Внутрішньофірмове планування

Технологія перспективного планування

У справжніх умовах економіки поступальний розвиток комерційних структур безпосередньо залежить від професіоналізму керівництва в області внутрішньофірмового планування.

Конкурентоспроможність учасників ринку залежить не тільки від державного регулювання та підтримки соціальних проектів комерції, а й від ефективного функціонування відповідно до прийнятих корпоративними планами.

Внутріфірмове планування в комерційній структурі представляє цілісну сукупність системних документів, що забезпечують поступальний розвиток компанії за рахунок гнучкого використання технології перспективного планування, тактики ринкової участі, методів оперативної діяльності, різних форм контролю над реалізацією бізнес-проектів (рис. 4.1).

Технологія перспективного планування - корпоративний документ, що відображає послідовні етапи ринкової участі з виділенням перспективи розвитку компанії, тактику її реалізації та конкурентоспроможність щодо інших учасників товарообмінного процесу.

Налагоджена стратегічне і поточне планування забезпечує ефективне функціонування будь-якої компанії з урахуванням 4еакторов внутрішнього і зовнішнього середовища, її високий комерційний успіх і ринкову стійкість.

Технологія внутрішньофірмового планування

Рис. 4.1. Технологія внутрішньофірмового планування

Своєчасне внутрішньофірмове планування складає основу розвитку та результативності комерційної діяльності.

При великомасштабних обсягах діяльності, що обіцяють значний прибуток, попередня розробка плану, т. Е. Формування стратегії розвитку бізнесу з обгрунтуванням задуму і забезпеченням надійності одержуваних результатів, є основою для досягнення комерційного успіху фірми. При цьому необхідно керуватися принципами створення перспективного планування:

  • 1. Розробка правил і прийомів, що забезпечують ефективне досягнення головної мети з урахуванням дотримання внутрішніх і зовнішніх 4еакторов розвитку фірми, їх комплексного прогнозування.
  • 2. Формування бази масиву даних ринкової і науково-технічної інформації, що була основою перспективного планування робіт, послуг з урахуванням маркетингових досліджень, створення комунікативних каналів з цільовими аудиторіями покупців, постачальників і діловими колами громадськості.
  • 3. Здійснення своєчасної та чіткої ув'язки основних елементів планування в просторі і в часі з урахуванням 4еактіческого наявності ресурсів і можливостей, перспективи отримання фінансової підтримки з боку інвесторів та інших інститутів владних структур.
  • 4. Розробка системи заходів, яка передбачає формування мотиваційного поля, спрямованого на підвищення зацікавленості всіх учасників розробки та реалізації стратегічної програми дій з метою створення умов матеріальної зацікавленості кожного виконавця, його відповідальності та справжньої зацікавленості в результатах функціонування фірми.
  • 5. Уміння вибрати найоптимальніший варіант стратегічного плану, що дозволяє реалізувати вигідні комерційні рішення.

У відповідності з цими принципами формуються і основні завдання комерційної діяльності, і насамперед вибір найбільш оптимального ринку товарів, робіт, послуг та диверсифікаційних напрямків посередницької діяльності для кожного внутрішнього структурного підрозділу фірми.

Систему довгострокового планування застосовують більшість зарубіжних фірм, корпорацій і компаній. Наприклад, у Японії 70-80% найбільших фірм через кожні 6 місяців уточнюють і вносять корективи в перспективне планування з урахуванням резервів диверсифікації та ресурсного потенціалу. У великих російських торгово-посередницьких фірмах в останні роки також значно розширюється практика перспективного внутрішньофірмового планування.

Процес стратегічного планування включає вивчення минулого практичного досвіду, теоретичне обгрунтування і систему розрахунків для прийняття стратегічних рішень на майбутнє.

Стратегічне планування - процес розробки концепції розвитку фірми, формування для неї "місії", визначальною довготривалу орієнтацію комерційної діяльності з метою завоювання високого іміджу і стабільного становища на ринку. Як правило, перспективні плани розробляються тільки на вищому рівні ієрархії управління фірми і є основним документом стратегічного розвитку від п'яти і більше років, т. Е. Документом, що виражає основний зміст середньострокового і довгострокового планування.

Технологія стратегічного планування фірми включає етапи, проілюстровані на рис. 4.2.

Технологія стратегічного планування

Рис. 4.2. Технологія стратегічного планування

При стратегічному плануванні важливу роль відіграє визначення місії фірми, т. Е. Комплексу цілей, що містять як внутрішні, так і зовнішні орієнтири, заради яких і функціонує фірма. Місія фірми - обгрунтування філософії поведінки фірми на ринку, її імідж, економічна і соціальна відповідальність перед партнерами, а також перед суспільством в цілому.

Головна мета стратегічного планування полягає у виборі фірмою найбільш ефективних напрямків і режимів діяльності для отримання максимальних результатів при мінімальних сукупних витратах. Мета формується з урахуванням конкретних умов і факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Вона повинна бути обґрунтована чітко сформульованої місією фірми, т. Е. Вибором найбільш оптимальних шляхів проникнення на ринок, диверсифікаційних напрямків комерційно-посередницької діяльності, основних варіантів рішень щодо утримання та збільшення фірмової частки на ринку з проектованими доходами.

Етап формування стратегічних цілей розвитку досить дорогий і трудомісткий. Саме на ньому вирішуються проблеми створення єдиного банку інформаційних даних, що включає достовірні дані про стан ринкової інфраструктури, кількості реальних і потенційних постачальників, економічних, науково-технічних і якісних показниках продукції, що випускається, інформацію про послуги і фірми-конкурентах на внутрішньому і зовнішньому ринках збуту.

Другий етап полягає у виконанні аналізу та оцінці ринкового середовища з урахуванням реальних можливостей компанії, без яких неможливе досягнення комерційного успіху.

Як було зазначено в гол. 3, внутрішнє середовище компанії складають модель менеджменту, грошові кошти, основні фонди, ресурсний, інвестиційний і ринковий потенціали компанії. При цьому необхідно враховувати і фактори робочого середовища, в якій функціонує компанія: постачальники, акціонери, конкуренти, партнери по просуванню продукту, посередники, цільові аудиторії споживачів.

При формуванні перспективного плану необхідно пам'ятати про макропоказники національної економіки, геоекономічних і геополітичних чинниках.

На практиці існує кілька методів оцінки професіоналізму аналітиків зовнішнього середовища.

Так, метод "5 Б 5" включає в себе п'ять питань про п'ять факторах зовнішнього середовища:

  • 1. Якщо ви володієте інформацією про фактори зовнішнього середовища, назвіть хоча б п'ять з них.
  • 2. Які п'ять факторів зовнішнього середовища становлять для вас найбільшу небезпеку?
  • 3. Які п'ять факторів із планів ваших конкурентів вам відомі?
  • 4. Якщо ви вже визначили напрямки стратегії, які п'ять факторів могли бути найбільш важливими для досягнення наміченої мети?
  • 5. Назвіть п`ять зовнішніх просторів, що включають можливість змін, які могли б стати сприятливими для вас.

Вкрай важливо на даному етапі планування дати об'єктивну оцінку сформованої структури управління, внутрішнього мікроклімату в трудовому колективі і можливостей встановлення потрібних комунікативних зв'язків з інвесторами, представниками владних і законодавчих організацій за рахунок ефективного та своєчасного використання комунікаційних каналів та ЗМІ.

Третій етап передбачає вибір найкращої стратегії ринкової участі. На цьому етапі повинні бути вирішені проблеми по точному прогнозуванню ринку збуту, його кон'юнктури, конкурентів, інвесторів.

Рішення даних проблем дозволить фірмі своєчасно створити привабливий портфель замовлень відповідно до поточних і перспективних прогнозом ціноутворення, т. Е. Чинниками цінової політики і конкуренції. При цьому створюється реальна перспектива формування інвестиційного портфеля фірми з чітким визначенням часток і пропорцій прямих і портфельних інвестицій, а також кола інвесторів, що дозволяють забезпечити фірмі достатню фінансову стійкість.

Четвертий етап полягає в остаточному виборі стратегічної мети фірми і шляхів її досягнення, правил і прийомів їх реалізації як на внутрішньому ринку, так і при виході на зовнішній з урахуванням остаточної оцінки стану та наявності матеріальних ресурсів, цін, якості, строків поставки, елементів ринкової інфраструктури , системи стимулювання збуту.

Стратегічний план - це передусім визначення основних шляхів по досягненню наміченої мети виходячи з реальних можливостей фірми.

Розробка стратегічного плану включає в себе наступні елементи:

  • o підготовку з боку керівництва вказівок по організації стратегічного планування;
  • o розробку кожним внутрішнім підрозділом фірми пропозицій щодо формування стратегічного плану;
  • o узагальнення отриманих пропозицій;
  • o ретельне обгрунтування основних стратегічних цілей та комерційної політики;
  • o створення єдиного перспективного плану з виділенням річних завдань і цілей.

П'ятий етап визначає перспективу розвитку компанії, корпоративні стратегії в результаті розробки портфельних, конкурентних і стратегій зростання. Управління на корпоративному рівні передбачає ранжування стратегічних завдань з виділенням пріоритетних напрямків їх вирішення.

Стратегія (від грец. Strategia <Stratos 'військо' і ago 'веду') -комплекс базових рішень, принципів, здібностей керівництва, спрямованих на досягнення генеральної мети.

Стратегія маркетингу як загальний всебічний план досягнення мети включає в себе форми, методи і способи оцінки ринкової участі компанії.

Інструментом корпоративних стратегій є стратегічні матриці, що відображають моделі ринкової участі.

Маркетингова стратегічна матриця - це просторова модель вибору фірмою конкретної стратегії з використанням системи координат, що відображає кількісні та якісні характеристики ознак.

Серед великої безлічі корпоративних стратегій основними є портфельні, стратегії зростання і конкурентні.

Портфельні стратегії - це сукупний портфель, що включає планово-управлінські рішення щодо перерозподілу корпоративних ресурсів між структурними підрозділами компанії для обгрунтування вигідних сегментів ринку і потенційних можливостей для кожної господарської одиниці. В основі розробки портфельних стратегій використовується цільовий підхід, що включає єдність складових блоків: наукові розробки - виробництво - реалізація сервісне обслуговування.

Цільовий підхід орієнтує господарську діяльність на перспективу з урахуванням конкретних завдань з освоєння нових ринків збуту, збільшенню ринкової частки, розширенню сфери послуг.

Для розробки портфельних стратегій використовують матричний метод з включенням аналізу власного господарського портфеля фірми, що має самостійні стратегічні господарські одиниці (схе), що несуть повну відповідальність за свою діяльність перед керівництвом.

Управління ресурсами на основі вибору господарських напрямків здійснюють з використанням матриці БКГ.

В основі її розробки використовується портфельний аналіз, виконаний з метою визначення стану попиту і пропозиції, життєвого циклу товару, можливих резервів зниження сукупних витрат для завоювання міцного положення на ринку.

Класична матриця БКГ розроблена в кінці 60-х рр. минулого сторіччя Бостонської консультаційної групою (Boston Consulting Group). Вона відображає окремі характеристики портфельних стратегій з позиції таких показників, як темпи зміни попиту та корпоративна частка на ринку.

Аналіз матриці БКГ дозволяє виробити планово-управлінські рішення щодо збільшення частки на ринку і отриманню конкурентних переваг для кожної схе компанії. Матриця БКГ проілюстрована на рис. 4.3.

Матриця БКГ

Рис. 4.3. Матриця БКГ

Дана двомірна матриця використовується в основному для оцінки стратегічних зон розвитку і потреб в інвестиціях, необхідних для розвитку структурних підрозділів компанії.

По осі "X" враховується частка на ринку як питома вага продукції підприємства по відношенню до найбільш небезпечного конкурента. По осі "У" враховуються темпи зростання попиту як результат арктичних продажів товару в конкретному цільовому сегменті. Кожен з чотирьох квадрантів описує різну ситуацію, що вимагає окремого підходу з погляду як капіталовкладень, так і вироблення маркетингової стратегії для кожного квадранта: "Зірки", "дійні корови", "Важкого дитини" і "Собаки".

Завдання полягає в тому, щоб забезпечити стратегічну рівновагу портфеля шляхом розвитку господарських зон, здатних давати вільні грошові кошти, і зон, що забезпечують довгострокові інтереси підприємства.

Так, квадрант "Зірка" відображає лідируюче положення стратегічної господарської одиниці з високими темпами попиту та ринковою часткою.

Квадрант "Дійною корови" відображає міцне грошове становище, але з низькими темпами попиту. Як правило, дана СХЕ виступає в ролі донора і забезпечує ресурсами "Зірку" і "Важкого дитини".

Зона "Важкого дитини" має високі темпи попиту і низьку ринкову частку. Отримавши інвестиції, вона завжди може перейти в зону "Зірки" і збільшити обсяги продажів.

Мало перспективна зона "Собаки" - з низькими темпами зростання попиту і низькою ринковою часткою. Як правило, дана зона не обіцяє перспективного розвитку і від неї треба позбавлятися.

Результатом портфельного аналізу є правильний перерозподіл корпоративних ресурсів і генерація перспективних стратегій.

Перевага матриці БКГ заключається в її наочності і кількісно вимірюваних показниках, які можливо регулювати.

Недоліком даної матриці є обмеженість кола показників. До того ж висновки з аналізу "портфеля" дають загальну орієнтацію і вимагають подальших уточнень, пов'язаних з непередбачуваністю ринкових ситуацій, витратами на маркетинг, впливом макропоказників економіки в цілому.

Стратегії зростання - це корпоративні стратегії, які передбачають маркетингову активність по організації інтенсивного зростання за рахунок різних напрямів і придбання нових підприємств в рамках інтегрованого розвитку.

Стратегії зростання - це стратегії, при яких рівень короткочасних і довгострокових цілей кожного року значно збільшується відносно показників попереднього року. Іншими словами, стратегії зростання позначають чіткі орієнтири поступального розвитку фірми з урахуванням вимог ринку і реальних можливостей компанії.

Керуючі моделі стратегії зростання розробляються з урахуванням вигідних напрямків маркетингової діяльності та впливу 4еакторов мікро- і макросередовища ринку.

Зростання підприємства - це прояв його соціально-ділової активності в результаті інтенсивного розвитку за рахунок власних ресурсів, інтегрованого розвитку в рамках вертикальної і горизонтальної інтеграції та диверсифікації - освоєння нових сфер діяльності.

На практиці в основі розробки стратегії зростання використовують матрицю І. Ансоф4еа і матрицю зовнішніх придбань.

Ще в 50-х рр. XX ст. американський економіст І. Ансофф розробив матрицю зростання компанії з урахуванням корпоративних можливостей з включенням сукупних характеристик ринку і товарів на ньому (рис. 4.4).

Матриця Ансоффа

Рис. 4.4. Матриця Ансоффа

Матриця Ансоффа визначає можливості компанії в області її зростання з урахуванням нових товарів і нових ринків щодо наявних.

Залежно від гнучкого поєднання різних комбінацій товару і ринку були запропоновані наступні стратегії:

  • 1. Стратегія проникнення на ринок: старий товар на наявному ринку. Цю стратегію можна оцінити за величиною обсягу продажів і ймовірності ризику. Дані показники розраховуються з урахуванням величини можливих витрат на реалізацію обраної стратегії. Сукупні витрати необхідні з метою залучення потенційних споживачів; створення конкурентних переваг; стимулювання продажів і збільшення сервісного потенціалу.
  • 2. Стратегія розвитку ринку: старий товар на новому ринку. Дана стратегія припускає маркетингові зусилля з просування наявного товару на нові ринки збуту за рахунок розкрутки бренду, використання мерчандайзингу, створення нової надійної системи дистрибуції.
  • 3. Стратегія розвитку товару: новий товар на старому ринку. Просування нового товару на старому наявному ринку пов'язано з високою часткою ризику і вимагає значних витрат для проникнення на традиційний ринок, організації презентацій, демонстрації нового виробу, ретельних консультацій і переконливою реклами.
  • 4. Стратегія диверсифікації: новий товар на новому ринку. Ця стратегія спочатку припускає розробку планово-управлінських рішень в області інновацій товарів, послуг, визначення ступеня незадоволеного попиту на новинку, можливої ринкової частки і рівня ризику маркетингових зусиль на рекламу, стимулювання, розкручування бренду і формування громадської думки в цільових аудиторіях покупців.

Серед корпоративних стратегій велике значення мають конкурентні стратегії.

В умовах ринкових відносин, широкого вибору товарів, послуг, швидкого оновлення їх номенклатури кожна фірма прагне знайти і втілити таку стратегію, яка дозволила б вигідно і довготривало отримувати намічені доходи.

Конкуренція (від лат. 'Зіштовхувати') - це механізм суперництва між учасниками ринку за більш вигідні умови продажу товарів, послуг в цілях захоплення максимальної частки ринку і отримання прибутку.

Конкурентоспроможність фірми - це порівняльна характеристика її потенціалу по відношенню до інших фірм, що містить комплексну оцінку найважливіших параметрів комерційної діяльності на різних рівнях ринкового обороту. При оцінці конкурентоспроможності необхідно враховувати міжнародні стандарти якості, страновое лідерство, а також поріг рівня цін, за якими фірма стає неконкурентоспроможною на тому чи іншому регіоні ринку.

Вибір конкурентної стратегії обумовлений, з одного боку - конкурентним середовищем і її силами, з іншого - конкурентною позицією, що відбиває реальний стан і можливості фірми.

Конкурентне середовище - це ринок, на якому незалежні продавці вільно змагаються за право продажу в умовах постійної загрози появи нових конкурентів, нових товарів і послуг.

Конкурентна позиція - порівняльна характеристика основних параметрів фірми щодо лідируючого конкурента. Конкурентна позиція може бути домінуюча, сильна, сприятлива, надійна, слабка, нежиттєздатна.

Сили, що визначають конкуренцію на ринку, проілюстровані на рис. 4.5.

Обрана стратегія поведінки на ринку повинна орієнтувати компанію на отримання конкретних переваг щодо основних конкурентів. При розробці конкурентних переваг використовують матрицю Майкла Портера, наведену на рис. 4.6.

У матриці М. Портера найважливішими змінними є конкурентна перевага і сфера конкуренції.

Сили, що визначають конкуренцію на ринку

Рис. 4.5. Сили, що визначають конкуренцію на ринку

Матриця конкуренції Майкла Портера

Рис. 4.6. Матриця конкуренції Майкла Портера

Конкурентні переваги визначаються за рахунок низьких сукупних витрат та різних напрямків диференціації. Низькі витрати відбивають здатність компанії розробляти, виробляти і продавати товар з меншими витратами, ніж у конкурентів, і відповідно отримувати більш високі доходи. Прикладом можуть служити корейські фірми, що випускають недорогу відеотехніку, напівпровідникові прилади з дуже низькими сукупними витратами за рахунок використання низькооплачуваної робочої сили.

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальними і високоякісними товарами з особливими споживчими властивостями. Прикладом можуть служити швейцарські стоматологічні компанії, які, використовуючи новітні технології, препарати, можуть встановлювати максимально високі ціни за високу якість лікування, протезування та сервісне обслуговування.

Інша змінна величина - сфера конкуренції - припускає широку мета з охопленням ринків збуту в багатьох країнах світу і вузьку мета - зосередження маркетингових зусиль на певному сегменті національного ринку.

Прикладом широкої цілі можуть бути компанії "Філіпс" Philips, "Деу" Daewoo, "Бош" Bosch, які успішно конкурують по всьому світу, реалізуючи величезний діапазон товарів радіоелектроніки.

Запропоновані стратегії в чотирьох квадрантах матриці Портера доцільно використовувати в гнучкому поєднанні один з одним. Основу кожної із запропонованих стратегій складають маркетингові дослідження стану ринків збуту, оцінки конкурентних переваг з урахуванням запитів споживачів за технічними параметрами, ціною, якістю, сервісу, пакування та дизайну.

Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах передбачає зниження повних витрат на закупівлю матеріальних ресурсів, виробництво і реалізацію товарів, послуг. Але, захоплюючись економією витрат, фірма ризикує в кінцевому рахунку втратити довіру покупців. Так, наприклад, в 90-х рр. XX ст. окремі китайські компанії втратили довіру покупців до дешевих видам верхнього одягу через низької якості. Але вже до 2000 р ці компанії змогли відновити довіру, яка похитнулася за рахунок досить високої якості.

Зосередження на оптимальному рівні витрат передбачає стратегію мінімізації витрат до оптимального рівня, що дозволяє досягти максимальних обсягів виробництва по випуску якісних і добротних товарів, послуг. При цьому використовуються вигідні сегменти ринку з привабливими кліматичними умовами, пільговим оподаткуванням, досить високим рівнем забезпеченості клієнтів.

Для стратегії диференціації головне не витрати, а випуск різноманітних унікальних товарів, послуг з урахуванням незадоволеного попиту клієнтів. Ця стратегія, як правило, використовується великими компаніями, що мають міцне положення на ринку, для яких реалізація товарів, послуг йде завжди за високими престижним цінами.

Сфокусована диференціація - це стратегія, головною метою якої є забезпечення споживачів цільового сегмента товарами і послугами, найбільш повно відповідають їхнім смакам і вимогам. Домінуюча роль відводиться маркетингу. Увага акцентується на споживчій корисності, гарантії високої якості. Так, наприклад, компанія "Філіпс" зосередила свої зусилля в 90-х рр. XX ст. на випуск нової моделі електрочайника з фільтром. Це дозволило вже в 1993 р збільшити продажі на 25%, підвищити якість води і в цілому посилити конкурентні позиції в 60 країнах світу по лінії реалізації електрочайників.

У Росії прикладом використання стратегії "сфокусованої диференціації" можуть служити зусилля трудового колективу інституту молекулярної генетики РАН з виробництва ноотропного препарату пептидної природи "Семакс". Аналогів даного препарату не існує. Використання "Семакс" збільшує адаптаційні можливості організму, підвищує його стійкість до гіпоксії (кисневого голодування) при захворюваннях мозку або при гострому дефіциті притоку крові до мозку.

Менеджмент компанії має здійснювати своєчасну оцінку конкурентного становища на ринку.

Практика ринкової участі виділяє три основні положення компанії на ринку: лідер ринку; послідовник лідера ринку; компанії, що уникають прямої конкуренції.

Як правило, лідери ринку займають стабільно міцне становище, вони заповнюють максимальну ринкову частку, їх добре знають.

На російському ринку добре себе зарекомендували міжнародні торгові доми "Росія", "ГУМ", "ЦУМ". На ринку меблів всім відомі магазини компанії "Ікеа", на ринку квітів - "Дика Орхідея", на ринку продуктів-система магазинів "Рамстор" і т. П.

Головна стратегічна мета лідера: утримати позиції, посилити їх і зайняти домінуюче положення.

На заключному шостому етапі стратегічного планування повинні бути чітко використані механізми реалізації плану та організації контролю над його виконанням.

Добре відомо, що ніякі плани і програми не зможуть реалізуватися без добре організованого контролю.

Контроль - процес встановлення кількісної та якісної оцінки фактичних результатів маркетингових зусиль в порівнянні із запланованими.

Маркетинговий контролінг - це складний управлінський процес спостереження, перевірки, обліку й аналізу для коригування планово-управлінських рішень з метою досягнення ефективного результату маркетингової діяльності. У маркетингу використовують як зовнішній аудит - оцінка результатів маркетингу із залученням незалежних експертів, так і внутрішній - власними силами ревізійної служби. Недолік внутрішнього аудиту - в його обмежених можливостях здійснювати масштабні перевірки, а головне - присутність можливого суб'єктивізму і відсутність неупередженої оцінки.

Комплексний моніторинг роботи всіх попередніх етапів технології перспективного планування припускає системну оцінку кожного кроку алгоритму внутрішньофірмового планування.

Результати корпоративних стратегій прямо впливають на результати роботи корпорації в цілому. Іншими словами, високі кінцеві результати комерції відображають рівень менеджменту, правильність обраних стратегій і тактики поведінки компанії на ринку.

Оцінка результатів маркетингових зусиль є дзеркальним відображенням досягнутого іміджу, положення компанії в суспільстві, її популярності.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >