Методи обробки інформації в управлінських рішеннях

Базові методи обробки інформації управлінських рішень

Одним з головних призначень ІТ є збір, обробка та надання інформації для прийняття менеджерами управлінських рішень. У зв'язку з цим методи обробки економічної інформації зручно розглядати за фазами життєвого циклу процесу прийняття управлінського рішення (рис. 3.1): 1) діагностика проблем, 2) виявлення (генерування) альтернатив, 3) вибір рішення, 4) реалізація рішення [1].[1]

Фази циклу прийняття рішення

Рис. 3.1. Фази циклу прийняття рішення

Методи, використовувані на фазі

Рис. 3.2. Методи, використовувані на фазі "Діагностика проблем"

Методи, використовувані на фазі діагностики проблем, забезпечують її достовірне і найповніший опис. У їх складі виділяють (рис. 3.2) методи порівняння, факторного аналізу, моделювання (економіко-математичні методи, методи теорії масового обслуговування, теорії запасів, економічного аналізу) і прогнозування (якісні та кількісні методи). Всі ці методи здійснюють збір, зберігання, обробку та аналіз інформації, фіксацію найважливіших подій. Набір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, які виділяються на етапі постановки.

На фаз е розробки (генерування) альтернатив (рис. 3.3) також використовуються методи збору інформації, але на відміну від першого етапу, на якому здійснюється пошук відповідей на питання типу "Що сталося?" і "З яких причин?", тут усвідомлюють, як можна вирішити проблему, за допомогою яких управлінських дій.

Методи, використовувані на фазі

Рис. 3.3. Методи, використовувані на фазі "Виявлення (генерування) альтернатив"

При розробці альтернатив (способів управлінських дій для досягнення поставленої мети) використовують методи як індивідуального, так і колективного вирішення проблем. Індивідуальні методи характеризуються найменшими витратами часу, але не завжди ці рішення є оптимальними. При генеруванні альтернатив використовують інтуїтивний підхід або методи логічного (раціонального) рішення проблем. Для допомоги особі, що приймає рішення (ОПР), залучаються експерти з вирішення проблем, які беруть участь у розробці варіантів альтернатив (рис. 3.4). Колективне рішення проблем здійснюється за моделлю мозкової атаки / штурму (рис. 3.5), Дельфі і номінальної групової техніки.

При мозковій атаці мають справу з необмеженою дискусією, яка проводиться переважно в групах, що складаються з 4-10 учасників. Можлива також мозкова атака на самоті.

Чим більша різниця між учасниками, тим плідніше результат (зважаючи різного досвіду, темпераменту, робочих сфер).

Алгоритм процесу мозкової атаки

Рис. 3.4. Алгоритм процесу мозкової атаки

Схема організації мозкової атаки по Осборну

Рис. 3.5. Схема організації мозкової атаки по Осборну

Учасникам не потрібно глибокої і тривалої підготовки та наявності досвіду за цим методом. Проте якість висунутих ідей і витрачений час покажуть, наскільки окремі учасники або цільові групи знайомі з принципами та основними правилами цього методу. Позитивним є наявність в учасників знань і досвіду в даній сфері. Тривалість засідання в рамках мозкової атаки можна вибрати в межах від декількох хвилин до декількох годин, загальноприйнятою є тривалість в 20-30 хв.

При використанні методу мозкової атаки в невеликих групах слід суворо дотримуватися двох принципів: утриматися від оцінки ідей (тут кількість перетворюється на якість) і дотримати чотири основні правила - критика виключається, вітається вільне асоціювання, кількість є бажаним, ведеться пошук поєднань і поліпшень.

Вибір рішення відбувається в умовах визначеності, ризику і невизначеності (рис. 3.6). Відмінність між цими станами середовища визначається різною інформацією, ступенем знань ЛПР сутності явищ, умов прийняття рішень.

Умови визначеності являють собою такі умови прийняття рішень (стан знань про сутність явищ), коли ЛПР заздалегідь може визначити результат (результат) кожної альтернативи, пропонованої для вибору. Така ситуація характерна для тактичних короткострокових рішень. У цьому випадку ЛПР розпорядженні докладною інформацією, тобто вичерпними знаннями про ситуацію для ухвалення рішення.

Методи, використовувані на фазі

Рис. 3.6. Методи, використовувані на фазі "Вибір альтернатив"

Умови ризику визначаються таким станом знання про сутність явища, коли ЛПР відомі ймовірності можливих наслідків реалізації кожної альтернативи. Умови ризику та невизначеності характеризуються так званими умовами багатозначних очікувань майбутньої ситуації в зовнішньому середовищі. У цьому випадку ОПР має зробити вибір альтернативи, не маючи точного уявлення про фактори зовнішнього середовища та їх вплив на результат. У цих умовах результат, результат кожної альтернативи являє собою функцію умов - факторів зовнішнього середовища (функцію корисності), який не завжди здатний передбачати ЛПР. Для надання та аналізу результатів обраних альтернативних стратегій використовують матрицю рішень, звану також платіжної.

Умови невизначеності являють собою такий стан навколишнього середовища (знання про сутність явищ), коли кожна альтернатива може мати кілька результатів, і ймовірність виникнення цих фіналів невідома. Невизначеність середовища прийняття рішення залежить від співвідношення між кількістю інформації та її вірогідністю. Чим невизначеніша зовнішнє оточення, тим складніше приймати ефективні рішення. Середа прийняття рішення залежить також від ступеня динаміки, рухливості середовища, тобто швидкості відбуваються змін умов прийняття рішення. Зміна умов може відбуватися як внаслідок розвитку організації, тобто придбання нею можливості вирішувати нові проблеми, здатності до оновлення, так і під впливом зовнішніх по відношенню до організації факторів, які не можуть регулюватися організацією. Вибір найкращого рішення в умовах невизначеності істотно залежить від того, яка ступінь цієї невизначеності, тобто від того, якою інформацією розташовує ЛПР. Такий вибір, коли ймовірності можливих варіантів умов невідомі, але існують принципи підходу до оцінки результатів дій, забезпечує використання чотирьох критеріїв: Максимін критерій Вальда, мінімаксний критерій Севіджа, критерій песимізму-оптимізму Гурвіца, критерій Лапласа або Байес критерій.

При реалізації рішень застосовують методи планування, організації та контролю виконання рішень (рис. 3.7). Складання плану реалізації рішення передбачає отримання відповіді на питання, що, кому і з ким, як, де і коли робити. Відповіді на ці питання повинні бути документально оформлені.

Методи, використовувані на фазі

Рис. 3.7. Методи, використовувані на фазі "Реалізація рішень"

Основними методами, застосовуваними при складанні плану реалізації управлінських рішень, є мережеве моделювання та поділ обов'язків (рис. 3.8). Основними інструментами мережевого моделювання виступають мережеві матриці (рис. 3.9), де мережевий графік суміщений з календарно-масштабною сіткою часу.

До методам організації виконання рішення відносять методи складання інформаційної таблиці реалізації рішень (ІТРР) і методи впливу і мотивації.

Методи контролю виконання рішень підрозділяються на контроль по проміжним і кінцевим результатам і контроль за термінами виконання (операції в ІТРР). Основне призначення контролю полягає у створенні системи гарантій виконання рішень, системи забезпечення максимально можливої якості рішення.

Схема матриці розподілу відповідальності

Рис. 3.8. Схема матриці розподілу відповідальності

Схема мережевої матриці

Рис. 3.9. Схема мережевої матриці: 1-4 номер операції

  • [1] Див .: Трофимова, Л. А. Управлінські рішення (методологічні аспекти) / Л. А. Трофимова, В. В. Трофімов. - СПб .: Изд-во СПбГУЕФ, 2000. - С. 46.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >