Навігація
Головна
 
Головна arrow Політекономія arrow Економічна теорія
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Механізм здійснення стратегічних рішень, конкретізіруемих у вигляді планів і програм

У бюрократичних системах, відірваних від реальної справи, так часто приймаються вельми розумні рішення, особливо під тиском громадськості, але потім вони залишаються тільки на папері, в дуже малому ступені втілюються в дійсність. Причина в тому, що ухвалені рішення в області функціональної діяльності структури (в тому числі виробничої в галузях господарства і на підприємствах) повинні супроводжуватися пакетом рішень, спрямованих саме на забезпечення виконання функціональних рішень.

Всі управлінські рішення можна розділити на дві групи:

  • а) функціонально-виробничі рішення, спрямовані саме на функціонування структури відповідно до її місією і деревом цілей;
  • б) організаційно-виробничі рішення, спрямовані на здійснення керівниками та виконавцями функціонально-виробничих рішень.

Виділення цих двох груп рішень дозволяє сформулювати наступну об'єктивну закономірність: функціонально-виробничі рішення повинні бути врівноважені адекватн'ті організаційно-виконавчими рішеннями.

Функціонально-виробничі управлінські рішення об'єктивно спрямовані на здійснення СПРАВИ, якому служить структура, а організаційно-виконавські рішення об'єктивно спрямовані на тих управлінців, яким доручено управляти цим СПРАВОЮ.

Організаційно-виконавчі рішення, будучи спрямовані на управлінців, припускають крім іншого:

  • - Постановку управлінців в такі умови, в яких вони повинні займатися СПРАВОЮ, а не його імітацією;
  • - Накладення на управлінців різного роду санкцій, аж до звільнення з посади та відшкодування матеріального збитку у випадках неефективного управління;
  • - Винагорода за успішне управління на рівні, багаторазово перевищує величину основної заробітної плати.

Назвіть три вище охарактеризованих елемента - тріади ВИКОНАННЯ.

Багатьох керівників, з числа службовців не СПРАВІ, а особисто собі і потрапляють на високі посади не завдяки особистим гідностям і компетенції, а через хитрування, родинні зв'язки тощо, категорично не влаштовують перші два пункти. Вони воліють займатися не СПРАВОЮ (часто не будучи на це здатними), а його імітацією. Вони не бажають так само нести відповідальність за свої рішення і наслідки свого управління. Вони в принципі не проти отримувати особливо високі винагороди за позитивні результати, але, не будучи здатними їх забезпечити, часто воліють отримувати великі винагороди у вигляді хабарів. Ось чому розумні функціонально-виробничі рішення часто не супроводжуються адекватними організаційно-управлінськими рішеннями.

Навіть у добросовісних і компетентних керівників у багатьох ситуаціях виникає спокуса підмінити ДЕЛО його імітацією. І ніякої керівник не буде сам собі встановлювати санкції за неефективну роботу. При цьому керівнику можна доручати встановлювати самому собі винагороду за ефективність його власної діяльності. Тут повинна дотримуватися наступна закономірність: тріада виконання щодо кожного керівника повинна визначатися або керівником вищого рангу, або тими, хто його обирає на посаду. Маються на увазі справжні вибори, а не їх фікція, организуемая або самими керівниками, або тими структурами, які використовують їх як маріонеток.

При цьому вищестоящим керівникам і виборцям необхідно подолати забобон (за яким ховається їхня власна жадібність), ніби керівник буде самовіддано трудитися за винагороду не так істотно перевищує середню заробітну плату. Винагорода керівників за реально досягнуту ефективність має бути достатньо високим і пропорційним досягнутому ефекту. Найкращим способом визначення величини такої винагороди є встановлення прямої частки від грошової оцінки того ефекту, який досягнутий в результаті діяльності керівника. Припустимо, діяльність керівника структури принесла їй дохід у сумі 100 млн дол. За рік. Скажімо, 5% цієї суми цілком може бути виплачена у вигляді премії. Але зате якщо керівник бере хабарі або збагачується за рахунок розорення ввіреній йому структури, то суворе покарання з конфіскацією майна має бути невідворотним.

Встановлення такої системи можливе тільки з вершини державної влади. Якщо ж "риба гниє з голови", то ця система стає в принципі неможливою.

В останні роки в Польщі відносно співробітників автоінспекції був встановлений наступний порядок: їм різко була підвищена зарплата, але одночасно була встановлена жорстка відповідальність за хабарі. У підсумку хабарництво в їхньому середовищі було викорінено.

Механізм співвіднесеності функціонально-виробничих рішень стратегічного порядку з організаційно-виконавчими рішеннями полягає в наступному:

  • - За кожне виробничо-функціональне рішення визначається відповідальна особа з числа керівників (або чітко визначене коло осіб);
  • - Встановлюються санкції, що покладаються на відповідних керівників за невиконання прийнятих рішень;
  • - Визначаються винагороди за досягнення заздалегідь обумовлених і чітко оцінених і вимірюваних результатів.

Слід звернути увагу на те, що охарактеризований вище механізм застосовний тільки відносно стратегічних рішень, наприклад здійснення конкретного стратегічного плану чи конкретної стратегічної програми в заданий термін. Для кожного керівника на період часу в кілька років таке рішення має бути тільки одне. Використання цього механізму для виконання безлічі рішень за короткий термін часу, особливо рішень узкофункціонального, оперативно тактичних, здатне тільки внести дезорганізацію в управлінський процес, буде тероризувати керівників загрозою покарань і реальними покараннями, причому не винагороджуючи їх за високий результат, оскільки його просто неможливо досягти в таких умовах управління.

Стратегічне управління за своєю сутністю завжди направлено на кінцевий результат, відповідний місії структури та її дереву цілей.

На відміну від цього, оперативно-технічне управління, залежно від справи (виконуваних функцій), може бути двох типів.

I тип. Управління, спрямоване на кінцевий результат, аналогічно стратегічному управлінню; тут перед виконавцем ставиться чітко визначена цільова установка, а її досягнення надається на розсуд виконавця. Зрозуміло, виконавця необхідно підібрати досить компетентного, а його мотивація на ефективну діяльність повинна бути організована на відповідному рівні.

II тип. Управління, спрямоване на забезпечення строго виконання всіх операцій в єдиному технологічному процесі, прописаному досить чітко і виразно. Тут виконавець винагороджується за чітке і безперебійне забезпечення технологічного процесу, а карається за будь-які його порушення, оскільки навіть дрібні відступу від відпрацьованої технології можуть різко знизити якість кінцевого результату або навіть звести його нанівець.

У процесі стратегічного управління, крім творчої діяльності, доводиться здійснювати безліч різного роду технічних операцій (складання документів за певною формою, проходження їх за встановленою схемою, проведення різного роду розрахунків тощо). До виконавців технічних операцій повинен застосовуватися другий тип управління. Аналогічно тому як в театрі, в цілому творчому колективі бухгалтерія повинна працювати не в дусі творчості, а в суворій відповідності з правилами бухгалтерського обліку.

Для керівника, а також для багатьох висококваліфікованих фахівців головним стимулом делания кар'єри і роботи на посаді є професійний статус. Закладена в глибини психіки оцінка витраченого часу на досягнення відповідного статусу, що дається їм самоповага і повага оточуючих, служать, як правило, головним рушійним мотивом трудової мотивації керівника та спеціаліста, а нерідко мотивації і всієї життєдіяльності. У цьому відношенні характерно назва однієї з книг відомого американського підприємця А. Хаммера, який зустрічався в свій час спочатку з В.І. Леніним, а потім і Л.І. Брежнєвим: "Більше ніж життя".

У результаті статусної мотивації, багато менеджерів фірм на Заході продовжують керувати фірмами в депресивних галузях, не намагаючись перейти в галузі, що знаходяться на підйомі, не бажаючи втрачати свій професійний статус. Так, професійний менеджер в галузі мікроелектроніки, не покине свій пост заради керівній посаді зі значно більшою зарплатою, скажімо, в парфумерній промисловості.

У радянський період більшість керівників всіма силами трималися за свої посади, так як з їх втратою різко знижувався їх соціальний статус, а також падало матеріальне благополуччя.

В умовах радикальних ринкових реформ багато керівників і фахівці продовжують працювати на своїх місцях в умовах різкого зниження заробітної плати. Це ж можна сказати і про багатьох військовослужбовців. Вони мотивовані необхідністю збереження свого статусу, особливо самоповагою. Вони також сподіваються на кардинальну зміну ситуації в майбутньому. Саме тому Росії досі вистояла в умовах ворожих її сутності реформ.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук