Розділ VII. Організація маркетингової діяльності

Підходи до організаційної побудови служби маркетингу

Загальне уявлення про організаційну структуру служби маркетингу

Побудова служби маркетингу включає завдання: формування організаційної структури підприємства; розподіл функцій, вдачу і обов'язків між його підрозділами; комплектування кваліфікованими фахівцями всіх підрозділів; створення співробітникам умов для ефективної роботи; організація ефективної взаємодії як усередині маркетингової служби, так і з іншими підрозділами організації.

Організаційна структура служби маркетингу являє собою схему взаємодії підрозділів, до складу яких входять співробітники, що займаються маркетинговою діяльністю.

Формування служб маркетингу у вітчизняних умовах активно ведеться впродовж 15-20 останніх років. У більшості випадків воно починалося з посилення ролі відділу збуту і збільшення числа виконуваних ним функцій. У міру зростання конкуренції на ринку з'являлася необхідність проводити маркетингові дослідження, виникала потреба в розробці нової продукції, організації післяпродажного обслуговування. Тому у відділі збуту утворювалася спеціальна група і призначався її керівник, відповідальний за всю маркетингову діяльність, крім збуту. Підвищення ролі функцій маркетингу і поява нових вимагало управління всім комплексом маркетингу в цілому. Це призводило до перетворення групи маркетингу в спеціалізований відділ. При цьому статус начальника відділу збуту часто підвищувався до рівня заступника генерального директора зі збуту, якому підпорядковувався і відділ маркетингу та відділ збуту.

На наступному етапі вдосконалення організаційної побудови служби маркетингу підвищувався статус начальника відділу маркетингу до рівня заступника генерального директора з маркетингу. Це було необхідно для залучення всіх служб організації в виконання маркетингових завдань. Оскільки функції маркетингу включають збут, найчастіше заступник генерального директора зі збуту отримував функції заступника генерального директора з маркетингу. У вітчизняній практиці можливий також варіант підпорядкування як служби маркетингу, так і служби збуту заступнику генерального директора з комерційних або економічних питань. У виняткових випадках заступник генерального директора з маркетингу ставав першим заступником генерального директора.

Види організаційних структур служби маркетингу

У світовій практиці знайшли застосування наступні принципи організації служби маркетингу: функціональний, продуктовий, ринковий, географічний, а також різні їх комбінації. Розглянемо ряд найбільш важливих організаційних структур служби маркетингу.

Функціональна структура. Діяльність підрозділів організована виходячи з функцій маркетингу, що підлягають здійсненню. Наприклад, в структуру можуть входити окремі підрозділи: по дослідженню ринку, розробці нових товарів, реклами і стимулювання збуту, планування маркетингової діяльності, аналізу маркетингової діяльності, збуту продукції, сервісного обслуговування. Оскільки статус служби маркетингу в системі управління організацією буває різним, то її може очолювати заступник генерального директора з питань маркетингу (віце-президент з маркетингу), начальник служби маркетингу, підпорядкований безпосередньо керівнику фірми, начальник відділу маркетингу, підлеглий одному із заступників керівника організації, частіше це заступники з комерції або збуту.

Ця структура базується на поділі праці за усталеними функціям, привертає простотою управління, оскільки у кожного підрозділу не перетинається з іншими коло виконуваних завдань. При цьому є можливість професійної спеціалізації виконавців. Проте ефективність такої структури падає у міру зростання номенклатури випущених продуктів і розширення числа ринків збуту. Це обумовлено, зокрема, тим, що тут відсутня фахівець, крім самого керівника служби, що відповідає за маркетинг окремих продуктів в цілому або за маркетингову діяльність на певних ринках. У цих умовах проявляється низька стратегічна гнучкість фірми, так як вона орієнтована не на впровадження нововведень, а на досягнення поточного ефекту.

Дана структура служби маркетингу успішно застосовується при сталості виробничо-збутових функцій організації, вона часто використовується при випуску одного або обмеженої кількості найменувань продуктів, особливо якщо вони реалізуються на невеликих ринках. Повною мірою це стосується великих виробників унікального обладнання.

Продуктова (товарна) структура. Вона побудована на поділі служби маркетингу по окремих продуктах (товарам) або укрупненим продуктовим (товарним) групам. У ній за розробку і реалізацію як стратегій, так і поточних планів маркетингу для певного продукту або групи продуктів відповідає керуючий продуктом (менеджер продукту), у якого в підпорядкуванні знаходяться співробітники, що виконують всі необхідні для даного продукту функції маркетингу. Управляючі продуктами можуть підпорядковуватися безпосередньо керівнику фірми або начальнику служби маркетингу в ранзі не нижче заступника керівника організації.

Вважається, що така структура ефективна при широкій номенклатурі товарів, що реалізуються на великій кількості однорідних ринків. Керуючий, який координує весь комплекс маркетингу, що відноситься до його продукту, здатний швидше реагувати на виникаючі на ринках проблеми. У порівнянні з функціональною структурою продуктова обходиться дорожче, оскільки вимагає більшої кількості співробітників. Внаслідок цього вона застосовується у великих організаціях, де обсяги збуту кожного продукту достатні для того, щоб виправдати неминуче зростання чисельності служби маркетингу. Останнім часом ця структура набуває все більшої популярності, бо в умовах насиченого ринку диференціація товару стає одним з істотних елементів конкурентної боротьби. Продуктова структура особливо підходить для ситуації, коли вимоги до просування кожного з випускаються організацією на ринок товарів і його збуту значно відрізняються один від одного. Дана структура вперше була використана в 1929 р в компанії Procter & Gamble. Нове мило Camay, створене компанією, яка не користувалося попитом у покупців, тому одному з керівників було доручено зайнятися розвитком і просуванням саме цього товару. Він домігся успіху, і незабаром у структурі управління з'явилися інші менеджери по товарах.

Ринкова структура. Вона побудована на поділі служби маркетингу по окремих ринках. При її здійсненні керуючі окремими ринками несуть відповідальність за розробку і реалізацію стратегій і планів маркетингової діяльності на певних ринках. Вони можуть підпорядковуватися безпосередньо керівнику підприємства або начальнику служби маркетингу в ранзі не нижче заступника керівника організації.

Для виділення ринків в цій структурі застосовують, як правило, принципи, використовувані при маркетинговій сегментації ринків. Дана структура найчастіше зустрічається в організаціях, що продають свою продукцію на різних ринках, де спостерігаються неоднакові товарні переваги або продукція потребує специфічного обслуговування. Ринкова структура служби маркетингу дозволяє скрупульозно враховувати особливості ринків і приймати оперативні рішення. Її недоліками є реальна можливість дублювання робіт і проблеми в координації діяльності на різних ринках.

Географічна структура, часто її називають регіональною або територіальної. У широкому сенсі географічну структуру організаційної побудови служби маркетингу можна віднести до одного з видів ринкової структури. При її реалізації фахівці зі збуту згруповані по окремих географічних районах, що дозволяє їм жити в межах території, що обслуговується, добре знати особливості своїх клієнтів і ефективно працювати з мінімальними витратами часу і коштів на роз'їзди.

Функціонально-продуктова структура. При її реалізації функціональні підрозділи служби маркетингу виробляють єдині для організації цілі та завдання і координують їх здійснення, а за розробку і реалізацію планів маркетингу по певному продукту відповідає керуючий цим продуктом. Він готує для функціональних підрозділів служби маркетингу завдання, що стосуються певних продуктів, і контролює їх виконання. Дана структура покликана поєднати гідності функціональної і продуктової структур, однак наявність функціональних підрозділів, не підпорядкованих керуючому продуктом, призводить до обмеження його можливостей і викликає внутрішню конкуренцію між керуючими різними продуктами при використанні ресурсів функціональних підрозділів.

Функціонально-ринкова структура. При її реалізації функціональні підрозділи служби маркетингу, так само як і в попередньому випадку, виробляють єдині для організації цілі та завдання і координують їх здійснення, а за розробку і реалізацію планів маркетингу для конкретного ринку відповідає його керівник. Він готує для функціональних підрозділів служби маркетингу завдання, що стосуються маркетингової діяльності на курує їм ринку, і контролює їх виконання. Дана структура знаходить застосування, коли на ринки різного типу просувається досить однорідна продукція.

Функціонально-ринкову структуру відрізняє від попередньої концентрація маркетингової діяльності навколо потреб конкретних ринкових сегментів, а не навколо окремих продуктів. Її недоліки аналогічні недолікам функціонально-продуктової структури.

Продуктово-ринкова структура. При її здійсненні призначаються як управляючі окремими продуктами, так і керуючі по певних ринків. Перші планують обсяги продажів і прибуток для своїх продуктів, взаємодіючи з керуючими по ринках з метою визначення з їх допомогою можливого обсягу продажів. Вони несуть відповідальність за свій продукт на всіх ринках. Керуючі по ринками, у свою чергу, відповідають за маркетингову роботу на своєму ринку відносно всіх існуючих і створюваних продуктів. Вони організують маркетингові дослідження на своєму ринку, стежать за станом конкурентної боротьби на ньому, приймають рішення по рекламі, здійснюють вибір каналів розподілу продукції. Дана структура використовується у разі просування різних продуктів на багатьох, що сильно розрізняються ринках. Вона дозволяє приділяти в процесі управління маркетингом належну увагу кожному продукту і кожному ринку. Разом з тим продуктово-ринкова структура сприяє збільшенню управлінських витрат і може породжувати конфлікти між керуючими по продуктах і ринкам на грунті боротьби за ресурси, в загальному випадку вона не володіє достатньою організаційної гнучкістю.

Функціонально-продуктово-ринкова структура. Вона включає функціональні підрозділи служби маркетингу, керуючих по продуктах і керуючих по ринках. При її реалізації функціональні підрозділи служби маркетингу виробляють і координують здійснення єдиних для організації цілей і завдань. Розробку та реалізацію планів маркетингу для певних ринків ведуть керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також дають завдання у галузі діяльності на певних ринках функціональним підрозділам служби маркетингу і контролюють їх виконання. Управляючі продуктом відповідають за розробку, випуск і збут своїх продуктів. Вони також формулюють завдання, що стосуються їх продуктів, для функціональних підрозділів служби маркетингу і контролюють їх виконання. Позитивною рисою цієї структури є наявність у ній загальних функціональних підрозділів; це дозволяє стримувати зростання штатів в продуктових і ринкових підрозділах. Великою складністю при реалізації даної структури є формалізація процесу взаємодії різних управителів оскільки різноманітність вирішуваних завдань неможливо повно відобразити в службових положеннях і посадових інструкціях.

Проектна структура. Для вирішення нетипових для даної організації питань, що мають конкретну мету, в рамках вже існуючих підрозділів можуть створюватися тимчасові формування у вигляді невеликих організаційних одиниць з автономним управлінням. Вони мають різні назви, наприклад тимчасовий трудовий колектив, проектна команда, робоча група, цільова бригада тощо Їх узагальнено називають терміном "адхократия" або "адхократия" (від лат. Ad hoc - спеціальний, влаштований для даної мети). Ці підрозділи через їх тимчасового характеру часто не вказуються в загальній організаційній структурі управління, тим не менше їх наявність дозволяє спростити структуру управління, зробити її більш гнучкою, динамічною. Вони використовуються, коли потрібно зосередити ресурси, в тому числі кадрові та управлінські, на вирішенні особливо важливих для організації проблем. Наприклад, виведення на ринок нової продукції, як правило, в рамках проектної структури вирішує не всі проблеми маркетингу, а лише окремі цільові завдання.

Матрична структура. При її здійсненні керівнику будь-якого маркетингового проекту передаються наказом керівництва організації всі необхідні повноваження з розподілу ресурсів, а також виконанню заходів, потрібних для здійснення проекту. Наприклад, керівнику маркетингового проекту тимчасово підкоряються не тільки співробітники відповідних маркетингових служб, по також і співробітники інших підрозділів, що займаються розробкою даного проекту. Таким чином, кожен учасник робіт по певному проекту, перебуваючи в штатному розкладі відповідного підрозділу, має подвійне підпорядкування: по лінії робіт даного проекту він підпорядковується керівнику проекту, у всіх інших відносинах - своєму лінійному керівнику. Коли одночасно здійснюється кілька проектів, то для загального керівництва всією проектною діяльністю може вводитися посада керівника управління маркетинговими проектами, якому безпосередньо підпорядковуються керівники окремих проектів. В рамках матричного побудови служби маркетингу усувається недолік, характерний для попередньої структури, в ній простіше домогтися безперервної завантаження окремих співробітників, які числяться в штатному розкладі постійних структурних ланок, що займаються однотипними видами діяльності. Двоїстість керівництва, притаманна матричної структурі, може призводити до плутанини, властивої відсутності єдиноначальності. Ці труднощі долаються за допомогою встановлення чітких меж повноважень і відповідальності функціональних керівників і керівників проектів.

Складні структури, інша назва - макроструктури, класифікуються за ступенем централізації маркетингових функцій. Серед них виділяють макропірамідальна структури і зонтичні структури.

Макропірамідал'ная структура відрізняється високим ступенем централізації стратегічного планування, обмеженням маркетингових прав самостійних підприємств, орієнтацією їх на загальні кінцеві цілі. Для макропірамідальної структури характерна максимальна стандартизація елементів маркетингу. У зонтичної структурі виділяється сполучна підрозділ, який координує роботу підкоряються йому відділів або служб. У її рамках зберігається повна самостійність підприємств у виборі стратегії і плануванні управління.

Практичне використання описаних вище структур характеризується великою різноманітністю. Навіть підприємства рівної величини, що належать до однієї галузі, застосовують різні структури для організаційної побудови служби маркетингу. При їх виборі вони керуються певними принципами.

Великі організації, що діють на більш стабільних ринках, часто використовують централізовані, "жорсткі" структури, які відрізняють такі особливості: коло обов'язків співробітників повністю визначений трудовими контрактами, що укладають з роботодавцями, тому вони виконують тільки роботи, передбачені їхніми посадами. Існує розгорнута система посадових інструкцій і положень, управління службою маркетингу централізовано і спеціалізовано. Крім того, у великих зарубіжних компаніях прагнуть максимально наблизити місця прийняття маркетингових рішень до підрозділів, де займаються їх втіленням у життя.

Невеликі організації, які розробляють нові продукти у швидко мінливих умовах, використовують "гнучкі" структури. Вони менш спеціалізовані в порівнянні з "жорсткими", в них переважає децентралізація повноважень. Коло обов'язків співробітників визначений загалом, і вони також повинні виконувати поряд зі своєю роботу, пов'язану з основною. Значення формальних інструкцій у процесі управління менше. "Гнучкі" структури організаційної побудови служби маркетингу дозволяють швидко і своєчасно реагувати на зміни навколишнього середовища. Вони являють собою своєрідний організаційний відповідь на неможливість чітко передбачати і прогнозувати зміни ринку. Ці структури також сприяють здійсненню нововведень в організації.

Службу маркетингу при будь-яких структурах її побудови очолює керівник. Він спільно з керівниками організації вживає заходів до укомплектування ввірених йому підрозділів кваліфікованими фахівцями, розподіляє між ними обов'язки та повноваження, створює необхідні умови для роботи. Він відповідає за вироблення і проведення єдиної маркетингової політики в організації, вибір цілей і стратегій маркетингової діяльності, визначення необхідних для цього ресурсів, розробку і здійснення планів маркетингової діяльності, оцінку їх ефективності.

Розподіл завдань, прав і відповідальності в службі маркетингу можливо здійснити раціональним чином тільки в тому випадку, якщо в організації на рівні вищого керівництва досить чітко визначені місце і роль самого маркетингу. В умовах ринкової економіки маркетинг повинен стати провідним функцією, визначальною виробничу і технічну політику організації, стиль і характер управління всією її підприємницькою діяльністю, тому маркетингова служба зобов'язана впливати на впровадження всіх найважливіших функцій організації.

Створення розгорнутих маркетингових служб вимагає значних витрат, що накладає певні обмеження на їх формування в організаціях середньої та невеликої величини. На практиці часто спостерігається наступний емпіричний (заснований на досвіді) підхід до визначення їх чисельності: вона становить 10-15% від кількості осіб, що займаються адміністративно-управлінською діяльністю. У невеликій організації, де створювати розгорнуту службу маркетингу не представляється можливим, один підрозділ виконує кілька функцій маркетингу.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >