Навігація
Головна
 
Головна arrow Логіка arrow Логіка для менеджерів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Логіка прогнозування ризиків і подолання конфліктогенних факторів

Управляти комунікацією - значить передбачати нові можливості та ризики, які можуть або сприяти розвитку організації, або, навпаки, ускладнювати спілкування, породжувати напружену обстановку в колективі.

Ризик - це дія, що здійснюється людиною, в умовах можливої позитивної або негативної визначеності. Мета ризику - реалізація однієї з таких можливостей, тобто перетворення можливості в дійсність. Ризик виступає як нездоланність, своєрідний рубіж, до якого при особистому устремлінні може підійти кожна людина, не знаючи при цьому наслідків подолання цього рубежу. Категорія ризику раніше використовувалася в морській термінології і служила для позначення передбачуваного перешкоди па шляху у моряків: підводної скелі чи невідомого перш підводної течії і т.п. Тут прихований сенс ризику як деякої несподіванки, раптовості, таємниці того, що знаходиться під водою, приховано від погляду.

В умовах ризику багато залежить від того, наскільки пізнаний об'єкт, як суб'єкт усвідомлює своє місце і роль у сформованій ситуації, який професіоналізм керівника і ціннісні орієнтації людини. Таким чином, ризик - це можлива визначеність. Стосовно до комунікаційного менеджменту дуже важливо визначити можливі причини конфліктів, оскільки, знаючи фактори - рушійні сили совершающегося процесу, легше зробити якісь конкретні кроки з блокування небажаних наслідків, запобігаючи тим самим викликається ними негативний ефект.

Сьогодні причиною виникнення напружених відносин між роботодавцем та працівником може бути відставання індивідуальної свідомості та психології працівників від зміни вимог до персоналу на ринку праці.

Цей фактор проявив себе в умовах пострадянського простору. Протягом десятиліть у вітчизняній економіці кадрова політика переважно була прерогативою державних органів та ідеологічних механізмів. Багато її складові опинилися поза прямого впливу керівників підприємств. Монополізм у сфері праці приводив підчас до обмеження соціальної мотивації та до відчуження працівників, до падіння зацікавленості у праці і низької продуктивності.

Тепер становище докорінно змінюється, від працівника потрібна швидка реакція на попит, вміння пристосовуватися до частих змін структури виробництва і функціональних обов'язків. Статистика свідчить, що кожен другий випускник вузу після закінчення навчання змінює спеціальність. Разом з тим в трьох випадках з п'яти безробітними залишаються люди з вищою і середньою спеціальною освітою.

Значно ускладнюється система мотивації та стимулювання працівників, насамперед, у зв'язку з прийомом па роботу за короткостроковими контрактами. На міжособистісні відносини впливає висунення різних попередніх умов, у тому числі випробувального терміну.

Зберігаються тіньові трудові відносини, нелегальні потоки міграції в обидва боки кордону, згортання цілих галузей, специфіка різних регіонів Російської Федерації.

В умовах високого динамізму комерційної діяльності з урахуванням особливостей російського ринку характер міжособистісних відносин, стійкість колективу багато в чому залежать від якості людей, які вливаються в організацію, і насамперед від рівня їх кваліфікації та психологічну стійкість при відсутності гарантій на "світле" майбутнє.

Приймаючий на роботу повинен побачити, чи володіє претендент необхідними якостями, які сприяють його адаптації як до зовнішніх умов трудової діяльності, так і внутрішнім особливостям функціонування фірми. Якщо ні в думках, ні в поведінці претендента вище зазначених ознак не проглядається, то це спочатку є сигналом можливого загострення відносин у майбутньому.

Однією з причин виникнення конфліктних ситуацій між працівником і роботодавцем може бути невідповідність загальнокультурного та узкопрофессионального компонентів у підготовці фахівця.

Одного разу підприємець, що приймає на престижну і високооплачувану роботу, запитав претендента:

  • - Які вірші А. С. Пушкіна знаєте і можете зараз прочитати?
  • - А навіщо мені це? Адже я прийшов влаштовуватися на посаду економіста, - відповів учасник конкурсу на заміщення вакантної посади.

Що ж, у цій відповіді була своя логіка. Навіщо знати поезію Пушкіна людині, яка збирається виконувати роботу по складанню виробничих балансів, економічних звітів фірми або перспективних планів розвитку підприємства? Хіба сприятиме підвищенню рівня роботи економіста знання віршів Пушкіна, Лермонтова, Блока, Тютчева, Гейне, Байрона; романсів Чайковського, Глінки, Булахова, Шуберта; картин Рєпіна, Шишкіна, Айвазовського, Брюллова, Рембрандта, Ренуара, Ван Гога? Навіщо економісту, який хоче одержувати хорошу зарплату, знання філософії, історії, природничих наук, мистецтва? Що дає йому як фахівцю загальнокультурний компонент освіти? У наш час особливо важливо приймати прагматичні рішення! "Час - гроші", як колись сказав Б. Франклін.

Виникненню конфліктної ситуації може сприяти розбіжність логіки мислення роботодавця і працівника, нерозуміння працівником обмеженості такої життєвої позиції як для суспільства, так і для самої особистості.

Загальнокультурний рівень розвитку фахівця виконує найважливішу місію. Він дозволяє підходити до вирішення завдань не вузько, утилітарно, а комплексно і масштабно, з розумінням соціальної, моральної, правової відповідальності прийнятих рішень і здійснюваних дій. Загальнокультурний рівень підготовки розширює кругозір фахівця, дозволяє швидше і обгрунтованіша знаходити потрібний варіант поведінки.

Розповідають, що в житті автомобільного короля Г. Форда, коли він був ще рядовим інженером, мав місце такий випадок. На заводі раптово зупинився конвеєр. Кожна хвилина простою загрожувала великими матеріальними втратами. Ніхто не міг зрозуміти, чому конвеєр перестав працювати. Керівництво компанії, занепокоєне ситуацією, що створилася кинуло клич: "Тисяча доларів тому, хто знайде причину і запустить конвеєр!" Знайшли інженера Г. Форда, який у той час вже мав досить високу репутацію фахівця. Він швидко оглянув конвеєр, оцінив обстановку, підійшов до одного місця і попросив, щоб йому подали звичайний молоток. Навколишні напружено стежили за тим, що відбувається. Отримавши інструмент, Г. Форд коротким і точним рухом щось пристукнув молотком. На подив спостерігали за діями інженера конвеєр знову запрацював. Але тут же почали лунати заздрісні вигуки:

- За таку дрібницю і тисяча доларів! Та цей удар молотком навряд чи варто одного долара!

Г. Форд відреагував на це таким чином:

- Вірно, удар молотком дійсно, може бути, коштує всього один долар. Але дев'ятсот дев'яносто дев'ять доларів коштує те, що я правильно визначив місце, в яке треба було вдарити!

У цій дії і відповіді Г. Форда прихований глибокий сенс. Адже в його, на перший погляд, утилітарному механічному русі криється щось більше, ніж простий технічний прийом. Знання сутності та взаємозв'язку слідства і причини, випадковості і необхідності базується на фундаментальних основах філософії та логіки. Розуміння і орієнтовний розрахунок наслідків свідчить про економічну підготовці Г. Форда, його соціальної відповідальності за стан справ у компанії. Швидке встановлення причини було б неможливо без відповідних знань механіки, електротехніки, природничонаукових законів тощо

Сьогодні при аналізі аварій і катастроф все більш говорять і людському факторі як головної причини драматичних і часом трагічних подій. Згадаймо катастрофу в Чорнобилі. Керівник комісії з розслідування причин події академік В. А. Легасов, якому посмертно було присвоєно знання Героя Росії, у своїй доповідній записці, адресованій ЦК КПРС і Радянського Уряду, прямо вказував, що основною причиною того, що сталося була безвідповідальність людей. Вони не розуміли і не замислювалися про можливі масштаби наслідків тієї аварійної ситуації, яка виникла за їх участю. Їх моральні якості не формувалися на ідеях Л. М. Толстого, Ф. М. Достоєвського та інших геніїв людської думки.

Аналогічні причини лежать в основі трагедій, пов'язаних із загибеллю на Чорному морі теплохода "Адмірал Нахімов", з надзвичайною подією на Волзі теплохода "Олександр Суворов" під м Ульяновському, теплохода "Булгарія" в Куйбишевському водосховищі та ін.

Загальнокультурні знання істотно розширюють духовний потенціал особистості. Вони дозволяють не тільки більш професійно і відповідально виконувати свої обов'язки як фахівця, але необхідні для осмислення свого місця і ролі в житті конкретної організації і суспільства в цілому; для передачі спадщини минулого сучасникам; для примноження культурних цінностей. А цього можна досягти лише в тому випадку, якщо в процесі освіти формується особистість, здатна виконувати не тільки вузькопрофесійні виробничі функції у відповідній сфері життя суспільства, а й функції громадянина, батька, члена сім'ї, товариша, що, в кінцевому рахунку, є сенсом людського життя.

Приниження значення загальнокультурної підготовки фахівця неминуче веде до утвердження психології споживача, якому не цікаві проблеми виробничого колективу, компанії, країни в цілому. У нього немає соціально та морально вивіреної стратегії життєвої поведінки. Їм рухає простий імператив - "кожен за себе". Такий фахівець потенційно несе з собою небезпеку напруженості в організації. Тому важливим принципом комунікаційного менеджменту і засобом запобігання конфліктів є підвищення вимог не тільки до вузькопрофесійного, але загальнокультурної підготовці фахівця. Лише в цьому випадку можна розраховувати на високу продуктивність праці і підтримання морально-психологічної стійкості працівників колективу.

Висока загальна культура робить людину більш активним, краще пристосованим до динамічним умов сучасного життя. Вона формує установку на безперервне самоосвіта. Людина з високорозвиненими духовними потребами відкидає агресивні і егоїстичні життєві орієнтації.

Дуже актуальна стратегія поведінки і логіка управління колективом в умовах інноваційних конфліктів. Вічної проблемою є зіткнення нового зі старим, перспективних ідей з усталеним образом думок. З одного боку, в умовах науково-технічного прогресу сучасна техніка і передові технології породжують проблемне бачення явищ, стимулюють висунення ініціативних пропозицій. Але, з іншого боку, деякі члени колективу часто виявляються не готовими до майбутніх перебудовам, до впровадження винаходів і раціоналізаторських пропозицій. Це створює психологічні бар'єри на шляху до нового. У ділових відносинах виникає боротьба між "новаторами" і "консерваторами". Новатори сприймаються як незручні люди, які готові заради своїх ідей стукати в усі інстанції і розбурхувати всіх і вся. Характерно, що нерідко найбільшу настороженість викликають саме цікаві, перспективні ідеї.

Логіка поведінки "консерваторів" небезпідставна, вона має під собою об'єктивну основу. Найчастіше новація народжується в результаті інтуїції, тобто миттєвого умовиводи без осмислення проміжних логічних ланцюгів міркування, які привели до певного висновку. У інтуїції наш мозок як би проскакує ряд етапів розумової діяльності і, минаючи їх, підсвідомо формулює підсумкову думку. У цьому виявляється одночасно сила інтуїції (колосальної виграш у часі при пошуку варіанти вирішення проблеми) і її слабкість (вразливість перед обличчям критики, оскільки відсутні логічно обгрунтовані доводи, які можна було б привести в її захист). Єдиним аргументом, до якого можуть вдатися новатори, це підтвердити правильність їхніх ідей у виробничому експерименті. А виробничий експеримент вимагає матеріальних витрат, та ще невідомо, чи окупляться вони. У такому положенні "консерватори" часто виглядають фахівцями, які по-своєму більш тверезо оцінюють обстановку, борються проти розбазарювання коштів.

Слід враховувати також, що інноваційні пропозиції найчастіше народжуються у важких психолого-виробничих ситуаціях, що викликають надзвичайний емоційне напруження у людей, тобто стрес. А в стресовій ситуації люди поводяться по-різному. Для одних емоційний струс є мобілізуючим фактором інноваційного мислення ("стрес лева"), а для інших - фактором, блокуючим інтелектуально-практичну активність ("стрес кролика"). Гострота обстановки обумовлюється тим, що стикаються погляду новаторів з їх інтуїтивним баченням бажаних рішень і "консерваторів", які вимагають обгрунтування інтуїтивних пропозицій.

У такій ситуації надзвичайно важлива роль керівника, логіка його думки та дії. Він повинен розуміти, що саме у важких психолого-виробничих умовах необхідно сміливе, оригінальне рішення, що дає і економічний ефект, і виграш у часі, і скорочення витрачених зусиль. Без новаторства в надзвичайній обстановці нічого не доб'єшся. У таких ситуаціях новатори почувають себе набагато впевненіше, ніж "консерватори", так як гостріше усвідомлюють свою значимість для просування справи. "Стрес лева" дає їм можливість "стрибнути вище голови", проявити всю повноту їх ініціативного поведінки.

Але треба мати на увазі, що у своєму бажанні вирішити проблему нетрадиційним способом новатори можуть забігати вперед, відриватися від реальної дійсності. Тому, якщо керівник хоче боротися за нововведення, що не породжуючи при цьому загострення відносин серед працівників, він потребує допомоги аналітико-інноваційних служб. Їх завдання - створювати банк перспективних пропозицій, завчасно оцінювати плюси і мінуси висунутих проектів. Це дає можливість опонентам зрозуміти діалектичну суперечливість новацій і відчути, що вони мають справу не з прожектерами, а з серйозними людьми, які не просто заглядають вперед, а реально бачать переваги і недоліки своїх пропозицій.

Керівнику бажано не квапити події, пам'ятаючи про те, що будь-яка проблема повинна дозріти. Психологія людей така, що коли їх кваплять, вони бачать у новому, швидше за все, недоліки, а коли пропозиція відлежиться, вони схильні помічати в новому його гідності.

Не можна не погодитися з Ю. Д. Красовським, який дуже точно характеризує логіку поведінки керівника умовах інноваційних конфліктів: "І якщо я - керівник, то я повинен давати можливість новаторам" стрибнути вище голови "в екстремальних ситуаціях, але не занадто забігати вперед у ситуаціях звичайних ". Потрібно враховувати також, що ініціатива пов'язана з ризиком. А ризик - це не тільки благородне, але і вельми відповідальна справа. Надія на виграш завжди йде рука об руку з небезпекою програшу. Ризик повинен бути обдуманий і виправданий, що спирається па знання, досвід і тонкий розрахунок. Тому слід підтримувати пропозиції тільки таких працівників, які є достатньо компетентними, відповідальними і добре знають справу. Ініціативні пропозиції завжди спираються на невикористані резерви, які працівник знаходить в області своєї компетенції.

Принаймні, ці аспекти необхідно мати на увазі в стратегії управління і логіці поведінки керівника, коли йому доводиться організовувати взаємини підлеглих, погоджуючи ділову ініціативу новаторів з відкритим або прихованим опором консервативно мислячих працівників.

Важливу роль відіграє логіка оцінок стану колективу і, відповідно, логіка дій керівника по підтримці нормальних групових взаємин.

Стан справ в організації рідко буває стабільним на більш-менш тривалому відрізку часу. Реальна дійсність рясніє успіхами і невдачами, злетами і падіннями, що відбивається на духовному стані людей. Колектив напружено очікує оцінки результатів своєї діяльності. При цьому багато що залежить від того, як керівник сприймає ситуацію, будує відносини зі співробітниками, до яких санкціям він вдається.

Логіка оціночних висновків і дій має велике значення для підтримки і зміцнення здорової моральної атмосфери в колективі. Працівники не байдужі до оцінки результатів своєї діяльності. Вони або відчувають почуття задоволеності від того, що їхні зусилля не залишилися непоміченими, або висловлюють невдоволення, що їх не оцінюють. Внаслідок цього співробітники не розуміють, як до них ставиться керівник. Якщо доручена робота виконана якісно, то важливо її своєчасно позитивно оцінити.

Керівник при цьому зважує ряд факторів: а) характер виконуваної роботи (творча - рутинна, складна - проста, різнорідна - однорідна, оперативна - неоперативна); б) якість, обсяг, своєчасність; в) важливість завдання; г) досвід виконання подібної роботи; д) подолані об'єктивні труднощі і т.д.

Зважуючи ці фактори, керівник вирішує, що, як і в яких умовах сказати співробітникам (публічно чи наодинці, особисто або спільно з іншими фахівцями). Позитивні оцінки можуть бути посилені або ослаблені. Керівник може або похвалити за хорошу роботу, щоб довести її в наступному виробничому циклі до рівня відмінною; або схвалити задовільні результати, щоб довести роботу до рівня хорошою. На піку переживання успіху позитивну оцінку допустимо посилити з метою активізації рівня домагань співробітників, пробудження у них внутрішнього психологічного резерву творчого зростання. Позитивні оцінки закріплюють позитивні норми поведінки в організації, сприяють накопиченню корпоративного творчого досвіду в спілкуванні.

Але слід враховувати, що позитивні оцінки можуть бути неефективними, якщо вони застосовуються невміло. Такі ситуації називають парадоксами заохочення. Це буває тоді, коли керівник, хвалячи якогось одного працівника, приписує йому успіхи, які були підготовлені всім колективом, або коли він хвалить одного працівника науки іншим. І в тому, і в іншому випадках керівник мимоволі протиставляє одного співробітника всьому колективу, а програє від цього, насамперед, той, кого вистачить, оскільки він починає викликати роздратування у всіх інших. Така похвала дає зрозуміти іншим працівникам, що вони - значно гірше. Їх "групове самолюбство" не може з цим змиритися. Тому вони, обурюючись або іронізуючи, показують своє негативне ставлення як до того, кого похвалили, так і до керівника.

Парадокс позитивної оцінки виникає і тоді, коли керівник не поспішає хвалити, боячись перехвалити або чекаючи "більш підходящого" випадку. Несвоєчасна характеристика виконаної роботи є неефективною, бо породжує байдуже ставлення до результатів своєї праці, коли співробітник вже не радіє своїм успіхам, втративши надію на визнання.

Похвала втрачає свій сенс і в тому випадку, коли керівник вважає, що робота, хоча і була виконана добре, але могла б бути зроблена краще, якби її виконав сам керівник.

Такий підхід викликає у виконавця почуття безпорадності, незаслуженої образи, відчуття марності витрачених зусиль, втрату віри у власні сили, охолодження до роботи, байдужість до організаційних взаєминам.

Негативні оцінки блокують негативно відхилене поведінку працівників. Вони виконують функції формування належного ставлення до колективу і стоїть перед ним завдання, апелюючи до особистісної установці "треба".

Але, збираючись піддати критиці ту чи іншу ситуацію, керівник повинен спочатку вислухати пояснення працівника, спільно проаналізувати причини прорахунків.

Це допоможе виявити реальну ступінь винності співробітника і міру його переживань. Такий підхід одночасно стримує прояв захисної психологічної реакції, виправдовує помилкову мету діяльності працівника, його концепцію самовиправдання, спробу перекласти вантаж критики на інших членів колективу, породити почуття образи на керівника.

Негативна оцінка також може виявитися неефективною, якщо вона підсилює і без того пригнічений стан працівника, коли він сам переживає допущені прорахунки.

У застосуванні позитивних і негативних оцінок потрібно враховувати їх доречність за часом. Якщо позитивні оцінки повинні застосовуватися відразу після завершення роботи, щоб потрапити в пік переживань успіху, то негативні характеристики не слід застосовувати поспішно, не розібравшись в суті справи.

Отже, з метою збереження здорового морально-психологічного клімату в організації та недопущення конфліктних ситуацій, логіка оціночної діяльності керівника повинна включати в себе наступні елементи:

  • а) індивідуальний характер оцінок відповідно до психологічним станом особистості;
  • б) своєчасність і послідовність оцінок з урахуванням якості виконаної роботи;
  • в) співмірність оцінок в похвалі, схваленні, критиці;
  • г) гнучкість оцінок відповідно до вимог ситуації;
  • д) об'єктивність у підході до аналізу стану справ.

Якщо керівник спирається на ці нормативні вимоги, то він захищає себе і свій колектив від виникнення непорозумінь у спілкуванні і тим більше не доводить відносини до критичних меж.

Однією з основних функцій керівника є передбачення можливих нюансів розвитку внутріколективних і міжгрупових відносин з урахуванням об'єктивно відбуваються міграційних процесів.

Міграційні процеси супроводжуються як позитивними, так і негативними моментами. З одного боку, йде розширення спектра міжособистісних взаємозв'язків; з іншого - поведінка деяких представників колективу може не завжди узгоджуватися з базовими цінностями, національним менталітетом та місцевої культурним середовищем. У цих умовах найважливішою частиною управління комунікацією виступають технології Інтернету і Інтранета, адаптації та використання неявних (тацітних) знань, які тісно переплітаються з емоціями, принципами, традиціями, ментальними ознаками вливаються в колектив представників різних етносів.

Уміння прогнозувати і вчасно блокувати конфліктогенні чинники є одним з критеріїв ринкової адаптації. Комунікаційні технології допомагають підприємству не лише вибудовувати відносини із зовнішнім середовищем, а й проводити відкриту політику стосовно до власного персоналу, що передбачає більший ступінь участі у прийнятті рішень, співробітництво, задоволення від роботи і відповідне заохочення.

У сучасних умовах, коли система освіти багато в чому орієнтована на професійну підготовку менеджерів, подоланню конфліктів сприяє своєчасно помічена й правильно встановлена стадія назрівання напруженості в колективі.

За результатами досліджень фахівців, динаміка конфлікту проходить наступні етапи.

Дискомфорт. Проблема поки не ясна, але з'являється відчуття, ніби щось відбувається, і події розвиваються не так, як потрібно.

Інцидент. Виникло перше зіткнення, але воно сприймається як випадкове, а не типове. Тому на нього не слід відповідна реакція, не формується певна позиція.

Нерозуміння. Учасники починають виробляти негативний імідж один одного, хоча поки це не проявляється в більш-менш категоричних діях. На даному етапі поки ще не пізно виправити становище.

Напруга. До негативному іміджу додаються негативні стосунки, які вже супроводжуються певними яскраво вираженими антипатіями.

Криза. Нормальне функціонування колективу порушено, раціональне рішення проблем утруднено або взагалі стало неможливим, оскільки конфліктуючі сторони перебувають в очікуванні агресивних дій.

Від непередбачених проблем ніхто не застрахований. Вони можуть виникати через змін як у житті країни, окремих соціальних груп, так і в житті конкретного колективу, що входять до нього індивідів. Ризики виникають тоді, коли керівник не помічає реакції людей на що відбуваються зміни, не має вчасної достовірної інформації про їх думках і діях. Тут важливо не забувати про один з основоположних принципів управління, який іноді характеризують як правило максимина: де більше знань, там менше ризиків. Саме такий шлях зводить до мінімуму можливий ризик прийняття неправильних рішень.

Але слід також мати на увазі, що характер спілкування, специфіка поведінки, стиль управління, можливості передбачення майбутніх ситуацій, особливо в кризові моменти, багато в чому зумовлюються характером ризиків, з якими доведеться зіткнутися. При цьому по-різному будуть грати свою роль об'єктивні і суб'єктивні чинники.

В одних випадках можуть мати місце так звані ділові ризики. Вони обумовлені в основному суб'єктивними факторами, а саме тим, що чогось не додумали, що не догледіли, нс прорахували. Тут ситуація в більшій мірі підвладна управлінню, се можна взяти під контроль і "розрулити" власними силами.

В інших випадках можуть мати місце системні помилки. Вони мають під собою, як правило, об'єктивну основу, а саме - особливості функціонування та недосконалість систем: соціальної, економічної, фінансової, правової, технічної і т.п. Тут управлінець знаходиться у більш жорсткій обстановці, коли треба рахуватися з обставинами, які, як кажуть, виявилися "правіше нас".

Висновок

Знання природи конфлікту і динаміки його розвитку допомагають прозорливому керівнику своєчасно прогнозувати можливості зміни внутріколективних відносин і адекватно приймати відповідні заходи, не допускаючи загострення напруженості і виникнення кризової ситуації. Передбачення, засноване на знанні і досвіді, зменшує ймовірність потрапляння в зону ризику при вирішенні завдань комунікаційного менеджменту.

Висновки

Добре налагоджений, логічно обгрунтований, відпрацьований па практиці комунікаційний менеджмент сприяє створенню позитивного іміджу та підвищенню репутації підприємства. Сьогодні репутацію в її материализованном вигляді вважають чи не найціннішим показником капіталізації. За останні 15 років частка вартості репутації західних компаній зросла з 18 до 82%, тобто, якщо компанія коштує 40 млн дол., То 32800000 дол. Коштує її репутація. А підвищення репутації забезпечує зростання ринкової вартості акцій фірми і породжує інші позитивні ефекти.

Головна вимога логіки комунікаційного менеджменту - не допустити ніякого збитку інтересам справи; встановити раціональні доцільні відносини один з одним; нейтралізувати і зняти гострі моменти у безвихідних ситуаціях; вміти аналізувати ситуацію і шукати шляхи компромісу; проявляти великодушність, не розмінюватися на дрібниці, чи не чіплятися за слова. Важливо пам'ятати мудру пораду древніх філософів: "За згодою незначні справи виростають, при незгоді - найбільші гинуть".

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук