Навігація
Головна
 
Головна arrow Логіка arrow Логіка для менеджерів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Формальна і діалектична логіка у виборі варіанту рішення

При виконанні цього складного завдання досвід та інтуїція часто виявляються недостатніми. Проблема зміщується в бік пошуку логічно осмислених, якісно і кількісно обгрунтованих кроків.

Прийняти рішення - значить вибрати деяку лінію дій з безлічі можливих варіантів. Підлягати вибором можуть різні компоненти управлінської діяльності: програми, плани, процедури, цілі, засоби, мотиви дій. До числа факторів, що утворюють ситуацію, в просторі якої приймаються рішення, відносяться наступні.

Суб'єкт (індивід, група), який приймає рішення. Його функція полягає у виборі лінії дій, що веде до бажаного результату, тобто до досягнення мети.

Об'єктивні умови для прийняття рішень. Суб'єкту доводиться рахуватися з ними як з некерованими змінними, так як вони можуть істотно впливати на результати вибору.

Засоби досягнення мети. Вони являють собою керовані змінні, і суб'єкт, який приймає рішення, може змінювати їх залежно від різних обставин.

Обмеження, тобто перешкоди, які виходять з готівкових коштів або об'єктивних умов.

Можливі наслідки. Вони залежать як від об'єктивних обставин, так і від особливостей суб'єкта, що приймає рішення.

Вибір лінії поведінки в просторі різних можливостей. Таких можливостей повинно існувати не менше двох. Суб'єкту, який приймає рішення, потрібно або віддати перевагу один результат іншому, або визнати їх рівноцінними. Зрозуміло, що визнання рівних можливостей знімає гостроту проблеми у виборі лінії поведінки.

Суб'єкт, який приймає рішення, повинен вибрати найбільш ефективний шлях, що веде до досягнення мети. Процес вибору найкращого варіанту з можливих називається оптимізацією. Існує безліч методів оптимізації прийняття рішень: логічних, математичних, графічних. Одним з них є схематичний аналіз ситуації за допомогою "деревовидного графа" - "дерева рішення". Основними структурними елементами графа є: вершина (кінцева мета); вузли ветвящейся структури (підцілі); ребра, гілки (відносини між альтернативами).

Щоб побудувати дерево рішення, потрібно визначити:

1) безліч альтернативних дій, кожна з яких вказує один з можливих способів вирішення проблем:

2) безліч об'єктивних подій, що впливають на результати альтернатив, одне з яких обов'язково має здійснитися:

3) безліч можливих оцінок об'єктивних подій, що впливають на результати альтернативних дій:

4) безліч результатів альтернативних дій в залежності від того, яка з об'єктивних подій відбудеться (загальне число фіналів одно т х п):

5) безліч суб'єктивних значень корисності для особи, що приймає рішення:

На основі отриманих даних будується "дерево рішення", яке, як правило, розташовується горизонтально і графічно в загальному вигляді виглядає таким чином (рис. 15.1):

Рис. 15.1. "Дерево рішення"

Як вже було сказано, рішення можуть прийматися в умовах повної визначеності, обмеженою визначеності і невизначеності. Розглянемо "дерева рішення" для кожного з цих випадків.

Випадок перший (рішення в умовах визначеності). Нехай є якась сума грошей і дві альтернативні можливості їх вкладення: в банк Б, або в банк Б. Банк Б! виплачує 120% річних, а банк Б 125% річних. Маємо три можливості: А, = вкласти гроші в банк Б ,; А = вкласти гроші в банк Б; А = гроші нікуди не вкладати. У цьому прикладі немає ніяких обставин, які залежать від суб'єкта, що приймає рішення. Якщо корисність кожної дії вимірювати відсотками доходу, то І (А,) = І (С,) = С, = 120%; І (А) = І (С) = С = 125%; І (А) = І (С) = С = 0%. "Дерево рішення" має такий вигляд (рис. 15.2):

Рис. 15.2. "Дерево рішення" в умовах визначеності

Отже, вирішуючи питання про вкладення грошей в банк, переважно варіант А, оскільки він гарантує найбільше значення корисності. Знання подій з достовірністю представляє виняток. Найчастіше доводиться приймати рішення, розташовуючи неповною інформацією про можливість настання подій.

Випадок другий (рішення в умовах обмеженої визначеності). Така ситуація виникає тоді, коли відомі ймовірності подій, але жодна з них нс є максимальною. У даному варіанті дерево рішення включає гілки з імовірностями.

Наприклад, має бути поїздка в транспорті. Хтось не має проїзного документа, і він повинен вирішити, купувати йому квиток чи ні. Якщо він купить квиток, то витратить 10 руб. Якщо не купить, то заощадить 10 руб. Однак з імовірністю 0,2 на лінії можуть з'явитися контролери. Ця подія вносить елемент ризику, оскільки штраф за безквитковий проїзд становить 100 руб.

Маємо: суб'єктивні вибори А, = купувати квиток і А = не купувати квиток; об'єктивні обставини

01 = контролери з'являться і Про = контролери нс з'являться, Р (0,) = 0,2 і Р (02) = 0,8. У дайной ситуації можливі чотири альтернативи: (С,) = квиток куплений, контролери з'явилися; (С) = квиток куплений, контролери не з'явилися; (С) = квиток не куплений, контролери з'явилися; (С) - квиток не куплений, контролери не з'явилися. Припустимо, корисність результатів вимірюється тільки грошима. Тоді І (С,) = -10 руб .; І (С) = -10 руб .; І (С) = -100 руб .; І (С) = 10 руб. Негативні значення корисності означають втрату, позитивні - придбання. "Дерево рішення" має такий вигляд (рис. 15.3):

Рис. 15.3. "Дерево рішення" в умовах обмеженої визначеності

На практиці дерево рішення спрощують простим прийомом - шляхом обчислення очікуваного значення альтернативи за відомими ймовірностями і корисностям її результатів. Очікуване значення альтернативи одно зваженої сумі значень її результатів, де як ваги виступають ймовірності відповідних результатів. Так, очікуване значення А, дорівнює 0,2 (-10) + 0,8 (-10) = -10. Очікуване значення А одно 0,2 (-100) + 0,8 (10) = -12. Спрощене "дерево" виглядає наступним чином (рис. 15.4):

Спрощене

Рис. 15.4. Спрощене "дерево рішень" в умовах обмеженої визначеності

Оскільки перша альтернатива має більше значення очікуваної корисності, остільки її і слід віддати перевагу приймати рішення, тобто краще купити квиток. В іншому випадку є ризик втратити набагато більше.

Випадок третій (рішення в умовах невизначеності). У теорії прийняття рішень під невизначеністю розуміється відсутність всяких знань про ймовірності об'єктивних подій. Така ситуація, як і повна визначеність, зустрічається дуже рідко. Яка логіка міркування в даній обстановці?

Наприклад, директор фабрики вирішив збільшити прибуток. Цього можна досягти вибором однієї з двох дій: А, = випустити новий товар і А = модернізувати старий. Об'єктивними подіями, що впливають на вибір, є: О, = виробництво має бути розширено і 02 = виробництво повинно залишитися в колишньому обсязі. Імовірність цих подій директору невідома, оскільки подібний товар що раніше не випускався. В даному випадку можливі чотири альтернативи: С, = новий товар випущений, виробництво розширено; С = новий товар випущений, виробництво залишено в колишньому обсязі; С = старий товар модернізований, виробництво розширено; С = старий товар модернізований, виробництво залишилося в колишньому обсязі. Була обчислена очікуваний прибуток в 1 млн руб. річного доходу: І (С,) = 1000, І (С) = 750, І (С) = 500, І (С) = 300.

"Дерево рішення" має такий вигляд (рис. 15.5):

Рис. 15.5. "Дерево рішення" в умовах невизначеності

Для ситуацій, коли "дерево рішення" не містить ніяких ймовірностей об'єктивних подій, фахівцями в області теорії прийняття рішень та теорії ігор розроблені різні критерії, якими слід керуватися при одночасній опорі на здоровий глузд.

Оптимістичний критерій (критерій Л. Гурвіца). Оптимістичний критерій містить у своїй основі впевненість, що об'єктивні події завжди сприяють суб'єкту, який приймає рішення. У такому випадку належить зробити два кроки. Перший крок полягає в тому, щоб для кожної альтернативи залишити наслідки з максимальним значенням корисності. У нашому прикладі "дерево рішення" спрощується (рис. 15.6):

Спрощене

Рис. 15.6. Спрощене "дерево рішення" в умовах невизначеності

Другий крок зводиться до того, щоб вибрати альтернативу з найвищим значенням корисності, тобто А ,.

Для додання оптимістичним вибору більш реального характеру чисельні значення альтернатив іноді зменшують шляхом введення різних коефіцієнтів обережності, заснованих на апріорних ймовірностях настання очікуваних подій. У нашому прикладі директор фабрики може виходити з того, що ймовірність максимального прибутку для кожної альтернативи дорівнює 0,7. Тоді обчислимо вагу А, (0,7 х 1000 + 0,3 х 750) = 925 і вага А (0,7 х 500 + 0,3 х 300) = 440. У цьому випадку "дерево рішення" спрощується (рис. 15.7):

Спрощене

Рис. 15.7. Спрощене "дерево рішення" з урахуванням коефіцієнтів обережності

З даним коефіцієнтом обережності директор знову повинен віддати перевагу альтернативу

Песимістичний критерій (критерій А. Вальда). Цей критерій заснований на допущенні, що об'єктивні події будуть завжди складатися проти суб'єкта, що приймає рішення. Згідно з цим критерієм, слід також зробити два кроки. Спочатку для кожної альтернативи треба залишити результати з мінімальними значеннями корисності, а потім вибрати з них альтернативу з найбільшим значенням корисності. Спрощене "дерево рішення" виглядає так (рис. 15.8):

Спрощене

Рис. 15.8. Спрощене "дерево рішення" з урахуванням критерію А. Вальда

Тут знову вибирається альтернатива А | як володіє більшою корисністю.

Критерій мінімізації жалю (критерій Л. Севіджа). У його основі лежить припущення, що суб'єкт, який робить вибір, може відчувати співчуття після того, як рішення прийнято і сталося те чи іншу подію. Завдання зводиться до того, щоб ще до прийняття рішення мінімізувати величину жалю. Остання обчислюється як різниця між максимально можливим і актуальним значенням корисності результату для даної дії, події.

У оремо прикладі, якщо директор вибирає А {і станеться О], то він отримає максимум з того, що можливо. Отже, величина жалю в цьому випадку дорівнює: 1000 - 1000 = 0. Якщо директор вибирає А і відбудеться подія 0 (, то величина жалю буде дорівнює: 1 000 500 = 500. Тепер припустимо, що директор вибирає А ,, але відбувається подія 02. Тоді величина жалю знову дорівнює нулю: 750 - 750 = 0. Якщо директор вибирає А і відбувається подія 02, то величина жалю дорівнює: 750 - 300 = 450. У підсумку виходить наступне "дерево жалю" (рис. 15.9):

Рис. 15.9. "Дерево жалю"

"Дерево жалю" спрощується згідно з правилом: для кожної альтернативи відшукуються наслідки з максимальним значенням жалю. Спрощене "дерево жалю" має вигляд (рис. 15.10):

Спрощене

Рис. 15.10. Спрощене "дерево жалю"

Якщо директор бажає застрахувати себе від жалю, то йому слід вибрати альтернативу А ,.

Критерій равновероятности (критерій П.Лапласа) '. Суть даного критерію полягає в наступному: коли немає підстав вважати одні події більш (менш) ймовірними, ніж інші, тоді їх слід вважати рівноімовірними. При введенні в кожну альтернативу ймовірностей Р = 0,5 отримаємо наступне "дерево рішення" (рис. 15.11):

Рис. 15.11. "Дерево рішення" з урахуванням критерію П. Лапласа

Після спрощення "дерево рішення" трансформується (рис. 15.12):

Спрощене

Рис. 15.12. Спрощене "дерево рішення" з урахуванням критерію П. Лапласа

Керуючись основним принципом прийняття рішення, директор повинен вибрати альтернативу А ,, як володіє найбільшим значенням очікуваної корисності (прибутку).

У даному прикладі всі критерії рекомендують вибирати першу альтернативу. Це випадковий збіг. В інших ситуаціях вибрані альтернативи можуть бути іншими.

Мети - це своєрідні маяки, що вказують напрямок дій. Тому формулювання і переформулювання цілей є найважливішим елементом в алгоритмі прийняття рішень, поряд з оцінкою обстановки, плануванням дій, контролем виконання.

Але при цьому слід враховувати деяке розходження в формально-логічної структурі думки. Як правило, позитивна мета формулюється більш виразно: "Я хочу, щоб було так", "Я повинен отримати бажаний результат", "Мені потрібно домогтися того, до чого прагну" і т.п. Позитивна мета конкретизується у відповідних бажаннях, прагненнях, спонукань.

На відміну від позитивної мети негативне намір нерідко формулюється менш точно, а іноді досить узагальнено: "якимось чином треба змінити цей стан", "треба щось робити з цим негативним явищем ..." Цю думку можна пояснити на такому прикладі. Якщо ми задамося питанням, в якому випадку мета сформульована більш виразно: "У даній обстановці треба діяти так ..." і "в даній обстановці не треба діяти так ...", то не можемо не визнати, що в другому випадку негативна формулювання мети виглядає широко і розмито. Незрозуміло, як треба діяти, щоб вирішити поставлене завдання.

Правда, іноді й позитивне формулювання мети може виглядати невизначено. Згадаймо роздуми одного з героїв сатиричних замальовок російського письменника М. Є. Салтикова-Щедріна: "Я сидів, і мені чогось хотілося - чи то повий конституції, чи той осетрини з хріном ..." Тут теж є елемент невизначеності, але він виглядає менш значним, оскільки все-таки позначена необхідність вибору з двох альтернатив.

Як бачимо, особливість логіки заперечення полягає в тому, що вона розширює в поняттях визначальну частину, а в судженнях - предикативну частину. Внаслідок цього створюється невизначеність, яка неприпустима в формулюванні цілей управління. Заслуговує на увагу думка видного представника пізнього німецького Просвітництва, почесного члена Петербурзької академії наук Г. Ліхтенберга (1742-1799): "Я не знаю, чи буде краще, якщо стане по-іншому, проте я знаю, що якщо має бути краще, то повинно стати по-іншому! " Це висловлювання містить вказівку на невизначеність негативною цільової установки і одночасно попередження про обережність в оперуванні з негативними формулюваннями.

Прийняте рішення треба реалізувати. На цьому етапі управлінської діяльності зменшення, а в ідеалі -Усунення невизначеності сприяє просторово-часова конкретизація виконуваних завдань. За своїм масштабом завдання можуть бути загальні, одиничні й спеціальні; за часом - безпосередні, в найближчій чи віддаленій перспективі. Керівник і виконавець повинні якомога більш чітко уявляти собі розмах, глибину, послідовність, тривалість дій для досягнення поставленої мети. Зрозуміло, тут першочергова роль належить керівнику. Він розпорядженні найбільшою вихідною інформацією про обстановку; він представляє, що, для чого і чому треба робити; він знає свої можливості і можливості противника в конкурентній боротьбі; він представляє, кому і що можна доручити і т.д. Все це дає можливість визначити завдання не тільки на загальному рівні. Ми вже говорили, що розширення предикативной частини висловлювання часто залишає цільову ситуацію досить невизначеною. І навпаки, чим завдання конкретніше, тим вона сприймається чіткіше, а, отже, підвищується ймовірність досягнення поставленої мети та отримання продуктивного результату.

Звичайно, від керівника не потрібно, та у нього і немає такої можливості, "розкласти все по поличках", бо динаміка подій часто непередбачувана. У такому випадку є не зайвою орієнтація виконавців на готовність діяти по обстановці, проявляти ініціативу, сміливість, винахідливість і рішучість.

Слід мати на увазі й такий важливий момент, що стосується виконавців, як з'ясування завдання. У людей, не пов'язаних з військовою справою, іноді викликають іронічну реакцію епізоди, коли командири і воєначальники, що ставлять завдання підлеглим, вимагають повторити, як виконавці зрозуміли поставлену їм задачу. З цього приводу доводиться іноді чути такі висловлювання, "мовляв, навіщо це потрібно?", "Не принижують чи при цьому гідності підлеглих у сенсі недооцінки їх інтелектуальних можливостей?"

У таких випадках сумніви і іронія недоречні. Коли від якості виконання завдання залежать долі людей і на карту поставлена найбільша цінність, а саме життя людей, то дуже важливо, щоб виконавець точно знав сенс і значення дій, яких очікують від нього. І якщо спочатку він недорозуміє або недооцінює цього, отже, може зробити не зовсім те, що було потрібно. У результаті може провалитися план бою або операції; можливі необгрунтовані втрати в живій силі, озброєнні і військовій техніці; втрачена ініціатива; породжений ряд інших негативних наслідків. Після всього цього пізно виправдовуватися: "А я не так зрозумів ..." Ось чому в умовах бойової обстановки жорстко, а іноді жорстоко карають за невиконання завдання. Тут вже не до сміху. Так що армійське вимога до виконавців: "Повторіть, як ви зрозуміли задачу!" має під собою глибоке підставу в плані подолання невизначеності при реалізації рішення. Воно актуальне не тільки для військових.

Дуже важливі також передбачення і морально-психологічна готовність до зустрічі з новими проблемами.

Специфіка прийняття рішення в складних ситуаціях обумовлена не тільки необхідністю вибору однієї з декількох альтернатив дій, але і в тому, що кожна дилема породжує безліч побічних наслідків, які спочатку можуть бути непередбачувані. Події розвиваються, як правило, нелінійно, а набувають вигляду сніжної грудки: чим детальніше планування, тим більш складною і розгалуженою стає програма дій.

Оскільки в цій програмі щось неминуче залишається за межами нашої уваги, остільки плани обростають безліччю випадковостей, що робить їх уразливими. Виникає природне прагнення до обмеження планування. Але в такому випадку ми ризикуємо зіткнутися з несподіванками і невідомо звідки узялися труднощами, які просто можуть зім'яти наші наміри та цілі. Розумова помилка буде полягати в тому, що ми не враховуємо проблем, яких ще немає в даний момент. Поведінка у складній ситуації вимагає орієнтації не тільки па стоять перед нами труднощі, але і на непередбачувані проблеми, породжувані нашими власними діями.

Існує і такий, на перший погляд, парадоксальний момент, як логічний алогізм у прийнятті рішень. Особливість мислення в складних, невизначених ситуаціях полягає в тому, що ніякі заздалегідь підготовлені рецепти не гарантують успіху прийнятих нами рішень. Для цього, з одного боку, необхідні відповідні знання і досвід. За компетенція і професіоналізм мають і зворотний бік. Минулий досвід, якщо його використовувати "сліпо", може не цілком відповідати позою зміненої реальності і, отже, орієнтувати на помилкові дії. Набір заздалегідь підготовлених рецептів, методизм мислення небезпечний тим, що переключає увагу на якусь "єдино правильну" тактику поведінки. У підсумку ми просто перестаємо реально сприймати що відбувається, а це прямий шлях до здійснення помилок.

Відомий німецький психолог, фахівець в області практичного мислення стосовно до складних ситуацій Д. Дерпер показує загальну спрямованість розумової діяльності. Вона, на його думку, залежить не тільки від будь-яких "екзотичних" розумових здібностей, від "східної мудрості", від активізації правої півкулі головного мозку, від вивільнення "таємничого" творчого потенціалу та мобілізації нібито невикористовуваних 90% резервів головного мозку. Вона не меншою мірою залежить від заохочення "здорового розуму" або, у всякому разі, від його правильного використання.

За переказами, одного з легендарних мудреців Стародавньої Еллади Периандра Коринфского якось запитали: "Що в житті велике?" І той відповів: "Здоровий глузд". У прийнятті та реалізації рішень поряд зі строгістю логічного мислення не слід нехтувати інтуїцією, натхненням, здоровим глуздом. "Внутрішній голос" заслуговує на увагу, щоб поставитися до нього серйозно.

Розглянуті варіанти аналізу ситуацій є спрощенням реальності, яка насправді набагато складніше. І все ж вони служать своєрідним алгоритмом, що дозволяє надати процесу ухвалення рішення нс хаотичний, а впорядкований характер. Дійсність тим і прекрасна, що незвичайна у своїй непередбачуваною організованості і дивовижне у своїй неорганізованої передбачуваності.

Прийняття рішень в умовах обмеженої визначеності і невизначеності завжди пов'язане з ризиком. Ризик - неминуча частина підприємницької діяльності. Він обумовлений неможливістю передбачити зі стовідсотковою точністю, яка подія станеться і яка можливість придбання доходу або його втрат. Підприємницький ризик виражається в імовірності зниження доходів, втрати прибутку і виникнення збитків внаслідок тих чи інших причин, включаючи невірні дії або відсутність дій.

Кожного шансу отримати прибуток протистоїть можливість зазнати збитків. Зазвичай ризику прагнуть уникнути, а якщо це неможливо, то звести його до мінімуму. Але слід мати на увазі: чим нижче рівень ризику, тим менше за інших рівних умов вірогідність отримати високий прибуток. Прибуток виступає як плата за ризик.

У кількісному відношенні підприємницький ризик означає ймовірність того, що фактичний прибуток виявиться менше запланованої, очікуваної. Зв'язок між прибутковістю тієї чи іншої операції і величиною ризику графічно у спрощеному вигляді може бути виражена таким чином (рис. 15.13):

Зв'язок між прибутковістю і величиною ризику

Рис. 15.13. Зв'язок між прибутковістю і величиною ризику

Ризик ніколи не дорівнює нулю, але бізнесмен повинен визначити його якісні та кількісні характеристики. Головне - не перевищити деяку величину ризику (верхній екстремум кривої), після якого крива піде різко вниз і виникне небезпека отримати тільки збитки.

Підприємець повинен знати, відчувати характер посильного для нього ризику.

Рівень ризику зростає, якщо:

  • - Проблеми виникають раптово і всупереч очікуванням;
  • - Поставлені нові завдання, які відповідають минулому досвіду бізнесмена;
  • - Керівництво банку, фірми, компанії не в змозі прийняти необхідні і термінові заходи, здатні змінити ситуацію на краще;
  • - Існуючий порядок діяльності або недосконалість законодавства та нормативної бази, заважають прийняттю оптимальних для конкретної ситуації заходів.

Основним завданням регулювання ризиків є підтримка прийнятних міркувань прибутковості та безпеки, тобто міркувань можливих втрат. Ефективне управління рівнем ризику включає в себе комплекс дій від відстеження (моніторингу) ризику до його вартісної оцінки. Рівень ризику направлено змінюється через динамічного характеру зовнішніх факторів, умов. Це змушує бізнесмена регулярно уточнювати своє місце па ринку, давати оцінку ризику кроків, переглядати відносини з клієнтами, коригувати політику в області управління ризиками.

Для вирішення складних, суперечливих завдань формальна логіка виявляється недостатньою. У динаміці обставин і умов, в різноманітті сторін, зв'язків і відносин, які визначають свідомий вибір варіанту поведінки з метою отримання бажаного результату, па допомогу приходить діалектична логіка.

Перш за все, важливо розуміти і враховувати протилежну спрямованість плану і дій. Рішення всякої завдання пов'язане з складанням певного плану. Відомий методолог науки Дж. Пойа (1887-1985) відзначав таку особливість пізнавальної та практичної діяльності: план і його реалізація йдуть в протилежних напрямках.

Складання плану починається з формулювання мети, до досягнення якої ми направляємо свої дії. У свою чергу, дії обумовлені наявністю відповідних коштів. Причому для реалізації мети можуть бути вишукані нові засоби. Формально хід міркувань можна представити таким чином. А - це мета, яку ми могли б досягти за допомогою засобу Б. Але на шляху до мети виявилася можливість використовувати також засіб В. Потім виникла думка про засіб Г і т.д. Логіка плану і дій виглядає так:

А якщо Б, Б якщо В, В якщо Г.

Цей план можна інтерпретувати наступним чином:

А - товар, який потрібно реалізувати;

Б - якість товару, що повинно задовольняти споживчий попит;

В - ціпа товару, яка повинна бути прийнятною;

Г - реклама, яка повинна сприяти просуванню товару па ринку.

Мета А може бути досягнута, якщо цьому сприятимуть дії Б, В, Г.

Як бачимо, досягнення мети передбачає здійснення ряду відносно самостійних дій, які йдуть назустріч початковим задумом. Складаючи план, ми рухаємося від А до Г, а, реалізуючи його, - від Г до А. Іншими словами, про нашу мету ми починаємо думати на самому початку, досягаємо ж се в самому кінці. Це тривіально, але з подібною тривіальністю слід рахуватися найсерйознішим чином як в теорії, так і на практиці. Інакше може скластися ситуація, як у вірші С. Я. Маршака: "Нс було цвяха, - підкова пропала. Нс було підкови, - кінь зашкутильгав. Кінь закульгала, - командир убитий. Кіннота розбита, армія біжить. Ворог вступає в місто, полонених не шкодуючи, - тому що в кузні не було цвяха! "

Розуміння діалектично суперечливій взаємозв'язку плану і дії служить методологічною основою для осмислення практичних кроків з реалізації рішення. Тут важливо не допустити однобічності, а саме не переоцінити значення цілі по відношенню до засобів, щоб не зайняти позицію: "Мета виправдовує засоби". Але одночасно не слід недооцінювати роль засобів, за допомогою яких планується досягнення бажаної мети.

Важливо керуватися життєвими правилами: "Подумай, перш ніж діяти!", "Проясни свою мету!", "Перш ніж щось робити, збери якомога більше інформації!", "Вчися на своїх і чужих помилках!", "Не роби в гніві і люті! "," Запитай ради! "

Треба мати на увазі і такий аспект в логіці вибору варіанти дій: будь-яке рішення безперервно коливається між крайнощами максимуму виграшу і мінімуму програшу.

Ставка на очікуваний максимальний виграш неминуче пов'язана з великим ризиком, бо замість райдужних надій можна отримати відчутний і болісно пережитий програш. Ставка на мінімальний виграш відповідно зменшує ризик, а разом з ним і рівень можливих втрат. Але вона одночасно зменшує і ймовірність найбільшої вигоди.

Мистецтво прийняття рішення полягає в умінні вибрати, прорахувати лінію минимакса, при якій раціонально, а в ідеалі оптимально поєднувалося б співвідношення між величинами виграшу і програшу. Вловити цю лінію заходи важко, так само як важко, образно кажучи, пройти по лезу бритви, весь час ризикуючи зісковзнути в ту чи іншу сторону.

Діалектична логіка допомагає усвідомити ряд моментів, пов'язаних з особливостями прийняття рішення в умовах конфліктної ситуації, конфронтації з супротивником. Вибір варіанту дії характеризується постійним зіткненням між творчою ідеєю, яка прагне до нескінченного, і прагненням противника до її спростуванню. В обстановці напруженої розумової протиборства кожна зі сторін координує і концентрує свої сили і засоби, маскує власні наміри, прагне виграти час, дезінформувати супротивника за допомогою пасток, демонстрації помилкових цілей, знизити активність супротивника шляхом вичікування, погроз, блефу і т.д.

Діалектичне мислення дозволяє виробити раціональне ставлення до супротивника, який прагне зруйнувати будь-який варіант рішення, спрямованого проти нього. Тут доречно звернути увагу на глибоку думку великого представника епохи Відродження Леонардо да Вінчі (1452-1519). "Противник, що розкриває ваші помилки, - говорив він, - корисніше для вас, ніж друг, бажаючий їх приховати". Цю життєву максиму, що стала афоризмом, Леонардо да Вінчі пояснював наступним чином. Коли друг, прагнучи всіляко допомогти своєму приятелеві, приховує критичні зауваження і замінює їх лестощами, то тут він явно надає йому ведмежу послугу, бо присипляє свідомість і створює передумови для повторення помилок. Навпаки, ворог намагається ретельно відстежити всі паші промахи і скористатися ними. Тим самим він мимоволі показує неправильність прийнятих нами рішень і стимулює процес пошуку раціональних шляхів і варіантів досягнення поставленої мети.

При виробленні рішення логічний аналіз необхідно поєднувати з опорою на професіоналізм, здоровий глузд, особистий досвід, морально-психологічні якості суб'єкта.

Висновок

Всяке рішення плодить нові проблеми. Чим вище статус прийнятих рішень, тим менше вони піддаються строгому аналізу за своїми цілями, філософії, масштабом. Не існує, і в принципі не може існувати якогось набору рекомендацій, як слід чинити в тій чи іншій конкретній ситуації. Будь-який набір правил, порад повідомляє лише минулий досвід і тому носить допоміжний характер. Прийняття рішення - процес творчий, що вимагає нестандартного мислення, винахідливості, імпровізації, фантазії.

Висновки

Управлінське рішення - це особливий вид міркувань, що дозволяє отримати умовиводи для раціональної організації практичної діяльності і вироблення стратегії життєвої поведінки.

Формальна і діалектична логіка є методологічною основою для вибору варіанта рішення.

Ухвалення рішення - складний процес, в якому сплетені воєдино загальний рівень культури, логіка мислення, моральна позиція, психологічні особливості та інші якості особистості.

Управлінське рішення - творчий процес, що вимагає нестандартного мислення, винахідливості, імпровізації, фантазії.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук