Еволюція маркетингу лояльності

В економічно розвинених країнах маркетинг лояльності пройшов три стадії у своєму розвитку.

I стадія - 70-і рр. XX ст. Концентрація па розумінні та управлінні споживчої задоволеністю.

II стадія - 80-90-і рр. XX ст. Прив'язка споживчої поведінки (головним чином причин відтоку споживачів) безпосередньо до економічних цінностей.

III стадія - з кінця 90-х рр. XX ст. по теперішній час. Нове розуміння базових чинників, що спонукають лояльність.

Вважається, що початком руху у напрямку до сучасними програмами лояльності було надання кредиту компаніями своїм постійним клієнтам. Так, наприклад, з 1914 р в США деякі торговельні компанії стали видавати спеціальні картки своїм найбільш багатим клієнтам, щоб прив'язати їх до себе. А в 1928 р бостонської компанією Farrington Manufacturing була випущена перша картка у вигляді металевої пластинки, дані на яку наносилися способом ембосування і видавалася вона кредитоспроможним клієнтам. Можна сказати, що з цього виросли сучасні міжнародні платіжні системи. Проте можливості цих систем були обмежені незручністю використання металу в якості матеріалу для виготовлення карт, а також загальної нерозвиненістю необхідних технологій. Через відсутність можливості вести масштабні клієнтські бази, програми частіше мали локальний характер, надаючи знижки в точках продажів. Завдяки розвитку засобів зв'язку та комп'ютерних технологій локальні платіжні системи переросли в міжнародні, а потім і глобальні. Однак разом з процесом зростання, дані системи втрачали індивідуальність контакту з клієнтом, що є визначальною умовою для реалізації програми лояльності. Пізніше відбулося відділення дисконтних програм від платіжних систем, і підприємства торгівлі та сервісу стали випускати вже саме фірмові дисконтні картки або видавати купони, марки і ваучери на отримання знижки.

Марочні програми лояльності теж розвивали маркетинг лояльності, тільки в іншому контексті. В якості механізму лояльності марки застосовуються вже більше 100 років. Пік використання марок припав на 1950-1960-і рр., Але до кінця XX ст. залишилося всього кілька великих програм, оскільки карти стали настільки дешеві і зручні, що попросту витіснили марочні програми.

Механізм дії подібних програм простий - торгові компанії купують марки в оператора програми. Потім роздають марки покупцям залежно від покупок. Клієнти через оператора програми обмінюють марки на подарунки з каталогу (іноді на готівку або знижки на покупки).

Найцікавішим досвідом реалізації подібних програм є програма компанії Sperry & Hutchinson (S & H), що запустила в США в 1896 р програму Green Stamps ("зелені марки"), До 1964 каталог компанії S & II став найбільшим виданням в США (надруковано кількість примірників, достатню , для того щоб обернути навколо Землі півтора рази), S & H також встигла надрукувати в три рази більше марок, ніж Поштове відомство США. У березні 2000 р електронна програма S & H greenpoints замінила марочну програму (рис. 7.4).

Рис. 7.4. "Зелені марки" компанії Sperry & Hutchinson [1]

У 1938 р в Міннеаполісі К. Керлсон на взяті в борг 55 дол. Заснував компанію Gold Bond Stamp. Ідея створення полягала в тому, щоб дозволити продовольчим магазинам, аптекам, заправкам і іншим незалежним торговцям використовувати марки в якості відмінної риси від конкурентів. Торгові марки стали однією з тих своєчасних і потрібних ідей, про які мріє будь-яка компанія. Протягом 1950-60-х рр. вони поширилися по всій країні. У 1953 р продуктовий магазин Super Valu став першим великим супермаркетом США, що використовують марки. Назва Gold Points стало повсякденним виразом. Компанія Gold Bond Stamp процвітала і незабаром була перейменована в Carlson Marketing Group.

Компанія Gold Bond Stamp в 1996 р пережила реінкарнацію і постала у вигляді електронної програми Gold Points Rewards Network. Замість марок в даній програмі стали використовуватися карти з магнітною смугою. Наразі в програмі беруть участь понад 100 партнерів і близько 8 млн осіб, які можуть збирати і обмінювати бали майже по всій країні. Gold Points претендує на звання найбільшої коаліційної програми в США [2].[2]

У 1963 р мережа британських супермаркетів Tesco стала використовувати Green Shield Stamps. Після впровадження схеми стали з'являтися повідомлення про закриття деяких мереж-конкурентів з причини розорення. Однак через 14 років витрати Tesco па марки склали близько 20 млн дол. На рік, і вони перестали бути ефективними. Tesco вивела марки з обігу, приступила до скорочення цін за рахунок знижок і за один уїк-енд переформувати товарний ряд, ціни і переоснастила торгові ряди. В результаті вона фактично подвоїла частку ринку.

Варто сказати, що марочні програми досить довго виконували свої ключові функції. У кінцевому рахунку, коли більшість торгових підприємств стало видавати марки, правила гри стали єдиними для всіх, так компанії стали видавати подвійні, потім потрійні марки, потім марки в чотириразовому розмірі. Марки були знецінені на очах покупців, але не втратили свою істотну вартість для компаній.

Результатом другого етапу розвитку стало розуміння того, що дисконтні карти і призи при покупці тимчасово збільшують лояльність, однак знижують маржу, оскільки вони легко копіюються і провокують "цінові війни".

Ідея створення бонусних програм виникла за кордоном. У зв'язку з гострою конкуренцією практично у всіх сферах бізнесу компанії шукали можливість виділитися і привернути до себе клієнтів. Для цього вони стали об'єднуватися в коаліційні програми, заохочуючи своїх постійних клієнтів окулярами, милями, пойнтами і т.д. Найбільш відомі із зарубіжних коаліційних програм програми iDine, Air Miles Canada, Pay Back, Nectar та ін. [3]

Більше того, стали створюватися глобальні дисконтні системи (як приклад можна привести систему Countdown), в яких, однак, як і у випадку з платіжними системами, втрачається кожен окремий клієнт. Близько 20-30 років тому в США практично будь-яка торгова компанія мала свою дисконтну карту, випускала дисконтні купони і в певні моменти влаштовувала розпродажі. Подібне зараз відбувається і в Росії.

Результатом цієї "війни знижок" стали наступні негативні висновки [4]:[4]

  • • регулярні знижки знизили рентабельність універмагів і послабив і довіру споживачів до пропонованих цінами;
  • • знижки знижують ощущаемое споживачем якість товару;
  • • протягом короткого часу знижка діє, але потім для продовження ефекту необхідно її чергове підвищення.

По суті, все повернулося на круги своя. Компанії як і раніше не могли вести роботу з кожним клієнтом окремо, знижки, видавані практично всім підряд, не давали бажаних результатів, а клієнти залишалися незадоволеними.

У 1981 р авіакомпанія American Airlines, схоже, змогла знайти вихід. Справа в тому, що ринок авіаперевезень дуже чутливий до цін і в результаті "війни знижок" ніс дуже відчутні втрати. Пасажири в пошуках мінімальної ціни постійно переходили від однієї авіакомпанії до іншої, і зробити клієнта постійним було вельми непросто. Завдання закріплення за собою в якості постійного клієнта часто літаючих пасажирів була вкрай важливою. І American Airlines зуміла запропонувати своїм пасажирам альтернативу знижкам: вона стала нараховувати на персональний рахунок часто подорожуючого пасажира "милі", які згодом можна було обміняти на авіаквиток. Успіху програми вельми сприяв той факт, що серед пасажирів багато часто літали у справах своєї фірми і за її рахунок, а "милі" отримували на власний рахунок.

У перший же рік ця програма набрала 750 тис. Учасників. І цей успіх змусила багато компаній у всьому світі взяти подібні програми на озброєння. Сьогодні копящих "милі" авіапасажирів налічується кілька сот мільйонів чоловік. Більш того, число тих, хто володіє достатньою кількістю балів для отримання авіаквитка, настільки велике, що якщо вони одночасно захочуть реалізувати свої бали, то це створить для авіакомпаній вельми серйозні проблеми.

Готелі, компанії, що пропонують прокат автомобілів, мережеві служби сервісу, супермаркети стали активно брати участь в цій програмі для залучення й утримання клієнтів.

Більш того, в процес включилися міжнародні платіжні системи. Вони також стали пропонувати своїм клієнтам накопичувати "милі", бонуси і бали. З'явилося безліч проектів, створених, наприклад, спільно з великими мережами супермаркетів. Випускається багато так званих ко-брендінгових карт. Takashimaya Singapore, найбільший супермаркет у Південно-Східній Азії, за п'ять місяців впровадив у себе платіжну систему на базі 80 тис. Мікропроцесорних карт, що несуть в собі і додаток лояльності. Завдяки цій системі зростання продажів досяг 3 млн дол. В перші п'ять днів роботи. В даний час місцеві компанії Singapore Telecomm і Network for Electronic Transfers, спираючись на технологію мікропроцесорних карт, розробляють національну платіжну систему CashCard.

Перші готельні програми заохочення постійних клієнтів теж з'явилися на початку 1980-х рр. Їх еволюцію можна простежити на прикладі одного з лідерів готельної індустрії - корпорації Marriott. У 1979 році компанія розробила систему Marriott's Club Marquis, заложившую головний принцип лояльності: клієнт, який зберігає вірність, гідний заохочень. Право на них гість набував у міру накопичення певного числа ночівель в готелях мережі.

У 1983 р програма була перетворена в бонусну. За кожен долар, витрачений в готелях мережі, гість отримував кілька очок, які міг обміняти на призи, в числі яких - безкоштовна ніч в готелі. Клієнт діставав привілеї, серед яких: ранній заїзд і пізній виїзд, підвищення категорії номера, створення "історії" гостя, що зберігає інформацію про його переваги, а також аванс відразу по вступі в клуб, а не по досягненні домовленого числа ночей. Це допомогло залучити нових клієнтів.

У 1993 р Marriott першою серед готельних мереж надала гостям можливість накопичувати не тільки окуляри, але і "милі" авіакомпанії-партнерів і обмінювати їх на безкоштовний переліт. У 1996 р компанія уклала угоду з Visa Card, що дає додаткові привілеї користувачам кредитних карт. У 1997 р нова програма корпорації Marriott Rewards об'єднала шостій брендів - тепер гості могли заробляти "очки" і отримувати безкоштовні ночі в готелях різного класу. Нарешті, в 2000 р компанія ввела елітний рівень програми для клієнтів, які проводять 15 і більше ночей на рік в готелях корпорації.

Програми заохочення клієнтів діють у більшості готельних мереж. Загальні умови схожі. Учасником програми може стати тільки приватна особа. Окуляри або "милі" присвоюються одноразово при заїзді - або на суму витрат на оплату номера, або на суму всіх витрат в готелі, включаючи харчування, телефонні переговори, послуги пральні і т.д. При цьому номер не повинен оплачуватися третьою стороною - корпоранти або турагентом. Накопичені бонуси не можуть передаватися іншій особі. Членство в програмах безкоштовне, але клієнти, які не заробили за рік жодного очка, підлягають виключенню. На VIР- рівні, куди потрапляють гості, "накопившие" 10-25 ночівель, з'являються спеціальні привілеї: гарантія резервування номера за 48 годин, бонусні очки у розмірі 10-50% від стандартного рівня, право на безкоштовне підвищення категорії номера, безкоштовний сніданок, пізній виїзд. Накопичені окуляри клієнт може використовувати для придбання призів, починаючи від сніданку і закінчуючи відпуском. У всіх системах час, коли окуляри можуть бути обмінені на призи, обмежене певним терміном. Багато готельні мережі укладають партнерські угоди з кредитними організаціями, компаніями по прокату автомобілів, круїзними фірмами, виробниками побутової техніки і т.д., що дозволяє клієнтам реалізувати отримані "очки" поза готельного сервісу. Наприклад, у програмі Marriott Rewards налічується 60 таких компаній-партнерів і 300 типів призів, які можна "купити" на накопичені окуляри.

У Великобританії бонусні програми набули найбільшого поширення серед мереж супермаркетів. Піонером тут стала компанія Tesco, в 1994 р (момент запуску пілотного проекту) за більшістю показників поступалася конкурентам - мережам Sainsbury і Safeway. Вже через три роки вона була на першому місці, наростивши частку ринку з 12 до 15,6%, піднявши обсяг продажів на 44%, а прибуток на 47% (при цьому зростання було забезпечено в основному за рахунок головного конкурента - Sainsbury). Успіх Tesco в значній мірі пояснюється її проектом Clubcard [3].[3]

Стратегія клієнтоорієнтованості поширена серед операторів мобільного зв'язку і є одним із дієвих способів утримання клієнта. Має широке поширення на телекомунікаційному ринку країн Західної Європи. Вона реалізується на основі двох основних програм. В основі першої лежить сегмент пов'язаних послуг (пакетування). Одним із прикладів реалізації програми даної стратегії є пропозиція телефону безкоштовно або за низькою ціною в обмін на зобов'язання з боку клієнта укласти з ним контракт на певний строк. Більш досконалі телефонні апарати використовуються в подальшому як засіб стимулювання клієнта на укладення нового договору з оператором, коли термін старого договору закінчується. Протягом останніх років спостерігається стійка тенденція збільшення терміну дії договору між оператором мобільного зв'язку та абонентом. Популярні пристрої зв'язку, які пропонуються ексклюзивно або за спеціальними привабливими тарифами, також використовуються операторами мобільного зв'язку для залучення й утримання клієнтів. Яскравим прикладом використання даної стратегії є пристрій мобільного зв'язку iPhone компанії Apple. Практично всі оператори мобільного зв'язку, які пропонували телефони Apple на ексклюзивній основі, змогли розширити клієнтську базу за рахунок конкурентів. Іншим прикладом є французька компанія Orange, яка в січні 2009 р стала першим оператором в Європі, який запропонував своїм клієнтам телефони BlackBerry за спеціальним зниженим тарифом.

Основна причина, чому клієнтів залучають многосервісние пакети послуг - це економія коштів, так як вартість передплати на кілька видів послуг в одному реченні коштує менше ніж сумарна вартість передплати на окремі незв'язані послуги. Чим більше послуг клієнт купує у одного провайдера, тим більше знижка і менша ймовірність, що даний клієнт перейде до іншого постачальника аналогічних послуг. Пропозиції великих знижок використовуються операторами для стимулювання клієнта укласти договір на більш тривалі періоди часу.

Інша складова цієї програми - цінова. Цінова стратегія операторів мобільного зв'язку в більшості випадків визначається вимогами маркетингової політики.

У залежності від об'єкта застосування цінової стратегії можна виділити тарифну політику, спрямовану на залучення нових клієнтів за рахунок клієнтської бази конкурентів і тарифну політику, спрямовану па утримання існуючої клієнтської бази оператора.

Методи тарифної політики, спрямованої па розширення клієнтської бази оператора мобільного зв'язку за рахунок клієнтської бази конкурентів, включають:

  • - Пропозиція пакета послуг по фіксованому конкурентному тарифом. Німецький оператор E-Plus є прикладом ефективного використання даного інструменту для збільшення числа абонентів за рахунок конкурентів. У 2005 р оператор випустив пропозицію Base ("базовий"), згідно з яким тарифи на послуги розраховувалися за моделлю твердих ставок - фіксований щомісячний платіж за певний пакет послуг. Дане рішення сприятливо вплинуло на долю оператора на ринку послуг мобільного зв'язку в Німеччині. Якщо в 2005 р, коли пропозиція Base було вперше представлено на німецькому ринку, на компанію E-Plus доводилося 14% всього ринку абонентів і 12% виручки від послуг зв'язку в Німеччині, в 2008 р частка абонентів E-Plus виросла до 17% , а частка виручка від послуг зв'язку до 15% [6];[6]
  • - Пропозиція популярних інтернет-послуг безкоштовно. Оператор мобільного зв'язку у Великобританії Operator 3 розробив нове рішення для клієнтів - безоплатний доступ до популярних інтернет-послуг. Так, в листопаді 2007 р оператор представив послуги Skype у своїй мережі без стягнення додаткових платежів за підключення до даної послуги, а в квітні 2009 р Operator 3 оголосив про скасування платежів за користування Skype через його мобільну мережу;
  • - Пропозиція спеціальних програм для сімей та інших груп. Сімейні тарифи - популярний спосіб розширення абонентської бази. Конкурентна пропозиція з боку оператора мобільного зв'язку здатне перевести всіх членів сім'ї на однаковий тарифний план. У оператора є можливість отримати нових клієнтів не тільки за рахунок "молодших" членів сім'ї, які не є користувачами мережі на момент пропозиції, а й залучити тих членів сім'ї, які обслуговуються у конкурентів.

Методи тарифної політики, спрямованої на утримання клієнтів оператора мобільного зв'язку, включають:

  • - Винагорода, що надається оператором абоненту в залежності від тривалості перебування останнього в якості клієнта. Іспанська оператор мобільного зв'язку Telefonica є прикладом успішного використання різних CRM (customer relationship management) інструментів для утримання своїх абонентів. Даний підхід передбачає знання персональних даних клієнта, його поведінки і сервісних переваг для формування індивідуального підходу та пропозиції індивідуального тарифу. Telefonica стала першим іспанським оператором мобільного зв'язку, що запропонував систему, засновану на балах: клієнт копить бали в залежності від інтенсивності користування послугами мобільного зв'язку оператора і тривалості клієнтських відносин. Накопичені бали можуть бути використані для придбання нового телефону;
  • - Пільги, що надаються групі передплатників на послуги мобільного зв'язку. Пільги, що надаються групі, можуть включати спеціальні тарифи на дзвінки і текстові повідомлення між учасниками групи. При цьому утримує стимулом для збереження лояльності групи клієнтів до вибраного оператору мобільного зв'язку є той факт, що всі пільги зникають, як тільки один з членів групи переходить до іншого оператора;
  • - Пільги, що надаються клієнту в обмін на тривалі контрактні зобов'язання. В останні роки в Європі спостерігається тенденція збільшення числа пропозицій нових телефонів і більшої кількості хвилин і тексту в обмін на контракт, що перевищує 12 місяців. Контракти на період 18 і 24 місяці стали загальною практикою. Тривалий контрактний період є ефективним способом утримання клієнта. Так, в червні 2009 р оператор зв'язку Orange запропонувала у Великобританії найнижчий тариф на той момент в країні 5 фунтів стерлінгів на місяць в обмін на контрактні зобов'язання тривалістю 36 місяців.

У США ідея ідентифікації та збереження історії транзакцій клієнтів знайшла свій подальший розвиток у створенні галузевих консолідованих баз даних, що представляють собою об'єднані бази даних декількох підприємств, коли більше тисячі конкурентів об'єднують інформацію про домогосподарствах та історії їх покупок.

На даний момент більше 1/3 всього населення Америки полягає в якій-небудь програмі лояльності, і більше 80% домогосподарств Канади беруть участь у таких програмах. Люди активно накопичують бонуси, обмінюють їх на подарунки. Це вже стає невід'ємною частиною їхнього життя [7].[7]

З одного боку, такі програми лояльності швидше властиві локальним точкам продажів і компаніям, основу бізнесу яких становить постійне спілкування з клієнтом. З іншого - навіть бренди масового споживання і глобального поширення здатні стимулювати зростання продажів і прихильність споживачів інструментами лояльності. Наприклад, програма Miller High Life Extras від пивної компанії Miller дозволяє любителям нива при покупці пляшки поповнювати свій бонусний рахунок. На сайті програми учасники можуть ввести код, присвоєної кожній пляшці; одна пляшка коштує 10 бонусних балів. Крім того, додаткові бали можна заробити, привівши в програму нових учасників. В якості винагород Miller пропонує брелоки, попільнички і футболки. Але в майбутньому цінність винагород планується підвищити [8].[8]

Деякі західні компанії вже навчилися користуватися своїми слабкими сторонами для формування лояльності клієнтів. В адміністративній структурі деяких великих фірм спеціально виділяють відділи, що займаються дозволом скарг і невдоволення клієнтів. Існує думка, що найбільш лояльний не той клієнт, у якого ніколи не виникало проблем з тією або іншою компанією, а той, проблему якого швидко і ефективно вирішили. Багато західних банків застосовують систему ранжирування звернень клієнтів в службу сервісу: скарги і питання розбиваються по безлічі критеріїв, починаючи від технічних проблем, закінчуючи термінами виконання замовлень. Головне - це розуміння того, що своєчасне усунення виникаючих проблем не тільки збільшує лояльність клієнтів, але і є в деякому роді надійним і оперативним джерелом інформації про слабкі сторони діяльності компанії. Західний досвід показує, що діалог з клієнтом - сам по собі прекрасна програма лояльності, до того ж порівняно мало витратна дослідження.

Підводячи підсумок, слід зазначити, що програми підвищення лояльності дають деякі переваги компанії:

  • • закріплення за собою постійного споживача;
  • • можливість матеріального заохочення споживача залежно від його активності;
  • • можливість психологічного заохочення споживача;
  • • можливість персонального звернення до споживача з урахуванням його психографических характеристик;
  • • збільшення разових покупок постійного споживача;
  • • збереження і збільшення рівня продажів за рахунок постійних споживачів;
  • • можливість залучення постійного споживача до просування товару або послуги;
  • • залучення нових споживачів.

Однак при складанні програм лояльності необхідно:

- Враховувати потреби споживачів. Так, наприклад, знижки для забезпечених споживачів не є для них актуальними і т.д .;

використовувати обмеження за часом. Програма повинна мати певний термін дії, щоб інтерес до неї був досить високий;

  • - Планувати всі елементи програми заздалегідь;
  • - Сегментувати споживачів, наприклад, за такими групами: постійні споживачі, нові споживачі, корпоративні споживачі, жінки, чоловіки, діти, студенти, пенсіонери і т.д .;
  • - Використовувати унікальні назви програм. Цікаві назви дозволяють виділитися серед конкурентів і заявити про свою унікальність споживачам;
  • - Використовувати програми з порогом входження і без нього. Поріг входження буває двох видів: залежно від часу (наприклад, споживач повинен бути клієнтом більше одного року) і в залежності від кількості витрачених грошей (наприклад, придбання товарів або послуг на певну суму);
  • - Скласти список все свят, щоб під них розробити програми лояльності;
  • - Використовувати ідею "клубу". Для членів клубу повинні існувати бонуси і спеціальні елементи програми лояльності, які ще більше підвищують інтерес споживачів;
  • - Інформувати споживачів про програму різними способами: за допомогою сайту, пошти і т.д .;
  • - Використовувати роботу з партнерами. У цьому випадку витрати діляться між учасниками програми, а для споживачів надається більше можливостей і переваг;
  • - Оцінити ефективність програми за сумарними доходами, отриманими від одного клієнта, за кількістю повторних продажів і середнього чека з клієнта, порівнянням за попередній період по цьому ж клієнту і сегменту клієнтів в цілому, по зміні відгуків клієнтів в анкетах і на сайті і т.д .;
  • - Визначити масовість чи персоналізацію програми. Програма лояльності повинна містити як масові елементи (знижки для всіх споживачів), так і більш персоналізовані елементи - звернення до конкретних споживачам (вітання з Днем народження і т.д.) і сегментам споживачів (акції для жінок, студентів і т.д.) .

Сучасний етап розвитку бізнесу характеризується орієнтацією па посилення взаємин, яке передбачає напрямок основних зусиль компанії не на короткостроковий результат конкретної угоди, а на встановлення відносин зі споживачем, взаємовигідних в довгостроковій перспективі. А це в свою чергу необхідність розробки і застосування програм споживчої лояльності як обов'язкового елемента, складовою успіху компанії на ринку.

  • [1] URL: bookbrowse.com
  • [2] The Loyalty Guide Volume III. Wise Research Ltd. Науково-дослідний звіт. 2 008.
  • [3] Каммінз Д. Стимулювання збуту. Як провести ефективну промо-кампанію. 2 003.
  • [4] Васін Ю. В., Лаврентьєв Л. Г., Самсонов А. В. Ефективні програми лояльності. Як залучити й утримати клієнтів. 2004.
  • [5] Каммінз Д. Стимулювання збуту. Як провести ефективну промо-кампанію. 2 003.
  • [6] Russia mobile market. Informa Telecoms & Media. 2 010.
  • [7] URL: retail-ua.com
  • [8] URL: loyaltymarketing.rU/tapes/l/posts/4091
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >