Навігація
Головна
 
Головна arrow Логістика arrow Логістика
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Закупівельні функції служби постачання

Для забезпечення підприємства предметами праці необхідно вирішити завдання, пов'язані із закупівлями і поставками.

Завдання "що закупити" полягає в прийнятті одного з двох альтернативних рішень: робити комплектуючий виріб самим (якщо це в принципі можливо) або ж купувати в іншого виробника. В англомовній літературі це завдання зустрічається під назвою Make-or-Buy Problem (задача "зробити або купити") або скорочено - завдання МОВ, вирішення якої залежить від ряду зовнішніх і внутрішніх умов на самому підприємстві.

У більш широкому плані завдання МОВ - це обгрунтування вирішення питання про ступінь використання у виробничому процесі власних засобів виробництва. Рішення приймаються як з використання власних засобів праці (власний транспорт, склади, техніка, обладнання), так і по використанню власних предметів праці, тобто виготовлених своїми силами заготовок, напівфабрикатів, комплектуючих виробів. Альтернативні рішення - найманий транспорт, лізинг устаткування, оренда складів, а також закупівля напівфабрикатів або комплектуючих виробів.

Самостійне виробництво комплектуючих знижує залежність підприємства від коливань ринкової кон'юнктури. Підприємство може стійко функціонувати незалежно від складається на ринку ситуації (природно, у відомих межах). У той же час високу якість і низьку собівартість комплектуючих швидше забезпечить виробник, який спеціалізується на їх випуск. Тому, відмовляючись від власного виробництва та приймаючи рішення про закупівлю комплектуючих у спеціалізованого постачальника, підприємство отримує можливість підняти підсумкове якість своєї продукції і знизити собівартість. Однак воно потрапляє при цьому в залежність від навколишнього економічного середовища.

Ризик втрат, обумовлений зростанням залежності, буде тим нижче, чим вище надійність поставок і чим більш розвинені в економіці логістичні зв'язку. Чим вище ступінь розвитку логістики в суспільстві, тим "спокійніше" підприємство відмовляється від власного виробництва комплектуючих і перекладає цю задачу на спеціалізованого виробника.

Рішення проти закупівель і на користь власного виробництва приймається в тому випадку, коли:

  • - Потреба в комплектуючих виробах стабільна і досить велика;
  • - Комплектуючий виріб може бути виготовлене на наявному обладнанні.

Незалежно від ситуації в зовнішньому середовищі, на самих підприємствах можуть діяти фактори, що обумовлюють відмову від власного виробництва. Рішення на користь закупівель комплектуючих і, відповідно, проти власного виробництва має бути прийнято в разі, якщо:

  • - Потреба в комплектуючих виробах невелика:
  • - Відсутні необхідні для виробництва комплектуючих потужності;
  • - Відсутні кадри необхідної кваліфікації.

Слідом за рішенням завдання "робити або купувати", вибору сировини і матеріалів вирішують завдання визначення постачальника. Можна охарактеризувати основні етапи вирішення цього завдання:

  • 1) пошук потенційних постачальників. Тут використовують такі методи:
    • - Оголошення конкурсу;
    • - Вивчення рекламних матеріалів: фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації і т.п .;
    • - Відвідування виставок і ярмарків;
    • - Листування і особисті контакти з можливими постачальниками.

В результаті формується список потенційних постачальників, який постійно оновлюється і доповнюється;

2) аналіз потенційних постачальників. Перелік потенційних постачальників аналізується на підставі спеціальних критеріїв, що дозволяють здійснити відбір прийнятних партнерів. Кількість таких критеріїв може складати кілька десятків. Однак найчастіше обмежуються ціною і якістю продукції, а також надійністю поставок, під якою розуміють дотримання постачальником зобов'язань за строками поставки, асортименту, комплектності, якості і кількості продукції.

До іншими критеріями, що приймається до уваги при виборі постачальника, відносять наступні:

  • - Віддаленість постачальника від споживача;
  • - Терміни виконання поточних та екстрених замовлень;
  • - Наявність резервних можливостей;
  • - Організація управління забезпеченням якості продукції у постачальника;
  • - Забезпечення поставки продукції протягом усього терміну договору про постачання (надійність поставки);
  • - Фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність;
  • - Психологічний клімат постачальника (можливості страйків).
  • - У результаті аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних партнерів, з якими проводиться робота з укладання договірних відносин;
  • 3) оцінка результатів роботи з постачальниками. На вибір постачальника суттєвий вплив чинять результати

роботи за вже укладеними договорами. Для цього розробляється спеціальна шкала оцінок, що дозволяє розрахувати "рейтинг" постачальника.

Рейтинг - суб'єктивна оцінка якогось явища за заданою шкалою. За допомогою рейтингу здійснюється первинна класифікація об'єктів за ступенем вираженості загального для них властивості (експертні оцінки). Рейтинг може служити основою для побудови шкал оцінок, зокрема при оцінці надійності окремих постачальників.

Для обчислення рейтингу постачальника необхідно виконати диференціацію закуповуваних предметів купа. Закуплені товари, сировина та комплектуючі вироби, як правило, нерівнозначні з погляду цілей виробничого або торгового процесу. Відсутність деяких комплектуючих, потрібних регулярно, може призвести до зупинки виробничого процесу (так само як і дефіцит деяких товарів у торгівлі - до різкого падіння прибутку торговельного підприємства). Головним критерієм при виборі постачальника даної категорії предметів праці буде надійність постачання.

Якщо закуповувані предмети праці не є значущими з точки зору виробничого або торгового процесу, то при виборі їх постачальника головним критерієм будуть служити витрати на придбання та доставку.

Приклад розрахунку рейтингу постачальника наведено в табл. 3.2. Тут, наприклад, підприємству необхідно закупити товар, дефіцит якого неприпустимий. Відповідно, на перше місце при виборі постачальника буде поставлений критерій надійності постачання. Значущість цього та інших критеріїв встановлюється експертним шляхом співробітниками служби постачання.

Підсумкове значення рейтингу визначається шляхом підсумовування творів значущості критерію на його оцінку для даного постачальника. Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отримані значення, визначають найкращого партнера.

Таблиця 3.2

Приклад розрахунку рейтингу постачальника

Критерій

вибору

постачальника

Питома вага критерію

Опенька значення критерію за десятибальною шкалою у даного постачальника

Твір питомої ваги критерію на оцінку

Надійність поставки

0,30

7

2,1

Ціна

0,25

6

1,5

Якість товару

0,15

8

1,2

Умови платежу

0,15

4

0.6

Можливість позапланових поставок

0,10

7

0.7

Фінансовий стан постачальника

0,05

4

0,2

Разом

1,00

-

6,3

Вступаючи в господарський зв'язок з невідомим постачальником, підприємство піддається певному ризику. У разі неспроможності або несумлінності постачальника у споживача можуть виникнути зриви у виконанні виробничих програм або ж прямі фінансові втрати. Відшкодування понесених збитків наштовхується, як правило, на певні труднощі. У зв'язку з цим підприємства вишукують різні способи, що дозволяють виявляти ненадійних постачальників. Так, західні фірми нерідко вдаються до послуг спеціалізованих агентств, що готують довідки про постачальників, у тому числі і з використанням неформальних каналів. Ці довідки можуть містити наступну інформацію про фінансовий стан постачальника:

  • - Відношення ліквідності постачальника до суми боргових зобов'язань;
  • - Відношення обсягу продажів до дебіторської заборгованості;
  • - Відношення чистого прибутку до обсягу продажів;
  • - Рух готівки;
  • - Оборотність запасів та ін.

Вітчизняні підприємства при виборі постачальника в даний час в основному покладаються на власну інформацію. При цьому на підприємстві, що має багато постачальників, може бути сформований список добре відомих, які заслуговують довіри партнерів. Затвердження договорів з цими постачальниками, дозвіл попередньої оплати наміченої до постачання продукції здійснюється за спрощеною схемою. Якщо ж намічається укладення договору з постачальником, відсутнім у названому списку, то процедура затвердження і оплати ускладнюється проведенням необхідних заходів, що забезпечують безпеку фінансових та інших інтересів підприємства.

Розрахунок постачальника здійснюють по сукупним витратам доставки товарів. Для прикладу уявімо собі, що є дві фірми (А і В), що виробляють однакову продукцію рівного рівня якості. Обидві фірми відомі і надійні. Недолік фірми А полягає в тому, що вона розташована від споживача на 200 км далі, ніж фірма В (відстань до фірми А - 500 км, до фірми В - 300 км). З іншого боку, товар, що поставляється фірмою А, Пакетоване на піддоні і підлягає механізованої розвантаження, а фірма В поставляє товар в коробках, які необхідно вивантажувати вручну.

Тариф на перевезення вантажу на відстань 500 км - 1500 руб. для фірми А. При перевезенні вантажу на відстань 300 км тарифна ставка вища і становить 1700 руб. Витрати на розвантаження для фірми А складає 300 руб., А для фірми В - 3000 руб. Розрахунок сукупних витрат з поставки товарів наведено в табл. 3.3.

Таблиця 33

Розрахунок сукупних витрат з поставки товарів

найменування показника

Фірма А

Фірма В

Транспортні витрати

1500 руб.

1700 руб.

Витрати на розвантажувальні роботи

300 руб.

3000 руб.

Всього витрат

1800 руб.

4700 руб.

Час вивантаження пакетованого вантажу - 30 хвилин, непакетованому - 10:00. Якщо взяти до уваги лише транспортні витрати і відстань, то перевагу слід віддати фірмі В. Однак з урахуванням вартості вантажно-розвантажувальних робіт цей варіант виявляється менш економічним, ніж поставка з фірми А. Таким чином, за інших рівних умов продукцію вигідніше закуповувати в постачальника Л , оскільки це дає економію в сумі 2 900 руб. у розрахунку на одну поставку.

Організація функціонування служби постачання

На практиці в логістиці закупівель застосовують два варіанти організаційної побудови служби постачання в оргструктуре підприємства.

У першому варіанті передбачається зосередження всіх функцій постачання підприємства в одних руках, наприклад в дирекції з матеріально-технічного постачання. Така структура створює широкі можливості логістичної оптимізації матеріального потоку на стадії закупівель предметів праці. Структурна схема організації функцій постачання через дирекцію матеріально-технічного постачання (МТС) наведена на рис. 3.1.

Інший варіант організації функцій постачання на підприємстві - через дирекцію по закупкам - продемонстрований на рис. 3.2. Тут завдання "що закупити і скільки закупити" вирішуються дирекцією з виробництва, а також виконуються роботи зі складування закуплених предметів праці.

Завдання "у кого і на яких умовах закупити" вирішуються дирекцією по закупівлях. Вона виконує і перераховані роботи з постачання: укладення договорів, контроль їх виконання, організацію доставки закуплених предметів праці. У результаті функція управління матеріальним потоком в процесі постачання підприємства сировиною і матеріалами розділена між різними службами і її ефективна реалізація утруднена.

Структурна схема організації функцій постачання через дирекцію МТС

Рис. 3.1. Структурна схема організації функцій постачання через дирекцію МТС

Таким чином, відповідно до концепції логістики в процесі забезпечення підприємства предметами праці повинні мати місце заходи з реалізації системного підходу до управління матеріальними потоками в межах самої служби постачання.

При оцінці ефективності служби постачання на підприємстві застосовують залежності витрат на функціонування системи постачання від розміру партії предметів праці з урахуванням обчислення витрат на розміщення замовлень (область 1 на рис. 3.3) і витрат на зберігання ресурсів (область 2), а також кривих попиту (k ) і пропозиції (h). При цій оцінці можна визначити як область сумарних витрат (3), так і за допомогою оптимального розміру за обсягом замовлення предметів праці Зmin- мінімальне значення витрат на функціонування служби постачання.

Структурна схема організації функцій постачання через дирекцію по закупкам

Рис. 3.2. Структурна схема організації функцій постачання через дирекцію по закупкам

Залежність витрат на функціонування системи постачання від розміру партії предметів праці

Рис. 3.3. Залежність витрат на функціонування системи постачання від розміру партії предметів праці:

З - витрати на функціонування системи постачання; 1 - витрати на розміщення замовлень; 2 - витрати на зберігання ресурсів; 3 - сумарні витрати на функціонування системи постачання; q * - оптимальний розмір (обсяг) замовлення предметів праці

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук