Управління нововведеннями: примус, адаптація і криза

Ще в 1930-х рр. К. Барнард відзначав дві перебільшення в практиці управління. По-перше, це перебільшення ролі влади, тоді як більш важлива участь людей у конкретній діяльності, де їх інтереси, мотиви не менш важливі, ніж влада. І, по-друге, перебільшення ролі економічних інтересів, тоді як людьми рухає не тільки економічний інтерес, а й інші цінності. Навіть у бізнесі прибуток - не мета, а ресурс, стимул в досягненні цілей.

Влада ж, в принципі, ні що інше як система, тип комунікації, який її (комунікації) учасники згодні підтримувати, в ньому брати участь, дотримуючись певних правил. І це рішення саме адресатів влади, нехай навіть зі страху перед насильством, але це їх рішення.

Тому влада як комунікації необхідно мати канали інформаційного впливу, які повинні бути відомі і визначені. Ці канали повинні доходити до кожного адресата - члена суспільства, і лінії такої комунікації слід бути максимально прямою і короткою. Це забезпечує адекватне розуміння вимог, усвідомлення їх несуперечливий загальним цілям і цінностям, а також з'ясування того, що суспільство і кожен його член можуть ці вимоги виконати.

Така ефективна комунікація особливо важлива при управлінні проектами та програмами різного рівня і масштабу, особливо нововведеннями, які часто викликають спротив їх реалізації. Таке опір - усвідомлене чи несвідоме протидію нововведенню, нерідко зводить нанівець кошти і зусилля, витрачені на розробку і реалізацію програм і проектів.

Опір нововведенню може виходити ззовні і бути внутрішнім. На нейтралізацію зовнішнього опору спрямовані зусилля зовнішньої міжнародної політики та інші ресурси. З точки зору збереження і закріплення легітимності влади головну роль відіграє управління внутрішнім опором. Воно може бути неорганізованим, стихійним, виражатися в особистісному неприйнятті нових ідей і дій, що ставлять під удар особисті плани, досвід, компетентність. Може воно носити і організаційний характер, коли нововведенню протидіють не так окремі люди, скільки організаційні структури: характер повноважень, розподіл обов'язків і прав, зафіксованих у положеннях, статутах та посадових інструкціях.

Технологія нововведення користується трьома основними методами управління опором: примусове, адаптивне і кризовий нововведення. У реальній практиці вони рідко зустрічаються в чистому вигляді. Кожне нововведення і більшою чи меншою мірою містить компоненти кожного з них.

Примусове нововведення - найбільш трудомісткий шлях, але у нього є одна серйозна перевага перед іншими способами - воно може дати виграш у часі. Тому, коли випробовується дефіцит часу, змушені йти на примусове нововведення. Головною проблемою при цьому стає факт, що люди виявляються вимушені реалізовувати програму, можливо, не відповідає їхнім звичним мотиваціям, інтересам, досвіду. Спротив при цьому може виявлятися в широкому спектрі:

  • • неусвідомлене небажання ("давайте почнемо нове життя з понеділка", "з нового року");
  • • невіра в проект або програму ("навіщо нам ці нові штучки?");
  • • пасивна протидія, спотворення і утайка інформації про хід нововведення ("про що керівництво не знає, від того не страждає");
  • • ігнорування ("без мене, хлопці, я в ці ігри не граю");
  • • активну протидію, саботаж із закликами повернутися до "справжньому справі" (тобто відмовитися від нововведення і зайнятися звичними справами).

Який би попередній аналіз інтересів і мотивів учасників примусового нововведення ні проводили фахівці, всіх можливих причин і джерел опору примусовому нововведенню передбачити неможливо. Поетом) ', рано чи пізно, примусове нововведення приходить до тій чи іншій формі насильства: конфліктів, догани, адміністративним заходам, перестановці кадрів, звільнень. У національному масштабі справа може дійти до зіткнень. У силу цих причин практично жодне примусове нововведення не вкладається в заплановані терміни і в запланованому обсязі. Неминучі спотворення змісту нововведення, спотворення і зриви термінів.

Однак існує ряд умов, забезпечення яких знижує дію цих негативних аспектів примусового нововведення.

  • 1. Створення соціальної бази підтримки нововведення. Це завдання вирішується шляхом визначення кола осіб - прихильників нововведення, силами яких воно і буде здійснено. Бажано, щоб ці люди мали авторитету, були компетентні, інакше їх діяльність натрапить на протидію "лідерів думок"; бажано також, щоб вони були досить молоді й енергійні і здатні зв'язати з нововведенням свої професійні, ділові та життєві перспективи. Необхідно по можливості розширювати базу підтримки на інших громадян за допомогою роз'яснень цілей нововведення, перспектив, можливостей, які воно відкриває. Зазвичай в примусовому нововведенні люди змушені здійснювати не своє волю, не свої ідеї. Тому навіть просте нерозуміння - вже є джерелом неприйняття і опору. Тому ефективним засобом управління опором є роз'яснювальна робота, залучення громадськості в обговорення. Це служить не тільки "випусканням пари", а й формуванню причетності йде змінам, виявленню ініціатив.
  • 2. Перерозподіл обов'язків і повноважень. Важливо, щоб нововведення супроводжувалося відповідними організаційними заходами - або повним звільненням учасників нововведення від старих обов'язків і поставленням ним виключно самого нововведення (з наданням необхідних прав), або вони повинні бути звільнені від частини своїх старих функцій. Дуже багато програм і проектів не відбулося лише тому, що працівники повинні були їх впроваджувати, одночасно виконуючи старі обов'язки і поточні справи. Якщо працівники стикаються з вибором між новими завданнями і старими обов'язками, то життям доведено, що вибір робиться на користь останніх. Тому нововведенню необхідно створити (розчистити) простір обов'язків і повноважень.
  • 3. Оскільки всіх можливих причин і джерел опору не передбачити, то необхідні жорсткий контроль за ходом (процесом, а не результатом!) Нововведення і оперативне прийняття необхідних організаційних та адміністративних заходів.
  • 4. У силу сказаного очевидно, що примусове нововведення може бути успішним лише за умови, що його ініціатори володіють усією необхідною повнотою адміністративної влади, необхідної для перерозподілу обов'язків, повноти контролю, прийняття адміністративних заходів. Якщо у ініціаторів проекту немає такої повноти адміністративної влади на "революцію згори", то на примусове нововведення їм краще не йти.

Адаптивне нововведення припускає наявність запасу часу. По цьому шляху зазвичай йдуть ініціатори, що не володіють повнотою адміністративної влади. Не поспішаючи, явочним порядком відбуваються кадрові перестановки, крок за кроком реалізуються фрагменти програми "революції знизу". При такому шляху опір зазвичай мінімальне, і воно гаситься на стадіях розробки та узгодження.

Кризовий нововведення може бути наслідком як невдалих попередніх рішень керівництва, так і кризових явищ в економіці, суспільстві в цілому, масштабних стихійних лих. Опору нововведенню в умовах кризи практично немає. Керівництву заважає швидше інше - можливі панічні настрої. У цьому випадку зусилля повинні бути спрямовані на вирішення наступних завдань.

  • 1. Переконати громадян у неминучості кризи.
  • 2. Оскільки у криз є одна чудова властивість - рано чи пізно вони проходять, то керівництво повинно готуватися до його закінчення, виходу з нього, присвячуючи свої зусилля двох речей: боротьби з можливою панікою і збереженню свого авторитету та іміджу.
  • 3. Іноді корисно до настання справжньої кризи створити штучний, щоб відмобілізувати соціум до започаткування власної кризи. Однак такі дії небезпечні. По-перше, можна передчасно ввергнутися в неконтрольований криза. А, по-друге, подібні дії можуть бути розцінені як провокація на шкоду авторитету та легітимності ініціаторів. Новітня історія

Росії знає багато прикладів таких дій: від "корніловського заколоту" серпня 1917, що коштував влади Тимчасовому уряду, до ГКЧП серпня 1991

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >