Стратегії регіональної експансії мережевих роздрібних торгових компаній

Можна провести більш загальну класифікацію стратегій проникнення мережевих операторів в регіони:

  • 1) поглинання - покупка існуючої роздрібної мережі (угоди М & А);
  • 2) агресивне проникнення - покупка існуючих об'єктів, їх модернізація та будівництво нових магазинів мережі;
  • 3) форматне проникнення - рух в регіон з новими форматами;
  • 4) м'яке проникнення - франчайзингова схема з просуванням конкурентних технологій роздрібної торгівлі;
  • 5) асортиментну проникнення - створення спеціалізованих торговельних підприємств з відсутнім на регіональному ринку асортиментом товарів і послуг;
  • 6) "політизоване" проникнення - створення асоціацій незалежних рітейлерів з використанням технології аутсорсингу для консолідованих дій на ринку; Та ін.

У ході регіональної експансії мережеві компанії можуть використовувати одночасно кілька стратегій. Однак при цьому виникає загроза втрати керованості в умовах надшвидкого зростання. Як вирішити проблеми тиражування стандартів і масштабування бізнес-процесів? Зупинимося на логістичних аспектах регіональної експансії.

Управління логістикою в ході регіональної експансії мережевих роздрібних компаній

Важливо відзначити, що процес укрупнення бізнесу при регіональної експансії супроводжується процесом ускладнення управління логістикою.

Розглянемо завдання, які ставляться перед операторами в момент злиття або поглинання.

По-перше, в переважній більшості випадків ставиться завдання не зупиняти функціонування поглинаються роздрібних торгових об'єктів.

По-друге, ті роздрібні оператори, які засновують свій бізнес на побудові єдиної логістичної системи для всіх об'єктів мережі по всьому асортименту або за його частини, а часом і організовують жорстке централізоване управління логістикою, ставлять завдання побудови інформаційної системи в режимі реального часу в міжрегіональному масштабі .

Рішення даних завдань допомагає не тільки ефективно управляти процесом дистрибуції товарів в масштабах кількох регіонів, що особливо актуально для дискаунтерів, а й просто не втрачати контроль над віддаленими підрозділами ("кущами"), усложняющийся з кожним новим приєднанням мережевої структури.

У випадку, коли необхідно врахувати обидва ці умови, правильно побудована, з точки зору архітектури, інформаційна система і її функціональність є ключовими факторами успіху.

Виділимо деякі з управлінських завдань, що виникають при інтеграції нових об'єктів в єдину логістичну систему:

  • 1) розробка концепції інтеграції в бізнес-модель єдиної компанії:
    • • визначення організаційної структури управління в нових об'єктах;
    • • позиціювання нових об'єктів;
    • • визначення форматів для нових об'єктів;
    • • визначення логістичної моделі інтеграції;
    • • розробка ІТ-стратегії інтеграції;
  • 2) формування стратегії реорганізації інтегрувальних об'єктів (М & А, франчайзинг та ін.);
  • 3) бізнес планування й оптимізація процесу інтеграції;
  • 4) проведення самої інтеграції (вбудовування в єдину систему управління); та ін.

У процесі укрупнення на передній план виходить роль інформаційних технологій, оскільки здатність до швидкого тиражуванню, розгортання та включенню в роботу об'єктів - завдання непросте. Не всі постачальники рішень для автоматизації рітейлу бувають технологічно до цього готові.

Так, більшість ІТ-рішень навіть за наявності в інформаційній системі центральній інтегрує компоненти більше орієнтовані на автоматизацію конкретного магазину. Незалежно від розміру магазину, повний цикл впровадження інформаційної системи в кожному новому магазині повторюється і вимагає значних ресурсів.

Якщо, наприклад, за рік необхідно відкрити 50 і більше супермаркетів, розподілених по різних містах Росії, то витрати стають більш ніж значними. Для ефективної підтримки процесу такого розвитку інформаційна система повинна володіти "легкими" принципами тиражування без необхідності адаптувати її для кожного конкретного об'єкта. Впровадивши систему один раз, необхідно домогтися того, щоб вона з легкістю "підхоплювала" об'єкт за об'єктом. Інакше інформаційна система може стати гальмом у розвитку мережі, та ще й надвитратності.

Які особливості має процес автоматизації в мережевої роздрібної компанії в умовах надшвидкого зростання?

На етапі вибору інформаційної системи потрібно враховувати її здатність до масштабованості, можливість легко і швидко підтримати процеси тиражування ("клонування") об'єктів мережі, що багато в чому залежить від принципів побудови архітектури інформаційної системи, наявності необхідного спеціалізованого функціоналу. Цей базовий момент - елемент стратегії, який потрібно правильно закладати при створенні роздрібного бізнесу з самого початку з тим, щоб потім не виникло істотних обмежень, які могли б перешкодити досягненню поставлених масштабних цілей.

Для наочності розглянемо конкретний приклад "з життя". Мережевий оператор у сфері продовольчого роздробу (food-retail) придбав компанію, що представляє собою мережу продуктових супермаркетів. Поглинається мережа повинна була інтегруватися в єдину логістичну систему купила її компанії з централізованою моделлю управління логістикою (рис. 5.1).

Як ми зазначали раніше, централізована архітектура інформаційної системи щонайкраще забезпечує ефективне централізоване управління логістикою мережевого роздрібного оператора. Не дивно, що централізована архітектура забезпечує легкий процес логістичної інтеграції придбаної в ході поглинання компанії в єдину логістичну систему.

Підтримка процесу поглинання з боку інформаційної системи передбачає плавний (пооб'єктний) перехід логістичних бізнес-процесів поглинається мережі під управління організаційної структури головної компанії.

Схема інтеграції поглинається в єдину логістичну систему

Рис. 5.1. Схема інтеграції поглинається в єдину логістичну систему

Зважаючи відрізняється нормативно-довідкової інформації в інформаційній системі інтегруються компаній (навіть якщо вони автоматизовані з використанням однієї і тієї ж інформаційної системи) за основу вибирається інформаційна система поглинає компанії.

У випадку, коли поглинаюча компанія використовує централізовану архітектуру інформаційної системи, немає необхідності розгортати інформаційну систему на приєднуються об'єкті. Всі підготовчі роботи відбуваються через віддалений доступ до інформаційної системи головної компанії, що істотно знижує витрати і скорочує терміни інтеграції об'єкта в єдину логістичну систему.

Далі, в момент передачі функцій управління від поглинається до поглинаючої компанії, здійснюється експорт відомостей про товарні залишки та іншої інформації в інформаційну систему поглинаючої компанії.

У ході цього процесу зупинки функціонування магазинів не потрібно. Найчастіше передача матеріальних цінностей здійснюється після проведення повної інвентаризації на об'єктах компанії, що поглинається з подальшим введенням цієї інформації в інформаційній системі головної компанії.

Видається, що компанії, автоматизація логістичних бізнес-процесів яких реалізована на централізованій архітектурі інформаційної системи, мають суттєві технологічні переваги в процесі поглинання інших компаній.

У ході експансії інтернаціональних компаній на російський ринок і просуванні вітчизняних рітейлерів, що претендують на роль національних операторів, в різні регіони може скластися ситуація, коли в процесі поглинання купується не весь роздрібний бізнес компанії, що поглинається, а тільки його частину. При цьому компанія, що набуває частину бізнесу локального рітейлера, може не бути присутнім в даному регіоні в момент покупки частини роздрібного бізнесу. Більш того, вона може прийняти рішення про використання інформаційної системи управління логістикою, яка встановлена в компанії, що продає частину свого бізнесу (рис. 5.2).

Фактично в ході такого поглинання відбувається поділ логістичної системи компанії, що поглинається на дві самостійні частини. Цей процес носить поетапний, рознесений в часі характер, що не припускає зупинку функціонування магазинів.

У таких умовах інформаційна система повинна забезпечити плавну (пооб'єктну) передачу управління логістичними бізнес-процесами від організаційної структури однієї компанії до організаційної структури інший.

Завдання поділу бізнесу істотно спрощується при використанні в компанії, що поглинається централізованої архітектури інформаційної системи.

Очевидно, що в даних умовах наявність у продає частину свого бізнесу роздрібного оператора інформаційної системи з єдиною базою даних створює додаткову вартість цього бізнесу, істотно прискорює процес поділу логістичних систем і забезпечує поглинаючої компанії більш швидкий вихід на нові ринки.

Схема інтеграції частини бізнесу компанії, що поглинається в єдину логістичну систему

Рис. 5.2. Схема інтеграції частини бізнесу компанії, що поглинається в єдину логістичну систему

При цьому компанії-учасники процесу часткового поглинання можуть висунути вимогу про необхідність дотримання конфіденційності інформації, яку повинні забезпечити ІТ-відділи обох компаній вже на етапі поділу бізнесу. Для реалізації даної можливості інформаційна система повинна забезпечити процес поділу бізнесу з використанням репликационной підсистеми, працюючої між двома інформаційними системами, мають централізовані архітектури.

У цих умовах на етапі поділу бізнесу розгортається інформаційна система з односпрямованої репликационной підсистемою на двох серверах, яка забезпечує на перехідний період єдність нормативно-довідкової інформації та виключення можливості доступу до документообігу однієї компанії з боку співробітників іншої компанії.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що інформаційна система для мережевої роздрібної компанії в сучасних умовах повинна забезпечувати підтримку процесів розділення і поглинання бізнесу. При цьому, інформаційна система автоматизації управління логістикою в мережевій роздрібній торгівлі є не тільки важливою складовою у вартості бізнесу, а й інструментом, що забезпечує реалізацію стратегічних цілей ритейлера, у тому числі, при вирішенні завдань поглинання і поділу бізнесу.

Щоб уникнути помилок і зберегти керованість роздрібною компанією в умовах інтенсивного зростання, ми рекомендуємо:

  • • Не делегувати надлишкові функції менеджерам магазинів, не допускати "розтягування" бізнесу по магазинах і невиправданого зростання чисельності персоналу;
  • • не допускати передачі на об'єкти функції формування асортиментної політики;
  • • Не делегувати функції формування політики ціноутворення в магазини;
  • • відрізняти задачі визначення потреби в поповненні запасів від формування замовлення постачальнику; аргументи для виконання закупівельних функцій на об'єкті повинні бути винятковими;
  • • уникати децентралізації ІТ-інфраструктури і, як наслідок, виключити істотне збільшення вартості володіння нею і перехід до функціонування бізнесу з дискретної моделі управління;
  • • не допускати недооцінки важливості аналітичної та оптимізаційної складової в управлінні бізнес-процесами, особливо логістичними.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >