Навігація
Головна
 
Головна arrow Соціологія arrow Соціологія організацій
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Структурні елементи організаційної культури

Найбільш загальним визначенням організаційної культури може служити наступне: організаційна культура - це сукупність цінностей, норм і вірувань, поділюваних членами організації і виявляються в організаційному поведінці. "Корпорація являє собою щось більше, ніж сукупність процесів, продуктів і послуг, і навіть щось більше, ніж сукупність працівників - вона є особливим видом спільності людей. І як все інші спільності, вона є основою виникнення специфічної культури - корпоративної культури" [1] .

Слід звернути увагу на те, що за подібним визначенням можуть ховатися дуже різні смисли. По-перше, сучасні, особливо західні компанії, старанно працюючи над своєю організаційною культурою, створюють для своїх працівників та для найширших аудиторій щось подібне гарній картинці, що складається з місії фірми, кодексу поведінки співробітника, кількох повчальних історій і т.п. Фактично, це становить частину PR-стратегії. Однак дуже часто співробітники компаній посилено видають цей штучно створений образ за реальну організаційну культуру. Звичайно, в силу собирательности поняття культури цю раціонально створену і насаджувану керівництвом ідеологію не можна виключити з організаційної культури. Але важливо пам'ятати, що реальна культура жодним чином не зводиться до цих красивим словам. У культурі знаходять своє відображення реальні, а не тільки декларовані мотиви людей, їх несвідомі реакції, а не тільки створені чиїмось розумом шаблони поведінки.

По-друге, по відношенню до організаційної культури можна виділити як мінімум два теоретичних підходи. Перший - прагматичний (він же раціоналістичний) підхід виходить з того, що організаційна культура є особливою сферою діяльності фірми поряд з маркетингом, фінансами, кадровою роботою та ін. Даний підхід виник у зв'язку з численними питаннями реально діючих менеджерів про те, як їм діяти на рівні організаційної культури. Для управлінця важливо не стільки те, що деякий поняття розроблено в теорії, а те, як його можна операціоналізіровать на практиці. Кілька звузивши загальний зміст поняття організаційної культури, представники прагматичного підходу давали цілком конкретні вказівки щодо того, як можна управляти організаційною культурою. Власне, з їхньої точки зору не буде нічого дивного, якщо керівник обзаведеться заступником з організаційної культури. Той буде вирішувати питання, пов'язані з формою одягу співробітників, їх режимом роботи, різними ритуалами (при вступі на посаду, виході на пенсію і т.д.), писати кодекс організаційної поведінки співробітників.

Інший підхід - феноменологічний - ближче до істинної трактуванні організаційної культури, тому він був затребуваний серед учених. Суть його зводиться до того, що організаційна культура є система цінностей, які пронизують всі сфери діяльності фірми - фінансову, маркетингову, кадрову і т.д. При такому розумінні організаційною культурою неможливо управляти, вона являє собою якийсь спонтанний процес взаємодії надзвичайно великого числа змінних. Свідомо змінюючи одну змінну, керівник ніколи не знає, до яких результатів на рівні всієї організаційної культури це призведе.

В організаційній культурі можна виділити кілька рівнів. Вперше це зробив Едгар Шейн у своєму дослідженні "Організаційна культура і лідерство" [2]. Дані рівні фактично являють собою стадії процесу пізнання організаційної культури, який може здійснювати вчений, консультант з управління, нарешті, просто рядовий співробітник, який перейшов з однієї фірми в іншу. Таких рівнів зо три.[2]

  • 1. Поверхневий, або символічний рівень. Сюди відноситься все те, що можна поспостерігати, "помацати" або зафіксувати ще яким-небудь чином: технологія, архітектура і дизайн приміщень, спостережувані зразки поведінки людей, форма одягу, кодекс поведінки співробітника фірми і т. д.
  • 2. ПІДПОВЕРХНЕВОГО, або ціннісний рівень. Цей рівень безпосередньо пов'язаний з розшифровкою символів, з тим змістом, який в ці символи вкладають люди. На цьому рівні фактично розташовуються відповіді на питання: чому Ви робите так, а не інакше? При цьому різні люди можуть бачити за одним символом різні цінності. Тому на даному рівні знаходяться оціночні судження і дискутованих думки.
  • 3. Глибинний рівень, або рівень базових припущень. Якщо попередній рівень характеризувався добре вербалізіруемимі судженнями, то даний рівень включає в себе здебільшого те, в чому люди в звичайних обставинах просто не віддають собі звіту. Це і загальна філософія фірми, і стереотипи сприйняття дійсності, і вірування, прийняті без доказів. Даний рівень становить ядро організаційної культури. Його зв'язок з несвідомими реакціями, забобонами, установками робить всю організаційну культуру категорією вкрай неоднозначною.

Можна навести простий приклад дослідження організаційної культури на даних трьох рівнях. Всім відомо, що залізничники носять єдину форму військового зразка. Даний артефакт відноситься до першого рівня. Як же він може бути інтерпретований в термінах культурних цінностей? Перше, що можна зробити, це запитати у людей, у тому числі і у самих залізничників, чому вони носять єдину форму. Відповіді можуть бути самі різні - від апеляції до історії виникнення залізниць в Росії як певного роду державної служби, безпосередньо пов'язаного із здійсненням завдань з оборони країни, до необхідності відрізняти залізничників від пасажирів на вокзалах і в поїздах. Дослідник повинен визначити, яка інтерпретація виявиться глибшою і здатною перевести міркування про організаційну культуру на третій рівень. Так, якщо виходити з того, що спочатку залізниці формувалися як військове відомство, в їх сучасній культурі будуть явні конотації з армійськими організаціями. Сама філософія бізнесу буде мислитися в термінах, зрозумілих військовому - дисципліна, безпека, точність, своєчасність, технологічність і т.п. Маркетингова філософія буде погано уживатися з даними базовими цінностями, адже основна категорія маркетингу - "клієнт" - для армії просто не актуальна. І сьогодні можна побачити, що реформування залізниць йде самими обережними темпами в порівнянні з аналогічними реформами в інших природних монополіях. Поряд з чисто політичними та технологічними чинниками, тут, безсумнівно, мають значення і культурні цінності. Ні газівники, ні нафтовики, ні енергетики, ні зв'язківці, ні працівники поштового відомства ніколи не мали в культурі своїх організацій настільки сильних, як у залізничників, армійських коренів.

Організаційна культура пов'язана з іншими типами культур. Дуже часто саме дана зв'язок надає їй особливу своєрідність і підсилює її цінності. "Продуктивність прямо залежить від здатності лідера з'єднати самосвідомість працівників з виробленої ними продукцією, - пише видатний американський публіцист християнської орієнтації Рік Джойнер. - Вдале рішення цього питання - прив'язка продукції до певного міста, регіону або який-небудь більшої організації. Автомобільна промисловість успішно зробила це в Детройті, "Боїнг" в Сіетлі і т.д. Люди, що працюють на цих підприємствах, знають, що їхня продукція представляє місто, в якому вони живуть, їхні родини і друзів "[3]. Таке ж явище ми можемо спостерігати в спортивних командах або істинних християнських громадах. У Росії такими додатковими особливостями можуть володіти іванівські текстильні підприємства, виробники нафти і газу Західного Сибіру, вугільні підприємства Кемерово, виробники зерна Саратовської області і Кубані і т.п.[3]

Джерелами організаційної культури можуть служити досить різні за своєю суттю явища і процеси, зокрема:

  • • історія підприємства (маркетингова, технологічна, історія менеджменту і власності);
  • • сучасні внутрішні і зовнішні особливості існування підприємства (особливості маркетингу, технології, що використовуються стратегій, конкуренції на ринку);
  • • кадровий потенціал і кадрова політика (особливості особистостей керівників, специфіка розстановки кадрів і принципів побудови системи управління персоналом в цілому).

Унікальне поєднання цих джерел робить неповторною культуру кожної конкретної організації. Фактично, як не існує двох людей з однаковою будовою ДНК, так не існує і організацій з ідентичними організаційними культурами. Саме тому об'єднання будь-яких компаній на перший погляд, дуже схожих один на одного (діючих в одній галузі і мають схожу історію) все одно будуть породжувати проблеми на рівні організаційної культури. У процесі об'єднання обов'язково має бути приділено увагу спробі створити деякі єдині цінності, привчити персонал двох раніше незалежних компаній працювати разом, розуміти один одного. Як правило, даний напрямок підготовки об'єднань здійснюється консультантами з управління, і якщо компанії намагаються заощадити на цьому, вони можуть зіткнутися з найсерйознішими і несподіваними проблемами.

Культура організації, особливо великої, чи не єдина. У ній можуть матися субкультури і контркультури. Субкультури - це насамперед культури різних підрозділів компанії, вони можуть сильно відрізнятися один від одного, але не заперечують основних цінностей компанії, її місії та інших стратегічних цілей. Відмінності субкультур визначаються як суб'єктивними, так і об'єктивними чинниками. По-перше, це технологія. Навіть у компанії з дуже стійкою і стрункою системою цінностей виробничий цех, збутовий підрозділ та відділ НДДКР неспроможні мати однакову культуру чинності істотних відмінностей як у кваліфікації співробітників, так і в самій діяльності. Те ж саме стосується підрозділів, що випускають різну продукцію. По-друге, відмінності субкультур можуть визначатися територіальним фактором. Навіть якщо не розглядати філії компаній, розташованих в різних країнах, регіони країни або навіть райони мегаполісу мають свою яскраво виражену специфіку. Так, в мережі роздрібної торгівлі, що має підприємства як у центрі міста, так і за його межами, спостерігатимуться певні субкультури окремих магазинів. Нарешті, по-третє, на становлення особливої субкультури може вплинути особистість сильного керівника, довгий час перебував при владі в тому чи іншому підрозділі. Власне, якщо такого начальника не було, а кожен керівник не затримувався в своєму кріслі більше двох-трьох місяців, це також здатне сформувати особливу субкультуру.

Контркультура за своїми цінностями спрямована проти основної культури організації. Насамперед, вона заперечує базові та декларовані цілі організації, а також легітимність її сьогоднішнього керівництва. Висловлюючись політичною мовою, контркультура - це культура опозиції. Склад же опозиції може бути вкрай різнорідним. Сюди можуть входити певні групи акціонерів, охочі змістити керівництво, змінити стратегію компанії і заручитися підтримкою ряду менеджерів і співробітників. Опозицію можуть скласти і деякі менеджери, незадоволені вищими керівниками і націлені на те, щоб зайняти їх місце. Реально діючі профспілки також формують свою культуру. У разі страйку працівник хіба починає цілком підкорятися цінностям контркультури профспілок. Нарешті, у вітчизняній практиці господарювання був період, коли законодавці на національному рівні створили умови для повсюдного формування певних суб'єктів-носіїв цінностей контркультури. Йдеться про часи дії "Закону про підприємстві", підготовленого урядом Н. І. Рижкова. Згідно з цим законом, директора вибирали працівники, вони ж створювали Рада трудового колективу для контролю за адміністрацією. Дане утворення часто бачило своє основне завдання в тому, щоб ставити різні перепони на шляху починань керівників і пускати всю наявну на підприємстві прибуток на зростання оплати праці. І не в останню чергу через такої структури управління організаціями країна наприкінці 1980-х рр. зіткнулася з нестримним зростанням заробітних плат, яке спричинило тотальний дефіцит і необхідність колосального зростання цін (інфляцію 1992 г.).

Організаційна культура традиційної індустріальної організації завжди була але суті своєї антагоністичної культурою. Дана характеристика не пов'язана напряму з існуванням всередині компанії сильних контркультур, а з самою можливістю їх виникнення та ще домінуючим ладом думки людей. Працівник бачив в компанії деяке конкретне, часто обмежене стінами кабінету місце роботи, а також інструмент для заробляння грошей та втілення в життя інших своїх амбіцій. Керівництво організації, з іншого боку, розглядало працівника знову-таки в якості деякого інструменту, який при нагоді цілком можна замінити на інший. В американців сформувався для позначення такого ставлення до людей особливий термін - "організація, яка весь час приймає та звільняє працівників" (a hire and fire company).

Необхідність долучити працівника до загальних цілей організації усвідомлювалася більшістю теоретиків і управлінців. Навіть не схильні до перебільшення людського фактора класики менеджменту початку XX ст. бачили в залученні працівників до організаційних цілей одну з найважливіших завдань управління. Тут варто згадати, як багато і часто говорив Ф. У. Тейлор про "співпрацю між адміністрацією та працівниками". Останній чотирнадцятий принцип управління у А. Файоля стосувався корпоративного духу, який здатний підпорядкувати приватні інтереси загальним. Але до останнього часу всі подібні сентенції залишалися не більше ніж благими побажаннями. Тільки постіндустріальна епоха з її невеликими організаціями, демократизацією управління, участю працівників у прибутку змогла створити передумови для того, щоб антагоністична культура змінилася культурою універсальною, кумулятивної. Сьогодні у працівників більше передумов для того, щоб усвідомлювати себе членами єдиної команди, а не експлуатованими керівництвом придатками техніки, здатними відстояти свої права, тільки формуючи альтернативну систему цінностей. Прикладом такої культури може служити в якійсь мірі корпорація "Hewlett-Packard", цінності якої були сформульовані ще засновниками компанії і полягали в командному дусі і орієнтації на постійні інновації. Зіткнувшись з кризовими явищами в 1970-х рр., Компанія не стала звільняти співробітників - вони всі були згодні на те, щоб отримувати на 10% менше і працювати тільки дев'ять днів з двох тижнів. Така модель поведінки повинна була показати працівникам, що вони надовго пов'язали свою долю з компанією, а компанія, у свою чергу, готова відстоювати принцип захищеності робочого місця навіть у погані для неї часи [4].[4]

  • [1] Hammer, М. Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives. NY, 1996. P. 153.
  • [2] Див .: Schein Є. Organisation Culture and Laedership. San-Francisco, 1985.
  • [3] Джойнер, Р. Лідер, менеджер і п'ять принципів успіху. М., 1997. С. 66-67.
  • [4] Див .: Morgan С. Images of Organisation. Sage Publications, 1986. P. 124.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук