Практичні процедури планування

Про що піде мова

  • • Як планується виручка від продажів?
  • • Як врахувати всі витрати при плануванні?
  • • Як виглядає master budget?
  • • Ще раз про важливість управління грошовими потоками.
  • • Як і навіщо складається плановий баланс активів і пасивів?

Як планується виручка від продажів?

Бюджет виручки від продажів показує можливий дохід від основної діяльності організації. Він будується на основі маркетингового прогнозу продажів продукції та плану виробництва. Вихідним моментом планування в умовах нестабільності і погіршення фінансових показників, а також при збитках і неплатоспроможності компанії є прогноз продажів, складений на основі вивчення ринку. Виробничий план зазвичай розробляється після нього, оскільки саме прогноз продажів визначає обсяги виробництва. Однак якщо виробничі потужності не дозволяють задовольнити потенційний попит на продукцію, прогноз продажів коректується після розгляду виробничих можливостей компанії, тобто можна сказати, що він перетворюється в план продажів.

При складанні бюджету виручки доцільно врахувати наступні моменти.

  • 1. Виручка розраховується як добуток обсягів продажів у натуральному вираженні у відповідному періоді на ціну виробу, за якою вона продається.
  • 2. При наявності фінансово-економічних проблем в компанії даний бюджет є вразливим з точки зору точного виконання, тому, як правило, складаються мінімум три бюджету: очікуваний, песимістичний, оптимістичний - і на їх основі визначається "інтервал виживання".
  • 3. Етапи планування зазвичай ув'язуються з традиційними термінами звітності (квартал, рік) і починаються з січня. При складанні бізнес-плану, у тому числі в рамках фінансового оздоровлення, першим місяцем планування є місяць початку здійснення проекту, тобто будь в році.
  • 4. Бюджет як елемент програми фінансового оздоровлення зазвичай є ковзаючим, пролонгіруемим (наприклад, після закінчення першого кварталу за результатами аналізу виконання плану уточнюється бюджет на наступний період).
  • 5. Бюджет може складатися з різним рівнем деталізації: бути максимально детальним - на найближчий тиждень, місяць, квартал; або більше агрегованим - на півріччя, рік і т.д. Планування по тижнях іноді більш коректно, так як припускає однакову кількість робочих днів у періоді планування.
  • 6. У складанні бюджету поряд з маркетинговим відділом і виробничими службами беруть участь і фінансові служби, бо співпраця цих підрозділів дозволяє комплексно оцінити можливу динаміку цін на зіставну продукцію на ринку, еластичність попиту за ціною, допустимий рівень цін на готову продукцію для забезпечення прибутковості та задоволення вимог власників, можливість і терміни залучення фінансових ресурсів для виконання плану.

Як врахувати всі витрати при плануванні?

Планування виручки від продажів є першим етапом складання master budget. Наступний етап - планування собівартості. Найважливіша складова тут - бюджет основних матеріалів. Він розраховується на основі плану виробництва, норм витрати основних матеріалів, вартості одиниці основного матеріалу, страхового запасу основних матеріалів.

При складанні бюджету основних матеріалів доцільно врахувати наступне.

  • 1. Планування в період фінансового оздоровлення часто "грішить" оптимізмом, що призводить до утворення зайвих запасів. Надлишок запасів веде до омертвіння грошових коштів, виведення їх з обороту. У той же час недостатній запас основних матеріалів може бути наслідком нестачі фінансових ресурсів для їх придбання, провокувати виникнення і поглиблення проблем компанії, зрив виробничої програми. Тому визначення потреби в запасах сировини і матеріалів є найважливішою складовою управління оборотним капіталом в рамках антикризового управління.
  • 2. Важливо виділяти основні і допоміжні матеріали. Допоміжні матеріали можна планувати загальною сумою у вигляді непрямих витрат через їхній невеликий питомої ваги у вартості виробу. Інакше саме складання бюджету стане більш трудомістким і витратним, без видимого ефекту.

Наступним видом бюджету, що формує бюджет собівартості, є бюджет трудових витрат, основу якого - розрахунок на базі нормативів людино-годин прямого праці на виготовлення виробу і вартості однієї години прямого праці. Складання даного бюджету в період фінансових труднощів і падіння продажів звичайно засноване на передумові, що зниження обсягів виробництва вимагає скорочення робочих місць. Однак керівництво компанії має вибудовувати кадрову політику в відповідно до загальної стратегії розвитку: якщо очікується тривала стагнація, планується глибока реорганізація, то скорочення робочих місць може бути виправдане. Якщо ж відновлення виробництва і зростання очікуються в найближчому майбутньому, то, можливо, слід змиритися з певною недонагрузкой робітників, тримати фонд оплати праці на колишньому рівні для збереження кваліфікованого персоналу. Співвідношення "Вигоди / Витрати" при такій політиці може бути вище, ніж при тактиці створення високої волатильності чисельності працівників та їх рівня оплати праці.

Крім прямих витрат у виробничу собівартість включаються загальновиробничі витрати. Тому наступним кроком є складання бюджету загальновиробничих витрат (бюджету ОПР). На жаль, в російських умовах культура складання бюджету ОПР рідко буває на належному рівні: поширена практика включення в цей бюджет фактичних витрат, а економія зводиться до спроб встановлення відсотка зниження без прив'язки до окремих складовим ОПР, глибокого вивчення резервів скорочення. Однак при грамотному управлінні ОПР - найважливіший напрям зниження витрат.

Техніка управління ОПР передбачає виділення їх змінних і постійних складових. До змінних зазвичай відносять вартість допоміжних матеріалів, певну частину витрат на енергію. До постійних - непрямі витрати праці, амортизацію, страхування, обслуговування обладнання, частина витрат на енергію. Навіть така недеталізірованние класифікація дозволяє заощадити кошти. Більш глибока деталізація і виділення змінних ОПР дозволить ще більше знизити витрати.

Бюджети основних матеріалів, трудових витрат і ОПР необхідні для розрахунку собівартості продукції. Проте витрати організації по поточній діяльності не обмежуються бюджетом виробничої собівартості. Вони включають ще комерційні та управлінські витрати. Як і при плануванні ОПР, виділення змінної частини в цих видах витрат зазвичай дозволяє поліпшити фінансові показники організації. До безумовно змінним затратам в бюджеті комерційних витрат зазвичай відносять комісійні. Транспортні витрати, витрати на рекламу, обслуговування відвантаження продукції відносять або до змінних, або до постійних витрат в залежності від ситуації і сформованої практики планування. Як і в попередніх бюджетах, за рахунок віднесення більшої частини витрат до змінних можна досягти значної економії в окремі періоди.

Бюджет управлінських витрат в російській практиці як правило не містить змінних витрат, що знижує його гинув

кістка, можливості до адаптації до мінливих умов. Наприклад, погодинна оплата секретарів, бухгалтерів в умовах кризи може дати певну економію.

Слід зазначити, що в умовах кризи питома вага комерційних і управлінських витрат у загальних витратах зростає, за що компанії часто піддаються різкій критиці. Однак питання не настільки однозначна: в кризі високі комерційні витрати часто обумовлені необхідністю збільшення зусиль по просуванню товару, високі управлінські витрати пов'язані, наприклад, з доцільністю збереження високої заробітної плати тон-менеджерам та іншим цінним співробітникам.

Закінчуючи розгляд підходів до планування витрат, слід зазначити, що при складанні відповідних бюджетів особливо важливо не тільки шукати резерви зниження цін на сировину і економити на оплаті праці, а й враховувати можливості підвищення операційної ефективності за рахунок організаційних перетворень.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >