Навігація
Головна
 
Головна arrow Етика та Естетика arrow Ділова етика
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Способи виконання завдань

Партикуляристські (сепаратистські) культури (прикладом яких є культури Кореї, Китаю та Індонезії) більшою мірою дозволяють індивідуумам виконувати робочі завдання своїм власним способом, ніж культури универсалистские (Норвегія, Швеція, США), де перевага віддається загальним, єдиним схемам і підходам. Звідси випливає, що рефлексивні реакції більше характерні для партикуляристских, а інструктивні реакції - для універсалістських культур. Коли індивідам надається широка автономія, при вирішенні міжособистісних проблем повчальні реакції (вказівка, інструктування, коригування) не мають такого загального характеру, як консультують реакції (співпереживання, зондування, відображення).

Надання прав і делегування повноважень

Надання прав і делегування повноважень з одночасним наданням прав часом помилково інтерпретується як м'який управлінський підхід, як зняття відповідальності з лідерів, як запрошення мешканцям шукати притулку і як переддень хаосу. Ми звикли читати в журналах і газетах про сильні лідерах, про менеджерів-провидців і про всесильних босів. Увага залучається насамперед до тих, хто "володіє ситуацією" і "стоїть попереду всіх". Зрозуміло, в рамках ряду культур, характерною особливістю яких є універсалізм, індивідуалізм, специфічність і походження, стратегія надання прав навряд чи буде користуватися популярністю. Використовувана нами для розгляду відмінності підходів до проблем управління модель Ф. Тромпенаарса диференціює культури за сімома параметрами: універсалізм - партикуляризм, індивідуалізм - колективізм, стриманість - емоційність, специфічність - диффузность, досягнення - походження, внутрішній контроль - зовнішній контроль і, нарешті, орієнтація на минуле, сьогодення або майбутнє. Надання прав деколи розглядається як щось, що суперечить деяким з цих цінностей - так, вимога відповідності прийнятим правилам і процедурам (універсалізм) певною мірою перешкоджає експериментування та інновацій, і тому в універсалістських культурах надання прав менш бажано. Акцент на індивідуальній (індивідуалізм), а не на груповий або колективної діяльності може бути сприйнятий як бар'єр на шляху надання прав. Залученість в обмежену участь у реалізації завдання (специфічність), а не виконання множинних ролей, і зав'язування глибоких відносин з колегами по роботі також може бути проінтерпретувати як суперечить надання прав і делегуванню повноважень. Фокус на походженні, статусі, званні і позиції, заснованої на звичаї (приписування), а не на реальних досягненнях, які роблять ієрархічні відмінності досить умовними, також представляється суперечить цілям надання прав. Таким чином, стратегія надання прав найбільшою мірою близька культурам, характерними прикметами яких є партикуляризм, колективізм, диффузность і орієнтація на досягнення.

Розглянуті в цій главі принципи делегування повноважень з одночасним наданням прав можуть бути реалізовані в рамках більшості, якщо не всіх, культур. Явно невірна точка зору, згідно якої дані принципи не працюють в східних культурах так само ефективно, як у західних, в Західній Європі так само, як в Південній Америці, в Африці так само, як на островах Полінезії. Принципи надання прав одно застосовні по відношенню до молодих і до старих людей, до чоловіків і до жінок, до іноземців і до співвітчизників. П'ять принципів надання прав пов'язані з фундаментальними людськими потребами, переступати межі національних або етнічних культур. Практично будь-яка людина відчуває таку потребу і буде працювати краще в умовах навколишнього середовища, в якій: 1) він відчуває себе здатним, упевненим і компетентним; 2) йому надана свобода і можливість вибору; 3) він упевнений, що може бути самим собою, здійснювати реальний вплив на хід подій і досягати бажаного результату; 4) відчуває значимість, цінність і бачить високі цілі своєї діяльності; 5) вірить, що не буде ущемлений або ображений, а буде винагороджений і визнаний. Іншими словами, ключі до ефективного надання прав одночасно є і ключами до ефективного функціонування працівника - на рівні самих основ. Сильні лідери схожі скоріше не на самотніх рейнджерів, а на кмітливих індивідуумів, які вміють мобілізувати тих, кого вони ведуть і ким управляють. Наведені тут принципи надання і делегування повноважень з одночасним наданням прав зберігають своє значення для практики менеджменту, якими б не були при цьому індивідуальні особливості працівників і зовнішні обставини.

Поведінка лідера команди

Орієнтація і система цінностей індивідів, що представляють різні культури, можуть істотно різнитися (Trompenaars, 1996; Trompenaars & Hampton-Turner, 1998). Уміння діагностувати, усвідомлювати і використовувати національні відмінності є важливим навиком кваліфікованого менеджера. Запропонована Тромпенаарсом система семи ціннісних орієнтації дозволяє досить ефективно виявляти індивідуальні особливості працівника. Іншими словами, ви можете виявити існуючі відмінності, розглядаючи, яку цінність в кожній з семи пар існуючих ціннісних орієнтації вони воліють розділяти: універсалізм - партикуляризм, індивідуалізм - колективізм, емоційність - стриманість, специфічність - диффузность, досягнення - походження, інтернальність - екстернальність, минуле - справжнє - майбутнє.

Індивідуальні відмінності можуть зажадати модифікації поведінки лідера команди. Приміром, якщо ви будете керувати командою, в яку будуть входити і представники культур з колективістської орієнтацією (наприклад, представники Мексики, Японії, Франції і Філіппін), вам необхідно буде залучити їх до створення і формулюванні мотивуючого бачення. Яким би довірою і впливом ні користувався лідер, вони будуть незадоволені тим, що бачення виходить єдино від нього. Відповідно, вам доведеться залучити їх до розробки бачення і зв'язаних з ним цілей. Аналогічним чином, учасники команди з країн, що тяжіють до стриманості (Корея, Китай, Японія, Нова Зеландія), не відчувають особливого піднесення, слухаючи пристрасні промови, рябіють чудовими ступенями. З ними слід говорити не мовою емоцій, а на мові фактичних даних. Правильний облік названих чинників дозволить вам надати баченню більший мотиваційний потенціал.

Відмінності культурних цінностей, хоч би якими великими вони не були, не применшують дієвості двох обговорювали вище навичок - вміння завойовувати довіру та вміння формулювати бачення майбутнього, що підтверджується досвідом тисяч менеджерів, які працюють в самих різних частинах світу (Trompenaars & Hampton-Turner, 1998). Ви повинні бути чутливі до етнічним складом команди, щоб змінити свою поведінку у відповідності зі структурою команди, але структура справляє на ефективність роботи команди менший вплив, ніж описані управлінські навички (питання про вплив структури команди розглянуто в роботі Guzzo & Dickson, 1996).

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук