Типології організаційних ділових культур

Якщо типології національних ділових культур мають значення для розуміння природи національних і регіональних політичних культур, то не менш значущий для розуміння політичної культури досвід, накопичений в теорії і практиці формування та розвитку організаційних (корпоративних) культур, оскільки мова йде про досвід ефективного управління конкретними установами та організаціями. Політична діяльність також здійснюється в організаціях, конкретних органах влади, некомерційні недержавні організації (НКО), партіях і т.д., які, але суті, є такими ж організаційними формами нормативно-ціннісних систем, що і компанії, фірми.

Концепції організаційних (корпоративних) культур дозволяють конкретизувати характеристику політичної культури на рівні конкретних організацій та установ, операціоналізіровать аналіз, орієнтувати його на динаміку змін. Йдеться про систему формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки та стилю керівництва, показників задоволеності умовами праці, рівня взаємного співробітництва, идентифицирования працівників з організацією, перспективами її розвитку. У результаті організація, компанія постає культурою - в буквальному сенсі, коли до неї застосовні всі характеристики будь-якої культури: норми і цінності, традиції, епос (герої і легенди), фольклор, ритуали, "священні" дати і місця, субкультури. Тим самим забезпечуються, з одного боку, стабільність і впізнаваність організації на товарних ринках і ринку праці, а з іншого - організація виступає мотиваційним фактором розвитку та конкурентоспроможності.

Американський дослідник У. Оучи виявив три основних види організаційних культур:

  • 1) ринкову культуру, яка характеризується пануванням вартісних відносин і орієнтацією на прибуток;
  • 2) бюрократичну культуру, засновану на пануванні регламентів, правил і процедур;
  • 3) кланову культуру, що доповнює попередні. Її основу складають внутрішні цінності організації. Джерелом влади тут служать традиції.

Широке поширення одержала типологія Ч. Хенді, який виводить чотири основних види культури в організаціях:

  • 1. Культура влади (Зевса). Її суттєвий момент - особиста влада, джерелом якої є володіння ресурсами. Організації, які сповідують таку культуру, мають жорстку структуру, високий ступінь централізації управління, нечисленні правила і процедури. Вони авторитарні, пригнічують ініціативу працівників, здійснюють жорсткий контроль над усім. Успіх зумовлюється кваліфікацією керівника і своєчасністю виявлення проблем. Все це дозволяє швидко приймати і реалізовувати рішення в умовах гострої конкуренції. У таких фірмах підбір персоналу здійснюється передусім з орієнтацією на людей, які за образом мислення схожі на шефа і здатні самостійно і ефективно працювати. Структура таких організацій нагадує павутину, в центрі якої - сильний павук, керуючий усіма нитками.
  • 2. Рольова культура (Аполлона) властива для організацій, орієнтованих головним чином не на особистість, а на посаду, функцію, робоче місце, норми і правила, визначена роль працівнику і робота понад ролі не заохочується. Це бюрократична культура, яка грунтується на системі правил та інструкцій, що характеризується чіткою спеціалізацією, розподілом ролей, прав, обов'язків, відповідальності, спеціалізацією учасників, словом, усім тим, що забезпечує адміністративний успіх. Вона негнучка, перешкоджає інноваціям, ускладнює зміни. Поки фірма стійка на ринку, рольова культура гарантує безпеку і передбачуваність. Як правило, організації з орієнтацією на рольову культуру конкурентноздатні в стабільному середовищі. Така управлінська культура властива великим корпораціям і державним установам.
  • 3. Культура особистості (Діоніса) пов'язана з емоційним началом, грунтується на творчих цінностях і об'єднує людей для досягнення їх особистих цілей. Рішення тут приймаються на основі узгодження, тому завданням влади є координація. Організації цього типу часто створюються такими фахівцями, як адвокати, архітектори, консультанти. Як правило, такий тип культури можна знайти всередині великої організації, коли деяка група фахівців має сильну потребу у відстоюванні своїх інтересів прав на особливий тип відносин (наприклад, програмісти, дослідники).
  • 4. Культура цілі, завдання (Афіни) пристосована до управління в екстремальних умовах і постійно мінливих ситуаціях, тому основна увага тут приділяється швидкості вирішення проблем. Вона грунтується на співпраці, колективної виробленні ідей, спільних цінностях. Влада покоїться тут на компетентності, професіоналізмі і володінні інформацією. Цій культурі притаманне поєднання в одній команді носіїв різних функцій, різних рівнів компетентності і підпорядкування ієрархічної влади процесу розробки або виконання завдання. Вся діяльність в таких фірмах орієнтована на проекти, робочі завдання. Створення тимчасових творчих груп для вирішення конкретних завдань, розробки проектів, дозволяє кожному реалізувати свій творчий потенціал і одночасно дозволяє працювати в декількох групах над декількома проектами, тобто переходити з однієї групи в іншу. Організація культури цілей ефективна при високій конкуренції, що вимагає миттєвої реакції. Це перехідний тип управлінської культури і здатний перерости в один з попередніх. Він властивий проектним або венчурним організаціям.

До типології Хенді близька не менше поширена типологія розрізнення культур:

  • 1) праксеологічною культури - визначення цілей, вибір напрямів діяльності розглядається як засіб підвищення економічної ефективності, збільшення прибутку (близька культурі мети);
  • 2) підприємницької культури - підприємницька діяльність є засобом залучення ресурсів для подальшого розвитку (близька культурі особистості);
  • 3) опікунської (патріархальної) культури, де засобом досягнення єдності є виконання прийнятих керівництвом рішень, їх роз'яснення (близька культурі влади);
  • 4) бюрократичної культури, в якій єдність забезпечується за рахунок розробки формальних процедур прийняття рішень, оцінки, контролю і т.д. (близька культурі ролі).

Типологія, яка також містить чотири головних види корпоративних культур, була запропонована Ф. А. Морозовим. Це:

  • 1. "Годинниковий механізм", коли організація функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів, дотримання яких має гарантувати її ефективність, тобто така культура фактично є бюрократичною (рольової). Товариші по службі зазвичай не підтримують неформальних відносин. Внутріфірмові плітки не заохочуються. Кожен знає і робить тільки те, що йому належить. Бюрократична культура жорстко обмежує людину. Поряд з цим організація працює як годинник з добре налагодженим механізмом. У процесі підбору працівників в компанію враховуються не стільки професійні здібності кандидатів, скільки їх готовність точно виконувати посадові інструкції. У той же час їм практично гарантований поступовий кар'єрний ріст. Але надмірно моторним працівникам доведеться набратися терпіння - необхідно стримувати свої амбіції і обмежувати ініціативність, які при цьому типі культури просто недоречні. Ретельно відібрані фахівці, прекрасно виконують регламентовані обов'язки, найчастіше не здатні впоратися з непередбаченими труднощами. Звичка слідувати конкретним посадовим інструкціям не дозволить їм діяти ефективно в нестандартній ситуації.
  • 2. "Культ особистості" формується найчастіше в компаніях, де керівник одночасно є ще і її господарем. Крім адміністративної влади він також наділений явно вираженими лідерськими якостями. Це фактично "силова" культура влади (Зевса). Як правило, навколо такого лідера сформований особливий коло наближених співробітників, за допомогою яких він здійснює керівництво. Але останнє слово завжди залишається за господарем. Співробітники в компанії з такою культурою можуть бути менш обмежені у своїх діях, ніж у бюрократичній організації, більш ініціативні і навіть беруть участь у рішеннях. Але за ними здійснюється більш жорсткий контроль. При цьому крім формального виконання обов'язків від людей потрібно прояв лояльності по відношенню до свого шефа, і саме цей фактор часто буває вирішальним. У таких фірмах зазвичай прийняті неформальні відносини між співробітниками, спільні святкування та спілкування, що виходить за рамки офісу. Втім, службова субординація завжди дотримується, і права лідера незаперечні. "Силову" корпоративну культуру воліють компанії, що знаходяться в стадії формування, оскільки вона сприяє мобільності та легкої адаптації до змін на ринку. Однак у цьому випадку мобільність фірми залежить насамперед від особистісних і професійних якостей її лідера. Ще один недолік організацій з "силовим" типом корпоративної культури полягає в тому, що вона обмежує зростання підприємства. Найчастіше керівники в таких компаніях не бажають ділитися владою. А ефективно управляти великим підприємством поодинці неможливо. Фахівці з управління вважають, що ліміт при авторитарному керівництві становить 60 осіб. Крім того, прагнення зберегти владу в одних руках позбавляє персонал компанії видимих перспектив службового зростання. Тому на підприємствах з силовою культурою завжди сильна плинність кадрів, особливо серед фахівців нижчої та середньої ланки.
  • 3. "Перший серед рівних", коли в колективі, як правило, працюють фахівці з високим рівнем професіоналізму та особистої відповідальності. В принципі, такі працівники можуть взагалі обійтися без керівника. Особистісна корпоративна культура надає величезні можливості як для задоволення амбіцій, так і для реалізації особистих інтересів та ініціатив співробітників. В її основі лежать здатність фахівців домовлятися між собою і їх незалежність один від одного. Як правило, діяльність працівників не контролюється "зверху", а тільки координується. Підлеглі володіють великою самостійністю і можуть працювати за гнучким графіком. Функції кожного працівника не закріплені в інструкції і часом навіть не визначаються його формальної посадою. Головний критерій ефективності в таких компаніях - професійне і чітке виконання взятих на себе зобов'язань. При цьому у фірмах з особистісною корпоративною культурою зазвичай культивуються артільні, общинні, товариські відносини між співробітниками. Для даного типу культури характерна ієрархічність відносин: керівник займає положення першого серед рівних, а всі рішення приймаються колегіально. Рядові співробітники в цьому безпосередньо беруть участь і завжди в курсі планів керівництва. Особистісна корпоративна культура зустрічається нечасто. Як правило, вона характерна для організацій, діяльність яких вимагає творчого (креативного) підходу: в адвокатських конторах, консалтингових фірмах, архітектурних бюро, дизайнерських студіях. Іноді вона формується не в самій організації, а в якомусь її відділі або підрозділі. Однак при всіх перевагах є у такої культури і недолік - можливість анархії, зіткнень амбіцій співробітників, неузгодженість їх дій. З цієї причини довго вона існувати не може. Найчастіше в такій організації виділяється лідер, і культура переходить в "силову".
  • 4. "Єдина команда" - фактично цільова культура. Вона формується у фірмах, діяльність яких спрямована на вирішення конкретних завдань, наприклад, в компаніях, що діють в умовах динамічно розвивається. Організації з цільовою корпоративною культурою, як правило, мають досить розмиту структуру. І тим не менше посадові обов'язки кожного працівника тут чітко обмежені і розписані, кожен відповідає за "свій" ділянку. Робота співробітників жорстко контролюється, і іноді використовується система звітності. Керівник в таких організаціях звичайно виконує функції "координатора" і не підкреслює свого лідерства. Як і у фірмах з особистісною культурою, рішення приймаються колегіально і співробітники мають доступ до всієї внутрішньої інформації. Основна увага в компаніях з цільовою культурою приділяється професіоналізму співробітників, оскільки тут прийняті колегіальні методи роботи. Товариші по службі нерідко підтримують неформальні відносини. Цільова культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації.

Одна з найпопулярніших типологій запропонована К. Камерон і Р. Куїнном в книзі "Діагностика та зміна організаційної культури" 1. Їх дослідження "рамкової конструкції конкуруючих цінностей" привели до висновку, що типів організаційних культур також чотири:

  • 1. Кланова організаційна культура характерна для дуже дружелюбного місця роботи, де у людей багато спільного. Організації (підрозділу) схожі на великі родини. Лідери або голови організацій сприймаються як вихователі і навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиціям. Робиться акцент на довгостроковій вигоді вдосконалення особистості, надається велике значення згуртованості колективу і моральному клімату. Успіх визначається як добре почуття до споживачів і турбота про людей. При цьому твані організаційної культури організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі і злагода. Лідер в кланової культурі виконує дві ролі: 1) помічника, залагоджує конфлікти і зайнятого пошуком консенсусу на основі "кланових" норм і правил, залученням людей до прийняття рішень і дозвіл проблем; 2) наставника, турботливого і виявляє участь до проблем окремих осіб.
  • 2. Адхократіческая (від лат. Ad hoc - до випадку) організаційна культура, в якій велику роль відіграє здатність до вирішення конкретних проблем, знаходженню нових рішень. У подібній культурі основоположну роль відіграє здатність до творчості. Така організація - динамічне підприємницьке і творче місце роботи. Заради загального успіху працівники готові на особисті жертви і ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати. Сполучною сутністю організації стає відданість експериментування і новаторства. Підкреслюється необхідність діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація робить акцент па зростання і набуття нових ресурсів. Успіх означає виробництво і надання унікальних нових продуктів або послуг, прагнення лідирувати на ринку. Організація заохочує особисту ініціативу, творчість і свободу. Лідер в такій організації виконує дві ролі: 1) новатора, предвідящіе зміни і кращого майбутнього; 2) провидця, що робить акцент на можливостях і оцінює ймовірності результатів.
  • 3. Ієрархічна організаційна культура - це культура організації дуже формалізованою і структурованою, в якій порядок і організація процесу встановлюються понад усе. Люди слідують офіційним централізованим правилами, а всі процеси формалізовані. Часто її називають бюрократичним типом організаційної культури. Тим, що роблять люди, управляють процедури. Лідери пишаються тим, що вони - раціонально мислячі координатори та організатори. Підприємство об'єднують формальні правила і офіційна політика. Управління працівниками припускає заклопотаність гарантією зайнятості і забезпеченням довгострокової передбачуваності. Цей тип організаційної культури домінує в організаціях, орієнтованих на результати і ринок. Головна мета організації даного типу культури - виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери - тверді керівники і суворі конкуренти. Вони непохитні і вимогливі. Організацію пов'язує воєдино акцент на прагненні перемагати. Репутація і успіх становлять предмет загального раденія. Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспроможність. Лідер в ієрархічній культурі виконує ролі: 1) інструктора, добре інформованого експерта; 2) координатора, який здійснює поточний моніторинг організації робіт.
  • 4. Ринкова культура, в якій головним є досягнення мети, засноване на конкуренції. Суперництво є основним мотиваційним механізмом: люди цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери - вимогливі керівники і суворі конкуренти. Організацію пов'язує воєдино акцент на прагненні перемагати. Репутація і успіх є спільною турботою. Фокус перспективної стратегії налаштований на конкурентні дії, рішення поставлених завдань і досягнення вимірних цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і збільшення ринкової частки. Важливо конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспроможність. Лідер в ринковій культурі: 1) боєць, агресивний і рішучий в досягненні цілей у боротьбі з конкурентами; 2) постановник завдань, орієнтований на прийняття рішень; 3) наглядач, який забезпечує реалізацію прийнятих рішень.

Важливим елементом управлінської культури організації є культура ставлення до жінок (як займають керівні посади, так і пересічним виконавцям), що визначає їхнє становище. У зв'язку з цим колектив авторів, на чолі з Д. Д. Вачуговим, сформулював наступні види культур:

  • 1) "культура джентльменського клубу" - культура важливих, гуманних, цивілізованих людей, в рамках якої чоловіки-менеджери, грунтуючись па патерналістських позиціях, м'яко утримують жінок на певних ролях, не дозволяючи їм піднятися вище;
  • 2) "культура казарми", деспотична і властива бюрократичним організаціям з безліччю рівнів управління, де жінки займають нижчі щаблі, і до них відносяться грубо і презирливо;
  • 3) "культура спортивної роздягальні", в рамках якої чоловіки будують міжособистісні відносини на базі специфічних чоловічих інтересів, демонструють до жінок відкрите нехтування і в своє коло спілкування не допускають;
  • 4) "культура рівності", що заперечує дискримінацію, але одночасно незряча реальних відмінностей між статями, ігнорує жіночу сутність, сімейні обов'язки жінок, а тому вимагає від них виконання тих же завдань, що і від чоловіків;
  • 5) "культура помилкової захисту жінок", в рамках якої ідея рівності, заснована на загальнолюдських цінностях, підміняється міфами про рівність: має місце дискримінація у формі заступництва, коли жінок насильно залучають до активної роботи, постійно нагадуючи їм, що вони - жертви, які потребують у підтримці;
  • 6) "культура тямущих мачо", не бере до уваги статеві відмінності, що ставить у главу кута просто розумних і енергійних людей, що вміють в умовах жорсткої конкуренції забезпечувати високу економічну ефективність роботи фірми.

Проведений аналіз різних поглядів на класифікацію організаційних культур дозволяє зробити висновок про те, що практично всі типології організаційних культур містять стійку структуру з чотирьох основних чистих типів, найбільш вдало охарактеризованих Ч. Хенді, К. Камерон і Р. Куїнном. У результаті ці типи можна розглядати як якісь осі, на яких будуються профілі культур конкретних організацій: фактичні, бажані, проектовані (рис. 1.2).

Досвід показує, що конкретна ділова культура складається в залежності від виду діяльності, конкретних завдань, зрілості керівництва та колективу.

Побудова профілів культур конкретних організацій

Рис. 1.2. Побудова профілів культур конкретних організацій

Як правило, на стадії зародження організації в управлінні переважає культура влади; стадію зростання характеризує рольова культура; стадію стабільного розвитку - культура завдання або культура особистості; в кризі переважний акцент на культурі влади.

Цей апарат досить перспективний в аналізі та проектуванні політичних культур не тільки на мікрорівні конкретних організацій, установ. Ці інструменти можу бути корисні і в макроанализе політичних культур.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >