Впровадження проектів з реінжинірингу бізнесу

Поряд з проектуванням нових структур важливе завдання в проектах з реорганізації - їх впровадження. Управління змінами охоплює всі заплановані, регульовані, організовані і контрольовані зміни в стратегії, структурі, бізнес-процесах. Як правило, виділяють фази планування, реалізації та контролю, причому фаза реалізації стоїть саме на першому плані.

Щоб забезпечити успішне впровадження планованих змін, необхідно вже на етапі розробки нової організаційної структури поряд з метою брати до уваги шляхи її досягнення. Особливо важливо ще до початку реалізації проекту доступно і зрозуміло пояснити всім співробітникам необхідність змін та їх суть, а також планований порядок дії. Роз'яснення змін робить вирішальний вплив на успіх проекту і його схвалення в середовищі співробітників. Дослідження показують, що тільки близько 15% помилок в проектах з реінжинірингу процесів можна віднести до виробничо-економічної або техніко-організаційній сфері. А решта відбуваються унаслідок браку інформації та недостатню підготовленість співробітників.

Універсального методу впровадження, який підходив би для будь-якого проекту, не існує. Враховуючи економічні, політичні та культурні особливості розглянутого підприємства, слід вибирати і раціонально комбінувати різні заходи. Важливими визначальними факторами є:

  • (1) загальний обсяг робіт по реорганізації;
  • (2) чисельність задіяних співробітників;
  • (3) кількість і значущість порушених процесів;
  • (4) масштаби змін (революція чи еволюція);
  • (5) встановлені тимчасові рамки;
  • (6) переважаючий стиль управління.

Способи впровадження та порядок дій необхідно вибирати виходячи з конкретної ситуації.

Відомі три варіанти впровадження нових процесів і пов'язаної з ними організаційної структури:

  • (1) впровадження нових процесів з наступною адаптацією організаційної структури;
  • (2) реалізація нової організаційної структури з наступним впровадженням процесів;
  • (3) одночасне впровадження нової організаційної структури і нових процесів.

Перший і другий варіанти пов'язані з меншим масштабом одночасних змін, що краще піддається контролю і скорочує ризик. Однак, з огляду на тісний взаємозв'язок впровадження процесів і організаційною структурою, більш кращий варіант одночасного впровадження. Досить часто впровадження нових процесів в середовищі з незміненою організаційною структурою не представляється можливим або ж пов'язане з втратами в результаті неминучих розбіжностей. Проблеми виникають через те, що (1) в нових процесах можуть брати участь організаційні одиниці, не існували до реорганізації; (2) співробітники, які повинні спільно виконувати певні завдання, можуть перебувати фізично в різних місцях. Аналогічні проблеми виникають і при зворотному порядку дій. Після зміни організаційної структури багато процесів, які раніше були більш-менш налагоджені, починають функціонувати з перебоями. Існує також небезпека, що в результаті тимчасової адаптації виникнуть спонтанні небажані процеси, які знову доведеться руйнувати, створюючи додаткову нестабільність всередині підприємства.

Тому більш доцільним представляється варіант одночасного зміни організаційної структури та впровадження нових процесів.

Безпосередньо для впровадження процесів існують різні стратегії: пілотне впровадження, крок за кроком, стратегія "великого вибуху".

Обережна стратегія (пілотного) впровадження спочатку припускає перехід на нові процеси тільки в одному місці (філії) в рамках однієї функції, яка носить пілотний характер. При цьому мова йде про комбінації підходів крок за кроком з погляду одного регіону і однієї функції. Набутий досвід використовується для адаптації розроблених процесів та вдосконалення методів впровадження в інших регіонах. Можливі проблеми в результаті помилкових концепцій зачіпають лише обмежену сферу і відносно легко піддаються контролю та коригуванні, забезпечуючи високий ступінь безпеки для підприємства в цілому. Однак у порівнянні з іншими стратегіями поступовий підхід передбачає більш тривалі терміни впровадження. Крім того, в тісновзаємопов'язаних структурах можливе виникнення проблем у взаємодії між реструктуризованими і рештою підрозділами.

При поступовому (крок за кроком) впровадженні на нові процеси послідовно переводяться всі регіональні або функціональні підрозділи, в той час як інші підрозділи продовжують працювати по-старому. Суттєва перевага цього підходу (як і у випадку пілотного впровадження) - більш висока в порівнянні зі стратегією "великого вибуху" безпеку. Поступове впровадження нової організаційної структури дозволяє послідовно вивчити як особливості процесів, так і вимоги задіяних у процесах співробітників. Отриманий досвід лягає в основу впроваджень в інших підрозділах. Співробітники, навчені на перших етапах проекту, можуть надати допомогу своїм колегам в інших регіонах. У міру збільшення числа кроків, однак, виникає ряд тимчасових взаємодій між підрозділами з різними типами організаційної структури, що може призвести до виникнення суттєвих розбіжностей.

Стратегія "великого вибуху" передбачає одночасне впровадження нової організаційної структури і нових процесів на віємо підприємстві. Таке впровадження відбувається швидше, розбіжностей між організаційними одиницями в результаті різних версій процесів не виникає, а процеси, що охоплюють декілька підрозділів, можуть бути запроваджені на одному етапі. Таким чином, новий процес починає функціонувати у всій своїй сукупності і з належною ефективністю. З іншого боку, ці переваги слід розглядати на тлі серйозного ризику для всього підприємства в цілому. Через численні взаємозалежностей реалізувати цю стратегію можна тільки за рахунок жорсткого управління проектом. При цьому у керівництва підприємства проект повинен мати високий пріоритет, щоб забезпечити своєчасне прийняття і дотримання всіх необхідних рішень. Крім того, стратегія "великого вибуху" не передбачає послідовного накопичення досвіду.

Вибір однієї з описаних вище стратегій в чому обумовлений конкретною ситуацією. Незважаючи на поширені помилки, існує безліч прикладів успішного проведення реінжинірингу. Підприємства, керівники якого розуміють основи реінжинірингу і прихильні його ідеї, мають практично 100% -ний шанс домогтися успіху.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >