Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Брендинг
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Основні моделі побудови архітектури брендів

У сучасній світовій практиці брендингу існує дві основні моделі побудови архітектури бренду - House of Brands ("будинок брендів") і Branded House ("компанія-бренд"). Іноді їх називають західною (або англо-американської) та східної (або японської) моделями відповідно. Їхні загальні характеристики були розглянуті авторами у розділі 1 (див. Параграф 1.3) даного підручника, однак враховуючи їх значущість в концепції бренд-менеджменту, слід ще раз розглянути їх через призму архітектури бренду.

Домінування двох названих моделей та їх певне протиріччя є логічним проявом протиборства двох моделей макроекономічного розвитку і макроекономічного управління, а саме - англо- американської та японської моделей, щодо яких є велика література. Зрозуміло, що американська модель (House of Brands) побудови архітектури бренду переважно використовується, з певною корекцією, в країнах Північної Америки та Західної Європи, а японська (Branded House) - в країнах Південно-Східної Азії.

Слід також зазначити, що 1990-і рр. збіглися зі світовою економічною кризою, яка сильно торкнулася і Японію. У ході останнього десятиліття минулого сторіччя не тільки яскраво висвітилися відмінності між названими двома моделями, але й виникла ситуація, коли в ході процесу глобалізації стало важко говорити про збереження цих двох моделей в їх чистому вигляді. Вони неминуче роблять один на одного сильний вплив, і характеристики кожної з них поступово перетікають з однієї моделі в іншу. При цьому вплив англо-американської моделі стає більш сильним, а японська модель вбирає в себе деякі західні традиції.

Зразковими представниками англо-американської моделі є компанія Procter & Gamble, яка налічує понад сотні брендів, її конкурент Unilever, а також компанія Mars. Спектр діяльності кожної компанії дуже широкий. Наприклад, компанії Unilever належать такі бренди, як майонез Calve, бульйонні кубики Кnоrr, морозиво Альгіда, чай "Бесіда", Lipton і Brooke Bond, кулінарні продукти "Делми", "Пампушка" і Rama, чистячі засоби Domestos, Sunlight і Cif, дезодоранти Rexona і Axe, шампуні Timotei, Sunsilk і Organics, туалетне мило Dove і Lux, зубні пасти Pepsodent і Signal [1][1]. Багато споживачів навіть і не здогадуються, що така кількість різноманітних марок випускається однією компанією. Навіть всередині однієї товарної категорії одна компанія може випускати кілька брендів, різних за способом виготовлення, цільової аудиторії, якістю та ціною.

Відповідно до західної моделі створення нового бренду для компанії є довгостроковою інвестицією. У перші роки це вимагає величезних вкладень у виробництво, в рекламу нового бренду, але це зовсім не означає, що запуск нового бренду буде успішним. Тільки через кілька років після звикання покупців до нового продукту бренд починає приносити прибуток і саме тоді він поступово перетворюється на "дійну корову", яка приносить солідний дохід і дозволяє компанії запускати нові бренди.

Виходячи зі специфіки західної моделі, її основні переваги [2][2].

  • • індивідуальної маркою управляти зручніше, її легше адаптувати до місцевих ринкових умов;
  • • споживач легко запам'ятає одна назва і один вид упаковки у зв'язку з однією товарною категорією, призначенням, якістю, ціною і конкретними перевагами;
  • • такого бренду простіше боротися з сильною конкуренцією в товарної категорії, так як можливе більш глибоке сегментування ринку і більш сильне позиціонування марки. Даній марці легше врахувати регіональні особливо споживачів і місцеві ринкові умови;
  • • імідж продуктів одного виду не може вплинути на сприйняття товарів іншої категорії;
  • • негативна інформація про марку, що з'явилася у зв'язку з недобросовісною конкуренцією або якимись іншими несприятливими подіями, може похитнути позиції одного бренду, але не підірве довіри до інших марок компанії.

До недоліків даного підходу можна віднести необхідність роздільного управління кожним брендом, що тягне за собою наявність підрозділів у структурі компанії, що відповідають за управління кожним брендом, потрібно також інфраструктура, що відслідковує ринкову інформацію і вивчає особливості споживачів. Ускладнюється також координація дій такої розгалуженої структури при наявності десятків і навіть сотень автономних брендів. До того ж просування на ринок індивідуального бренду тягне за собою і більш високі фінансові витрати на рекламу, організацію виставок і спеціальних заходів, стимулювання збуту, рекламу в місцях продажу і т.п.

У західній моделі розрізняються кілька видів брендів. Передусім це - споріднений бренд, в назві товарів якого є ім'я компанії-виробника. Наприклад, компанія Heinz виробляє "Томатний кетчуп Heinz", Wrigley's - жувальну гумку Wrigley's Spearmint, a Nestle - шоколад Nestle Classic.

Як варіант спорідненого бренду використовується бренд- "парасолька". В даному випадку часто акцент робиться на просування корпоративного бренду і закріплення його в свідомості споживача як гарантії якості. При цьому в рекламі продукції компанії демонструється її логотип. Подібним чином, наприклад, надходить компанія "Данон". Незалежно від того, рекламує вона йогурт "Чарівний" або сирок "Даніссімо", скрізь присутній її логотип.

Словом, головна перевага бренда- "парасольки" полягає в тому, що він підтримує продукцію компанії, одночасно дозволяючи їй зберігати свою індивідуальність.

Індивідуальний бренд - це абсолютно протилежний першому варіанту вид, тут фігурують самостійні назви товарів. Мабуть, класичним прикладом є підхід до брендингу компанії Unilever. Усі види її продукції мають власні назви - маргарин Rama, чай Lipton.

Деякі компанії називають брендами окремі товарні лінії (докладніше див. Параграф 1.3).

Отже, англо-американська модель успішно функціонує при дотриманні наступних умов.

  • 1. Диференціація брендів але сегментам повинна проводитися дуже акуратно, так як можливий канібалізм брендів. Слід уникати надзвичайно дрібного дроблення цільового ринку на сегменти по незначним факторам, інакше диференціація брендів стає скрутною. Описати подібну ситуацію можна російським прикладом, коли виникла внутріпортфельная конкуренції засобів догляду за шкірою, що випускаються концерном "Калина". Спочатку споживча аудиторія чітко розподілена за віковою і ціновим критерієм між брендами "Золота лінія", "Чорний перли", "Чиста Лінія", ММ, сум'яття ж в портфель внесли другорядні бренди, такі як "Рецепти краси" і "Срібна лінія" [3 [3]].
  • 2. Необхідно диференціювати продукт, для якого створюється або розвивається бренд. Вибір шляху розвитку House of Brands увазі прихильність саме цього типу архітектури.
  • 3. Обов'язково потрібно дотримуватися послідовність. Треба пам'ятати, що за рідкісним випадком застосування варіанту "вільні бренди", зберігаються взаємозв'язку і взаємний вплив - як позитивний, так і негативний - між брендами компанії. Якщо компанія, що займається побудовою брендів і їх архітектури, хоче, щоб ці взаємозв'язки і вплив працювали на підвищення ефективності маркетингу і продажів, то вона повинна попередньо створити умови для цього. До їх числа відносяться сильний корпоративний бренд, який виступає як гарант якості (престижу, іміджу, і т.д.), і успішний продуктовий (або категорійний) бренд, який створює основу для цієї гарантії. Тільки на такому фундаменті і вибудовується ефективна архітектура House of Brands.

Так як англо-американська модель передбачає значну кількість брендів різного рівня, варіантів таких архітектур набагато більше. На західних ринках широко поширена модель брендингу, при якій об'єднуються два бренди, один з яких - майстер-бренд (визначає загальну спрямованість, стилістику, імідж продукту), а другий - суббренд (задає конкретне позиціонування, диференціацію, апелює до особливостей цільової споживчої групи) , наприклад, будинок Ferre [4][4]. Корпоративний бренд Ferre задає загальну спрямованість, позиціонує всю продукцію як сучасну, прогресивну, але з оглядкою на класику, орієнтовану на молодих, яскравих, неабияких заможних людей. Суббренди - Studio, GFF, Gianfranco Ferre - орієнтують ту чи іншу лінію продукції на окремий сегмент цільового ринку, сформульований на основі потреби в стилі - спортивному, молодіжному або класичному діловому. При цьому суббренди зберігають значну ступінь самостійності в рамках єдиної маркетингової стратегії бренду.

Ще один варіант подібної архітектури полягає в штучному об'єднанні імен або логотипів корпоративного та продуктового брендів. В основному такі рішення застосовуються до стратегічних брендам компанії, коли важливо їм передати максимум рис і властивостей корпоративного іміджу. Класичним прикладом можна вважати Nescafe. У Росії теж мають місце подібні варіанти, наприклад, система мобільного зв'язку за передоплатою "БІ +". Цей бренд є похідним від корпоративного бренду оператора Beeline. Зберігши його властивості, накопичений компанією імідж однієї з провідних компаній стільникової телефонії і компонент відомого широкому шару цільових споживачів імені, "БІ +" підкреслив додаткові можливості, позитивний настрій, доступність і простоту нової пропонованої системи через лаконічне ім'я. Другий приклад - одна з перших маркетингових удач в Росії в 90-х рр. XX ст. - Вантажний автомобіль "Газель" Горьковського автозаводу (ГАЗ). Сувора асоціація з ім'ям і репутацією виробника довговічних, хоча і грубуватих автомобілів, у поєднанні з легкістю слова, що підкреслює мобільність і витривалість моделі, зробило архітектурне рішення бренду найважливішим компонентом успішного комплексу маркетингу цього продукту [5].[5]

Необхідно особливо зауважити, що західна модель досить популярна в Росії, і саме ті компанії, які застосували на практиці архітектуру House of Brands, створили і володіють зараз найбільш успішними брендами. Це WimmBillDann ("Вімм-Біль-Данн") з портфелем молочних продуктів і соків, "Мултон" і "Лебедянський" з набором соків, Російська вино-горілчана компанія з асортиментом алкогольних напоїв.

Тепер розглянемо іншу модель створення архітектури бренду - східну.

Більшість японських і корейських брендів є корпоративними, так як ім'я компанії-виробника поширюється на всю вироблену нею продукцію, наприклад, Sony, Panasonic, Samsung або LG. Основна перевага цього підходу полягає в тому, що він зобов'язує фірму ретельно стежити за якістю всієї продукції, що випускається і дорожити своєю репутацією. До того ж прихильники даної моделі вважають, що покупець, задовольнивши свої потреби, перенесе позитивні знання і сприйняття про бренд і на інші товари цієї марки, в тому числі і на нові. Ще одним позитивним моментом є той факт, що цей тип архітектурного рішення просуває на ринок весь марочний портфель, а не кожен бренд окремо, що набагато знижує витрати [6].[6]

Отже, наступні фактори визначають успіх системи Branded House.

  • 1. Концентрація бренду на однорідної цільовій групі або декількох цільових групах, що мають принципові загальні характеристики. При цьому будь-яке розширення бренду надає більш індивідуалізований вибір покупцеві, заснований при цьому на спільних цінностях та конкурентних перевагах.
  • 2. Концентрація бренду на певній зоні професійної експертизи або в рамках певної (більш-менш розширеної) категорії продуктів.
  • 3. Побудова мегабренду або японської моделі стає можливим тоді, коли існує надійний сформований бренд, коли накопиченого марочного капіталу, сприйманих цінностей і конкурентної переваги достатньо для розвитку нового продукту [7].[7]

Біля східного підходу є і свої труднощі:

  • • ускладнення споживчого сприйняття і, отже, споживчого вибору. Покупець, побачивши знайому марку на незвичній продукції, може опинитися в розгубленості. Коли Xerox випустила комп'ютери під тією ж маркою, споживачі, які знають компанію як найбільшого виробника копіювальної техніки, відмовилися сприймати Xerox Computer,
  • • обізнаність покупця про те, що компанія випускає товари з самих різних категорій, може негативно позначитися на сприйнятті марки, якій він лояльний. Наприклад, той факт, що компанія випускає шоколад і корму для собак, може істотно знизити споживання шоколаду;
  • • негативні події, пов'язані з одним найменуванням товарів, неминуче поширюються на весь корпоративний бренд. А несприятливе враження від одного товару автоматично переноситься на всі товари однієї марки;
  • • такий корпоративний бренд важко зміцнювати в товарної категорії, насиченою марками, близькими за призначенням, якістю, ціною та цільової аудиторії.

Якщо розглядати російський досвід, то і в нашій країні теж існувало й існує безліч різних брендів, власники яких намагаються реалізувати у своїй діяльності ідею Branded House. Прикладами можуть служити такі бренди, як "Балтика", "Довгань", "Дарина", АвтоВАЗ, "Сьомий Континент", "Перехрестя", "36,6". Деякі компанії досягли значного успіху на цьому терені ("Балтика"), а хтось не зміг утримати позиції ("Довгань"): концентрація на заморожених напівфабрикатах визначила успіх торгової марки "Дарина", у той час як перенесення бренду "Довгань" на найширший спектр товарів (сигари, кетчупи та крупа) від початкового продукту (горілки) визначила невдачу цього бренду з маркетингової точки зору (рис. 6.5). Вибір фокусу плюс підтримання незмінно високої якості - запорука успіху такого типу архітектури брендів [8].[8]

Бренд

Рис. 6.5. Бренд "Довгань" [9]

Отже, у кожного варіанту архітектурного рішення є свої позитивні і негативні сторони. Компанія, що володіє брендами і потребує у створенні архітектури брендів для подальшої розробки стратегії маркетингу, і, відповідно, для вироблення загальної стратегії розвитку бізнесу, повинна сама вибрати для себе шлях, по якому їй зручніше йти. Японська модель надає в розпорядження компанії найпотужніший маркетинговий інструмент, що володіє до того ж високою ринковою цінністю. Створення такої архітектури передбачає рівність потенційних невдач і перемог. Один невірний крок може привести до серйозних труднощів. Але, саме японська система роботи з брендами дозволяє компаніям більш ефективно боротися з конкурентами, і під прикриттям солідної "даху" - корпоративного бренду - швидше і дешевше виводити на ринок нові бренди.

Шлях House of Brands простіше і безпечніше, але складніше і значно дорожче для компанії. Фірма в значно більшому ступені застрахована від ринкових втрат, тому що якщо на ринок вийде неякісний або не до кінця перевірений продукт, то це ніяк не відіб'ється на продажі інших брендів компанії, так як у свідомості споживачів вони між собою ніяк нс пов'язані.

Аналізуючи щорічний рейтинг найдорожчих міжнародних брендів світу, складений агентством Interbrand,

Логотип компанії ВАТ

Рис. 6.6. Логотип компанії ВАТ "Вімм-Білль-Данн продукти харчування" [10]

необхідно відзначити, що в ньому велику частку займають компанії, що дотримуються підходу Branded House.

Розглянемо приклад побудови архітектури бренду одного з лідерів на російському ринку продуктів харчування ВАТ "Вімм-Білль- Данн" (рис. 6.6).

Довгі роки підприємство по праву вважалося найуспішнішим і знаменитим російським брендом, який реалізував на практиці стратегію House of Brands [11]. Головна проблема, яка виникає у багатьох компаній при управлінні брендом, полягає в тому, як вийти в нові сегменти ринку і представити нові продукти, уникнувши ризику і значних витрат при створенні нових брендів. У компанії "Вімм-Білль-Данн" до вирішення даної проблеми підійшли грамотно і творчо, побудувавши чітку архітектуру брендів, яка успішно функціонує вже 20 років. Компанія постійно розвивається, не боячись нововведень і змін, що дозволяє їй займати лідируючі позиції на вітчизняному ринку продуктів харчування.[11]

"Вімм-Білль-Данн" у своєму портфелі налічує понад 20 брендів. І багато споживачів навіть не підозрюють, що така кількість брендів належить одній компанії. В цілому портфель брендів "Вімм-Білль-Данн" можна розділити на чотири групи: це два великих портфеля соки і молочні продукти, і два тільки початківців становлення (але з великим потенціалом) - мінеральна вода і сири.

Графічно архітектуру бренду компанії "Вімм-Білль- Данн" представлена на рис. 6.7.

Архітектура бренду компанії

Рис. 6.7. Архітектура бренду компанії "Вімм-Білль-Данн"

Отже, виходячи з архітектури, численні бренди компанії просуваються як самостійні одиниці, але при цьому на етикетках усіх упаковок присутній символ "Вімм-Білль-Данн", що допомагає пов'язувати бренди в одне ціле в свідомості споживачів. Цікавий факт, період становлення компанії припав на епоху перебудови економіки, і якби продукція випускалася під одним загальним брендом, то найменша помилка могла б підірвати репутацію всієї компанії і могла б значно ускладнити діяльність молодий розвивається компанії в умовах жорсткої конкуренції. Реалізувавши концепцію індивідуальних брендів, компанії вдалося уникнути казусів і, багато в чому, завдяки цьому вийти на сучасний рівень розвитку, адже окремий бренд при даній архітектурі легше адаптувати до ринкових умов, крім того, індивідуальні брендів, що працюють як самостійні "бойові одиниці" зручніше сегментувати, ніж корпоративний бренд [12].[12]

У 90-і рр. XX ст. величезною популярністю в Росії користувалися імпортні продукти, саме тому "Вимм- Білль-Данн" приймає рішення про виведення своїх нових продуктів йод іноземними назвами - соки J7, Rio Grande (в даний час можна з упевненістю стверджувати, що вони є брендами). Але поступово купівельну поведінку росіян змінюється - споживачі воліє вітчизняні марки продуктів харчування і спостерігається зростання недовіри до якості закордонних товарів, особливо продовольчих. Саме в цей період розробляються і просуваються нові марки, які в даний момент також вже стали брендами - "Улюблений Сад", "Будиночок в селі".

Аналізуючи переваги і недоліки даної моделі побудови архітектури, фахівці, крім високих витрат на рекламу і складної координації дій, до негативних сторонах цього підходу відносять також необхідність роздільного управління кожної маркою. Цю проблему в компанії "Вімм-Білль-Данн" вирішили творчо. Ось, що розповідає голова правління компанії Сергій Пластінін: "Акціонери прийняли рішення закріпити кожну марку за менеджером, який би повністю відповідав за її розвиток. Придумали назву цієї посади -" Марочник "- і дуже пишалися собою. А коли почали підбирати відповідних фахівців, з'ясувалося , що в західних компаніях давно вже винайшли позицію бренд-менеджера "[13].[13]

Продовжуючи аналізувати портфель брендів компанії, необхідно з'ясувати, які ж ролі виконують існуючі бренди в портфелі компанії. Як вже було визначено в попередньому параграфі, існують чотири типи ролей. Їх визначення дуже складна, але важливе завдання, оскільки допомагає вибудувати відносини між брендами. Слід також пам'ятати, що один бренд може грати кілька ролей.

У портфелі компанії "Вімм-Білль-Данн" продуктами, які приносять найбільший прибуток фірмі, є: в молочному портфелі - "Будиночок в селі", а в портфелі соків - "Улюблений Сад" та J7. Отже, ці бренди з упевненістю можна назвати " дійними коровами ", вони не вимагають особливих вкладень, стійко сформувавши свою базу споживачів.

Ось як виглядає концепція ринкової позиції бренду "Будиночок в селі":

  • 1) натуральний - продукція виробляється тільки з натурального молока протягом усього року;
  • 2) високоякісний - продукція має стабільно високу якість завдяки ретельному відбору сировини, сучасному обладнанню і прогресивним технологіям, а також суворому контролю якості виробленої продукції;
  • 3) смачний;
  • 4) для щоденного споживання;
  • 5) коштує витрачених грошей - ціна на продукцію завжди на 3-5% вище середньоринкової ціни на аналогічну продукцію.

Продукція "Будиночок в селі" є класичним зразком зонтичного бренду, 22 найменування цих продуктів відносяться до різних продуктовим категоріям і мають різне призначення: молоко стерилізоване 0,5% нежирне (1 л); молоко стерилізоване 1,5% легке (1 л); молоко стерилізоване 1,5% вітамінізоване (1 л); молоко стерилізоване 3,2% (1 л); молоко пряжене 3,2% (1 л); молоко стерилізоване 3,5% цільне (1 л); молоко стерилізоване 3,5% (0,2 л); молоко стерилізоване 4% (1 л); молоко стерилізоване 6% (1 л); кефір 1% (1 л); кефір 3,2% (1 л); кефір 3,5% (1 л); ряжанка 3,2% (0,5 л); простокваша 3,2% (0,5 л); вершки стерилізовані 10% (0,2 л); сметана 15% (250 г); сметана 25% (250 г); сметана 35% (250 г); сир 0% нежирний (250 г); сир 5,5% (250 г); сир 12% (250 г); масло селянське 72,5% (200 г) [10].[10]

"Улюблений Сад" позиціонується як сік, приготований з фруктів, вирощених в екологічно чистих регіонах Росії. На сьогоднішній день він займає стійке положення на російському соковому ринку, продовжуючи завойовувати все нових і нових прихильників. У квітні 2003 р соки і нектари "Улюблений Сад" були представлені в економічній упаковці об'ємом 1,5 л, що зробило їх купівлю та споживання ще більш вигідним. "Улюблений Сад" є лідером продажів серед всіх брендів компанії "Вімм-Білль-Данн".

Частина доходів, одержувана від продажу названих брендів, йде на розкручування "срібних куль", таких як Neo - продукт з інноваційної складової, "J7 Імуно", "J7 Ідея" - вітамінізовані напої. За допомогою цих продуктів компанія бажає освоїти новий сегмент ринку - випускати функціональні продукти з наукової складової. У даних продуктів більш висока додана вартість, тому бути першою в цьому сегменті для компанії - подвійна вигода.

Морс "Чудо-Ягода" також являє собою "срібну кулю". Цей новий продукт компанія "Вімм-Білль-Данн" зважилася вивести в 1996 р на досить наповнений в ті роки ринок соків. Для виробника цей крок був дуже сміливим і ризикованим, оскільки на ринку не було аналогів даного продукту і реакція споживачів могла бути неоднозначною. Цінове позиціонування даного напою було сформульовано як середній сегмент. Основна мета - упаковка зобов'язана "продавати себе сама". В основу ідеології була закладена унікальність продукту, як істинного російського напою. З нашої точки зору, морс "Чудо-Ягода" одночасно можна віднести і до запускающему бренду, так як це перший продукт компанії, офіційно поставляється за межі Росії.

Брендом- "важелем" можна вважати мінеральну воду "Джерела Росії", запуск якої був зроблений кілька років тому, замість раніше існуючого, але не знахідок свого споживача бренду "Заповідник". Цільовою групою "Заповідника" була прогресивна молодь 18-35 років, міські жителі, які ведуть активний і здоровий спосіб життя, що довіряють вітчизняному виробнику.

Ринок мінеральної води достатньо висококонкурентний, тут активно працюють західні компанії, але у нього великі перспективи подальшого зростання. До того ж у "Вімм-Білль-Данн" є переваги перед деякими конкурентами - маркетингова концепція бренду говорить: "" Заповідник "- вода з джерела" [15]. У рекламній кампанії, яка супроводжувала запуску марки, "Заповідник" був протиставлений Aqua Minerale і BonAqua. У рекламному ролику говорилося, що "Заповідник" - природна вода, на відміну від "штучно очищених і штучно мінералізованих". Але фахівці вважають, що "кампанія не знайшла відгуку серед покупців - такий глибокий підтекст зрозумілий тільки людям, що професійно займаються виробництвом і продажем мінеральних вод, але ніяк не кінцевому споживачеві" [16].[15][16]

Стратегічні бренди розвивається з метою переважання на ринку і висловлюють майбутній рівень продажів і прибутків. Такими є бренди "Чудо", J7.

Марка "Диво" є лідером продажів на ринку йогуртів, і компанія сприяє збереженню та підвищенню її позицій. Бренд "Чудо" отримав Гран-прі у конкурсі "Бренд року / EFFIE-2002" в номінації "Репутація і довіра" за завоювання довгострокового довіри і лояльності російських споживачів в 2002 р [17] Нагадаємо, що бренд J7 був створений в 1994 г ., з нього фактично починалося формування ринку соків в Росії. Спочатку марка містила всього сім соків, від чого і пішла назва (Seven Juices). За десять років бренд J7 збільшився майже в три рази - сьогодні це дев'ять видів соків (яблучний, апельсиновий, солодкий апельсиновий, виноградний, томатний, ананасовий, грейпфрутовий, мандариновий, яблучно-морквяний) і 11 різновидів нектарів (банановий, персиковий, вишневий, чорносмородиновий , сливовий, манго, грушевий, абрикосовий, чорноплідна горобина і яблуко, екзотик, тропічні фрукти). J7 - один з найбільш рекламованих брендів "Вімм-Білль-Данн", компанія приділяє найбільшу увагу просуванню цього бренду. З метою перепозиціонування J7, компанія стала спонсором проекту "Останній герой" (інвестиції в проект склали приблизно 1,5 млн дол.). Сьогодні знання бренду J7 становить 99%, а після "Останнього героя-1" продажу його зросли. Проведені дослідження виявили, що у споживачів бренд J7 асоціюється з настроєм пригод, свободи, здорового способу життя. В "Останньому герої-2" "Вімм-Білль-Данн" не брав участі, але в період його показу на телебаченні розміщувалися ролики J7, зняті за мотивами "Останнього героя-1", в результаті чого у споживачів створювалося враження, що і "Останнього героя-2 "спонсорує" Вімм-Білль- Данн ". Але на цьому компанія не зупинилася, напій став не "живою водою" для останнього героя, а джерелом бадьорості для любителів "жити граючи". У 2004 р у просування бренда J7 "Вімм-Білль-Данн" вклав близько 7 млн євро. З кожним роком J7 зміцнює свої позиції серед споживачів, тому отримання брендом золотої медалі в категорії "Безалкогольні напої" в листопаді 2002 р па загальноукраїнському конкурсі "Бренд року" сприймається як заслужене визнання ефективності брендінгових заходів цієї марки [17].[17]

Завершуючи аналіз архітектури бренду компанії "Вимм- Білль-Данн", в якості висновку можна сказати, що компанія успішно зуміла застосувати накопичений зарубіжний досвід побудови архітектури брендів, адаптувавши його до сучасних російських умов, змогла вибрати найбільш підходящу модель побудови архітектури, і, незважаючи на деякі допущені нею помилки при формуванні портфеля брендів, успішно розвивається, долаючи всі труднощі і продовжує освоювати нові сегменти ринку.

  • [1] Хейс Дж., Ріверс Гленн Т. М. та ін. Управління маркетингом: досвід і проблеми. Випуск 1. Комунікації бренду: пров. з англ. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2004. С. 58.
  • [2] Домнин В. Н. Брендінг: нові технології в Росії. 2-е вид. СПб .: Питер, 2004. С. 269.
  • [3] URL: creatiff.ru
  • [4] Шульц Е. Гра в маркетинг. Як домагаються перемоги кращі світові компанії. М .: ЛОРІ, 2004. С. 173.
  • [5] URL: 4p.ru - інтернет-журнал з маркетингу.
  • [6] Домнин В. Н. Брендінг: нові технології в Росії. 2-е вид. СПб .: Питер, 2004. С. 283.
  • [7] URL: marketologi.ru - сайт партнерства "Гільдія маркетологів".
  • [8] Крилов І. Брендинг в Росії швидко дорослішає // Рекламні ідеї - Yes! 2000. № 4. С. 21-22.
  • [9] URL: advertology.ru
  • [10] URL: wbd.ru
  • [11] У грудні 2010 р компанії PepsiCo і "Вімм-Білль-Данн" повідомили, що PepsiCo набуває 66% акцій "Вімм-Білль-Данн" за 3,8 млрд дол. (Після отримання відповідного необхідного схвалення з боку державних регулюючих органів). URL: company.wbd. ru / press / releases / Item.aspx? id = +5845
  • [12] Просветов І., Телицин І. Вгору по молочній річці // Компанія. 2004. № 22. С. 28-31.
  • [13] "Вімм-Білль-Данн" - одна з перших корпорацій в Росії, яка ввела посаду бренд-менеджера.
  • [14] URL: wbd.ru
  • [15] Питна вода буває двох видів - зі свердловини і з природного джерела. Першою вигідніше займатися з точки зору логістики, так як її можна розливати в будь-якому місці.
  • [16] Смовж М. Вичавити все. "Вімм-Білль-Данну" потрібні гроші, а не частка ринку // Компанія. 2005. № 4. С. 38.
  • [17] URL: bestbrand.ru
  • [18] URL: bestbrand.ru
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук