песимізму чи байдужості. Критерій оптимізму (maximax) визначає вибір альтернативи, яка максимізує максимальний результат для кожної альтернативи, песимізму (maximin) - альтернативи, яка максимізує мінімальний результат для кожної альтернативи, байдужості - альтернативи з максимальним середнім результатом (при цьому діє негласне припущення, що кожне з можливих станів керованої системи може настати з однаковою ймовірністю: в результаті вибирається альтернатива, що дає максимальну величину математичного очікування).

На стадії реалізації ефективність рішень визначають наступні чинники:

  • - Рівень розвитку і стану керованої системи, її техніки, технології, персоналу (кадрів), організації та економіки. При високому рівні розвитку всіх компонентів керованої системи при реалізації рішення може бути отримана велика ефективність, ніж передбачена рішенням, і навпаки, при низькому рівні досить важко забезпечити ефективність, визначену в рішенні;
  • - Соціально-психологічний клімат в реализующем рішення колективі. Основним критерієм соціально-психологічного клімату виступає рівень зрілості колективу, під яким розуміється ступінь збігу індивідуальних і колективних інтересів. Чим вище рівень зрілості колективу, тим він більш керований, що є необхідною умовою його ефективної діяльності;
  • - Авторитет керівників, які забезпечують реалізацію рішення. Чим вище авторитет керівників, тим більш керований колектив і, відповідно, вище рівень ефективності його діяльності;
  • - Дієвість механізму управління діяльністю колективу, яка виражається в сутності управління як створення умов спонукають людей до необхідних для досягнення цілей діям;
  • - Час реалізації рішення. Своєчасно прийняте якісне і ефективне рішення при несвоєчасній його реалізації може виявитися не тільки неефективним, а непотрібним;
  • - Відповідність чисельності та кваліфікації (освіти, вміння та досвіду) кадрів обсягом та складністю робіт з реалізації рішення. При чисельності кадрів менше необхідної для реалізації рішення складно дотриматися її терміни. При кваліфікації працівників нижче необхідного рівня знижується якість виконання робіт і разом з цим ефективність реалізації рішення;
  • - Забезпеченість необхідними матеріальними, енергетичними, трудовими, інформаційними та фінансовими ресурсами.

Ефективність вирішення визначається на етапах його розробки та реалізації. На першому етапі - це передбачувана, розрахункова або проектна ефективність, на другому - фактична, отримана в результаті реалізації рішення. Перша визначається за відомими методиками розрахунку ефективності проектних рішень, друга - за методиками розрахунку фактичного прибутку і рентабельності діяльності. В останні роки для визначення ефективності стратегічних рішень на етапах їх розробки та реалізації часто використовується розрахунок передбачуваного і фактичного зміни ринкової вартості бізнесу, результати якого є основою оцінки та вибору стратегії організації.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >