Процес прийняття управлінського рішення і його структура

Під технологією прийняття управлінських рішень слід розуміти склад і послідовність процедур, що призводять до вирішення проблем організації, в комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Для керівника прийняття рішень не є самоціллю. Менеджер повинен бути стурбований не самим вибором альтернативи, а дозволом певної управлінської проблеми. Для дозволу ж проблеми дуже часто потрібне не одиничне рішення, а певна послідовність рішень і, головне, їх здійснення.

Розглянемо процес прийняття управлінського рішення.

ЛПР - це особа, яка приймає рішення. Важливо відрізняти ЛПР від експертів, які можуть залучатися до процесу розробки рішення на різних етапах цього процесу. У багатьох випадках рішення приймаються колективно. В якості ЛПР при цьому виступає група людей. Їх вплив на процес прийняття рішення, інформація, якою вони володіють, нарешті, інтереси, які вони переслідують, можуть при цьому як збігатися, так і відрізнятися. І тим не менше вони всі разом - це групове ЛПР.

В рамках нормативного підходу постає проблема визначення кола осіб, які повинні бути включені до складу групового ЛПР, і тих, кого треба залучити в якості експертів (джерел інформації).

Тому рішення - его не одномоментний акт, а результат процесу, що розвивається в часі і має певну структуру. Виходячи з цього, можна дати наступне визначення цього процесу.

Процес прийняття рішень (ППР) - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийняття рішення та організації його виконання.

Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішень дасть схема, що відображає його основні стадії і порядок їх проходження (рис. 14.2).

Процес прийняття управлінських рішень

Рис. 14.2. Процес прийняття управлінських рішень

Слід, однак, зазначити, що представлена схема - це ідеалізована модель, так як реальні процеси прийняття рішень внаслідок різноманітності організацій, ситуацій і проблем, що потребують вирішення, як правило, від неї відрізняються, тобто фактично структура ППР багато в чому визначається ситуацією і розв'язуваної проблемою.

Розглянемо зміст кожної з основних процедур ППР.

  • 1. Аналіз ситуації. Аналіз управлінської ситуації вимагає збору та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ в організації надходять до менеджерам і фахівцям, які класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що, у свою чергу, дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.
  • 2. Ідентифікації проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - її визначення або діагноз, повний і правильний. Кажуть, що правильно сформулювати проблему - значить наполовину вирішити її. Існує два погляди на сутність проблеми. Відповідно до одного з них проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті або існує відхилення від заданого рівня, наприклад, майстер може встановити, що продуктивність праці або якість виробів на його ділянці нижче норми. Відповідно до іншого як проблему слід розглядати також і потенційну можливість підвищення ефективності. Об'єднуючи обидва ці підходи, будемо розуміти під проблемою розбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта.
  • 3. Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності і т.п., а в разі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника критеріями вибору серед кандидатів можуть бути освіта, досвід роботи, вік , особисті якості.
  • 4. Розробка альтернатив. Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має в своєму розпорядженні (і не може розташовувати) такими запасами знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу.
  • 5. Вибір альтернативи. Розроблені можливі варіанти вирішення проблеми необхідно оцінити, тобто порівняти достоїнства і недоліки кожної альтернативи і об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандарти або критерії, за якими їх можна порівнювати. Такі критерії вибору були встановлені на третьому етапі. З їх допомогою і проводиться вибір найкращої альтернативи.
  • 6. Узгодження рішення. У сучасних системах управління в результаті поділу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають або затверджують - інші, а виконують - треті. Саме організація, а не окремий керівник повинна реагувати на виникаючі проблеми. І не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Тому в групових процесах прийняття рішень дуже істотну роль грає стадія узгодження.
  • 7. Управління реалізацією. Для успішної реалізації рішення передусім необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити і які для цього необхідні ресурси. Якщо мова йде про досить великих рішеннях, це може зажадати розробки програми реалізації рішення. У ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати в разі необхідності допомогу і вносити певні корективи.
  • 8. Контроль і оцінка результатів. Навіть після того як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністю завершеним, оскільки необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе. Цій меті і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі виробляються вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.

Сучасні умови господарювання та управління досить різко ускладнилися і відповідно ускладнилися умови підготовки та реалізації рішень. Зросли вимоги до рівня професіоналізму розробників і ЛПР. Знань і досвіду одного навіть дуже грамотного і професійного людини недостатньо для того, щоб прийняти якісне управлінське рішення. Тому збільшується роль значущості моделей колективного (партисипативного) прийняття рішень, що роблять позитивний вплив не тільки на процес вироблення рішення, але й на високий рівень його виконання.

Прикладом служить модель стратегічного управління господарюючим суб'єктом машинобудівної галузі промисловості ВАТ "Енерготекс" (рис. 14.3).

Представлена модель тісної взаємодії структур підприємства передбачає високу ефективність партисипативного прийняття управлінських рішень з малою часткою негативних наслідків та ризиків.

Стратегічне управління підприємством

Рис. 14.3. Стратегічне управління підприємством

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >