Бізнес-план як інструмент внутрішньофірмового планування комерційної діяльності

У сучасної мінливої ринкової ситуації неможливо домогтися позитивних результатів без планування конкретних дій з виконання бізнес-операції і прогнозів її результатів. Виникає необхідність по-новому підходити до питань внутрішньофірмового планування на цей короткий проміжок виконання торговельних угод, т. Е. Ultra Short-term Planning - "планування прийняття рішень для короткого відрізка часу" - аж до декількох годин.

Оперативне планування є однією з основоположних передумов оптимального процесу управління комерційною діяльністю у галузі реалізації товарів, робіт, послуг, яка передбачає обов'язкову наявність достатнього потенціалу ресурсного забезпечення, а також ринок збуту. Воно передбачає також наявність чіткого алгоритму вирішення проблем, що дозволяє взаимоувязать цілі і завдання реалізації бізнес-операції, тактику поведінки на ринку, комунікативні зв'язки з партнерами з метою досягнення намічених обсягів продажів і доходів.

Основним документом оперативного планування є бізнес-план, що допомагає оцінити власні сили і запобігти можливі негативи, що містить контрольні показники комерційної діяльності та основні етапи її виконання.

Бізнес-план-план, програма здійснення бізнес-операцій, дій фірми, що містить відомості про фірму, товар, його виробництві, ринках збуту, маркетингу, організації операцій та їх ефективності.

Грамотно розроблений бізнес-план виконує роль дорожньої карти з вигідними маршрутами, ринками збуту з метою залучення вигідних інвесторів, висококласних фахівців та отримання необхідних пільг і субсидій з боку владних структур.

Практика розвитку ринкових відносин в Росії відзначає наявність численних моделей розробки бізнес-планів, у тому числі і для оцінки ринкового потенціалу фірми, її стійкості щодо основних конкурентів.

Як правило, бізнес-план складається, з одного боку, щоб забезпечити оперативний контроль рівня поточної комерційної діяльності фірми (за рахунок своєчасного здійснення аудиту), з іншого - щоб продемонструвати іншим фірмам і представникам громадськості досягнутий рівень і потенційні можливості власного бізнесу, обгрунтувати перед інвесторами привабливість і доцільність нового проекту.

Склад, структура і обсяг оперативних бізнес-планів багатоваріантних і залежать насамперед від специфіки посередницької діяльності, розміру фірм і від того напрямку, в рамках якого розробляється цей документ. Абсолютно виправданим є те, що не існує жорстко регламентованої форми і структури бізнес-плану.

Послідовність складання основних розділів бізнес-плану представлена на рис. 4.7.

Послідовність складання основних розділів бізнес-плану

Рис. 4.7. Послідовність складання основних розділів бізнес-плану

Структура бізнес-плану включає такі основні розділи, як: загальне резюме; загальний розділ; план маркетингу; організаційний план; оцінка факторів ринкового середовища; оцінка ризику і фінансовий план.

Перший розділ бізнес-плану не відноситься безпосередньо до планування комерційно-посередницької діяльності. Він являє резюме, т. Е. Основні цілі та напрямки комерційної діяльності в області організації і створення даного виду посередницьких послуг або даного виду продукції з виділенням новизни пропонованих товарів, робіт і відмінності їх від конкурентів.

Цей розділ готується на 1-2 сторінках із загальними відомостями про обсяги продажів, виручці і сукупних витратах фірми. У ньому доцільно описати найближчу перспективу розвитку основних напрямків бізнесу та можливих диверсифікацій. Як правило, цей розділ представляє своєрідну рекламу бізнесу і повинен викликати інтерес не тільки у власного керівництва, а й у зацікавлених в цьому бізнесі фірм.

Другий розділ (загальний) присвячується докладному опису пропонованих товарів, видів послуг і окремих робіт, запланованих до реалізації. Тут має бути представлено наочне зображення товару чи продукції з докладною інформацією про новизну, а також про те, які саме потреби вони зможуть задовольняти. Дуже важливо докладно описати техніко-економічні та якісні характеристики товару і показати, чим пропонована продукція переважніше конкурентних аналогів. Вигідну роль може виконати запропонований комплекс послуг передпродажного, продажного і післяпродажного сервісу.

Опис повинен витримувати реальні якісні, просторові і тимчасові рамки реалізації пропонованого бізнесу.

Третій розділ "План маркетингу" повинен бути змістовним, корисним і переконливим. У ньому важливо дати об'єктивну оцінку стану ринку під пропоновані послуги. Необхідно чітко окреслити коло реальних і потенційних покупців, визначити розміри і стабільність товарної ніші, починаючи з оцінки потенційної ємності ринку, продажів пропонованих товарів і послуг з необхідними прогнозами можливих обсягів реалізації і закінчуючи об'єктивною оцінкою переваг і недоліків основних конкурентів аналогічних товарів і послуг. Слід також намітити конкретні конструктивні кроки щодо зниження чи підвищенню відпускної ціни, збільшенню швидкості поставки товарів і послуг, надання споживачам різних за величиною партій товарів аж до роздрібних одиничних норм і багато інших заходів у галузі використання факторів нецінової конкуренції.

При визначенні відпускної ціни необхідно пам'ятати, що вона повинна покривати всі витрати, одночасно бути доступною для покупців і може бути дещо завищеною у випадках, якщо дозволяє конкурентне середовище або унікальні характеристики одиничності, неповторності і популярності пропонованих на ринок товарів, робіт, послуг. Практика російського підприємництва зазначає, як правило, реалізацію договірних цін між партнерами з дотриманням взаємовигідних умов партнерства.

На думку англійського економіста Шона Армстронга, даний розділ плану повинен бути сфокусований на реалізації глобальної мети з чіткою орієнтацією і послідовним урахуванням сукупних механізмів - "П'яти Пі" і "Чотирьох Сі".

Система "П'ять Пі", назва якої складається з перших букв англійських слів: Products, Prise, Place, Promotion, Public policy, т. Е. Продукт, ціна, місцезнаходження, просування і урядова політика, нагадує, що без урахування цих п'яти основоположних чинників в бізнесі представлений розділ не може бути конструктивним і результативним.

Механізм "Чотирьох Сі" припускає враховувати в даному розділі планування такі 4еактори, як: Customers, Company, Channels, Competition, т. Е. Клієнти, коло споживачів в особі юридичних осіб - фірми і компанії, канали з системним обґрунтуванням маршрутів просування вантажів та їх основних учасників, конкуренти з обов'язковим виділенням із загального їх числа основних і проведенням аналітичної оцінки впливу на конкурентоспроможність.

Четвертий розділ бізнес-плану "Аналіз впливу конкретних 4еакторов внутрішнього і зовнішнього середовища" дуже істотний. До розробки даного розділу часто запрошують фахівців з боку, що володіють інформаційним масивом даних про кон'юнктуру внутрішнього і зовнішнього ринків збуту, стан цін, конкурентів з їх потенційними і поточними можливостями. При цьому важливо отримати точну і об'єктивну оцінку сукупних 4еакторов зовнішнього середовища, аж до стану науково-технічного прогресу в реалізованому бізнесі на основі нормативних, правових документів і статистичних даних. Необхідно також враховувати всі 4еактори, які гальмують вихід на ринок, т. Е. Часові та технологічні обмеження, наявність або відсутність патентів і товарних знаків, достатність матеріальних, трудових і грошових ресурсів та багато інших.

Внутрішні чинники оцінюються і досліджуються зазвичай власними силами з урахуванням таких факторів, як поточний стан фірми, життєвий цикл пропонованих товарів, наявність трудових і фінансових ресурсів, а також елементів ринкової інфраструктури, і в першу чергу транспорту, засобів зв'язку і комунікацій.

Слід оцінити територіальне розташування фірми, зручність і ступінь охоплення кола клієнтури, її демографічні характеристики і стан організації процесу збуту, т. Е. Портфель замовлень з виділенням пріоритетів щодо їх забезпечення і наявність достатнього обсягу власних і залучених збутовиків.

Розробка організаційного плану є основоположною при реалізації намічених планових заходів. Саме завдяки п'ятій розділу плану можна оцінити можливості фірми по реалізації бізнес-плану, її виробничий потенціал. Головне при цьому передбачити таке організаційну побудову оптово-посередницької фірми, яке дозволило б виключити зайві дублюючі ланки або при необхідності додати нові, що передбачають виконання додаткових видів робіт, послуг.

Після оптимізації організаційної структури управління не менше важлива оцінка основних функцій, прав і обов'язків кожного виконавця окремо відповідно до його рівнем компетенції. При цьому необхідна тісна ув'язка цієї роботи з системою стимулювання та оплати праці. Схему організаційної побудови, конкретні списки виконавців з їхніми правами та відповідальністю, а також плановане збільшення штату або його скорочення доцільно дати в додатку до бізнес-плану.

Здійснення бізнесу зазвичай супроводжується певним підприємницьким ризиком, т. Е. Небезпекою отримання підприємницького збитку, збитків, втрат будь-яких видів економічних ресурсів як фінансових, так і трудових, сполучених з нанесенням шкоди здоров'ю і життю людей, навколишньому середовищу.

Тому оперативні бізнес-плани повинні включати розділ шостий "Оцінка ризику", т. Е. Оцінка небезпеки того, що цілі, поставлені в плані, можуть бути повністю або частково не виконані.

Підприємницький ризик - об'єктивна економічна категорія, відбиває ступінь неуспіху (успіху) підприємницької фірми в досягненні своїх цілей при виборі рішення з числа альтернативних.

Відомо, що прибутковий бізнес постійно піддається величезній кількості ризиків, коротка класифікація яких представлена в табл. 4.1.

Таблиця 4.1. Класифікація ризиків

Класифікація ризиків

Комерційні ризики - це ризики, пов'язані з процесом придбання та реалізації товарів і послуг, вироблених самостійно або куплених у постачальників.

До основних першопричин виникнення комерційних ризиків слід віднести:

  • o підвищення закупівельної ціни товару в процесі здійснення бізнес-операції;
  • o зниження обсягів реалізації в результаті різких коливань ринкової кон'юнктури, появи конкуруючих товарів суперякості, зниження платоспроможності клієнтів, введення обмежень на торгівлю;
  • o фізичну втрату товару, його якісних характеристик внаслідок зберігання, транспортування, що природним чином призводить до зниження продажної ціни;
  • o підвищення сукупних витрат обігу в результаті непередбачених трансакційних витрат, виплати штрафів, пені, митних зборів та інших виплат, що в цілому знижує фактичний рівень доходів щодо прогнозованого.

Прогнозування успіху виконання бізнес-операцій має здійснюватися з урахуванням можливих ризиків, пов'язаних з реалізацією товарів, транспортуванням, вантажно-розвантажувальними роботами, нестабільної платоспроможністю покупців, а також ризику від форс-мажорних обставин.

Комерційні ризики можна підрозділити на внутрішні, пов'язані з факторами внутрішнього середовища функціонування фірми, і зовнішні, результатом яких можуть бути непередбачені фактори зовнішнього середовища, у тому числі зміни в законодавстві, нестійкість політичного режиму, фінансова нестабільність національної валюти та багато інших.

У результаті комплексного аналізу процесу прийняття оптимального варіанту планово-управлінського рішення комерційні ризики можна поділяти за рівнями прийняття рішень на макроекономічні ризики, т. Е. Пов'язані зі станом економіки всієї країни - неплатежами, страйками, занепадом промислового виробництва, і мікроекономічні ризики на рівні локального функціонування окремих комерційних структур, пов'язані з самостійним підбором партнерів, укладанням контрактів, перерозподілом інвестицій і визначенням інноваційної діяльності фірми.

За тривалістю дії комерційні ризики можна поділити на постійні та короткочасні.

До постійних ризиків відносяться ті, які безперервно протягом тривалого часу загрожують комерційному успіху. Подібні ризики пов'язані з географічним положенням в районах повеней, землетрусів; відсутністю електроенергії, водних та інших ресурсів, нестабільністю виплат заробітної плати і т. д.

До групи короткочасних відносяться ризики, ймовірні для підприємця протягом короткого проміжку часу, пов'язаного з виконанням намічених бізнес-операцій (транспортний ризик, ризик пограбування, неплатежу і т. П.).

Нестабільність і непередбачуваність ринкових ситуацій, поведінки основних конкурентів, загроза раптового банкрутства зумовили диференціацію комерційних ризиків на допустимі, критичні і катастрофічні.

Допустимий ризик-це загроза повної втрати прибутку від реалізації в поєднанні з можливими і передбачуваними втратами.

Критичний ризик - більш відчутний, ніж допустимий, оскільки пов'язаний з небезпекою втратити доходи в розмірі зроблених витрат, а в окремих бізнес-операціях підприємець змушений відшкодовувати витрати за свій рахунок.

Під катастрод5іческім розуміється ризик, що характеризується небезпекою втрат у розмірі, що перевищує весь стан фірми. Подібний ризик призводить до банкрутства.

За ступенем передбачуваності прогнозовані ризики можна підрозділити на виправдані (правомірні) і невиправдані (неправомірні) ризики.

Залежно від сфери прикладання комерційної діяльності ступінь виправданості та невиправданість ризику різна. Так, в області науково-технічного прогресу допустима ймовірність отримання негативного результату фундаментальних досліджень загальноприйнята на рівні 5-10%, прикладних наукових розробок - 80-90%, проектно-конструкторських разработок- 90-95%. Зрозуміло, що розміщення інвестицій в дані проекти завжди пов'язане з невиправдано високими ризиками. У народно-господарському комплексі існують галузі, де можливість ризику взагалі не допускається - атомна енергетика, космічна галузь та ін.

Практика показує, що комерційні ризики, як правило, підлягають обов'язковому страхуванню.

Ризик страхової - ймовірне подія, при настанні якої проводиться страхування. При цьому страхові ризики підрозділяються на ризики, пов'язані з проявом стихійних сил природи, і ризики, пов'язані з цілеспрямованими діями людини.

До ризиків, які необхідно страхувати, відносяться ймовірні втрати:

  • - Від пожеж та інших стихійних лих;
  • - Автомобільних аварій;
  • - Псування і знищення в результаті неправильного зберігання, транспортування;
  • - Некомпетентності виконавців бізнес-операції;
  • - Невиконання договірних зобов'язань учасниками торгової угоди;
  • - Неправомірних дій конкурентів;
  • - Можливої смерті або хвороби виконавців бізнес-операції;
  • - Неточної інформації про стан справ у контрагента і багатьох інших причин, що гальмують отримання прибуткового бізнесу.

Перш ніж приступити до планування бізнес-операції, необхідно визначити питому вагу кожного ризику по всій передбачуваної їх сукупності. Як правило, при проведенні комерційної діяльності на російському ринку підприємці найчастіше стикаються з ризиками, пов'язаними з неплатоспроможністю, нестабільністю валютного курсу в країні, несвоєчасної та недобросовісної поставкою продукції, найчастіше вже оплаченої, нестійкістю ринкової кон'юнктури.

Оцінка ймовірності настання ризиків часто проводиться методом експертних оцінок. Для цього запрошуються не менше трьох експертів, які добре ознайомлені з розглянутими проблемами проведеної бізнес-операції. Кожному експерту окремо надається перелік ризиків та пропонується визначити ймовірність їх настання. Як правило, при цьому керуються наступною системою оцінок:

  • 0 - ризик розглядається як неіснуючий;
  • 25 - ризик найімовірніше не реалізується;
  • 50 - про настання події нічого певного сказати не можна;
  • 75 - ризик найімовірніше настане;
  • 100 - ризик виразно реалізується.

Загалом має бути зроблено три оцінки відповідно для попарно порівнюваних думок з урахуванням наступних правил.

де А. і В. - оцінка кожної 1-ї пари експертів.

Це означає, що мінімальна допустима різниця між оцінками двох експертів з будь-якого фактору повинна бути менше 50. Порівняння виробляються по модулю, оскільки знак (плюс або мінус) не враховується

Це правило направлено на узгодження оцінок експертів в середньому. Воно використовується після виконання правила 1. Для розрахунку розбіжності оцінки підсумовуються по модулю, і результат ділиться на число простих ризиків. Оцінки експертів можна визнати що не суперечать один одному, якщо отримана величина не перевищує 25.

У тому випадку, якщо в думках експертів будуть виявлені суперечності (невиконання правил 1, 2), вони обговорюються на нарадах для вироблення єдиної позиції з конкретного питання. Результат роботи експертів оформляється табл. 4.2.

Таблиця 4 .2. Оцінка ризиків незалежними експертами

Оцінка ризиків незалежними експертами

Важливим завданням є підрахунок ризику І по кожній групі простих ризиків, який проводиться за формулою

де V. - середня ймовірність настання ризику; - Питома вага кожного ризику; N - кількість ризиків. Розрахунок оформляється табл. 4.3.

Таблиця 4.3. Оцінка ризику з урахуванням ваги та ймовірності простих ризиків

Оцінка ризику з урахуванням ваги та ймовірності простих ризиків

У цьому розділі також необхідно визначити програму страхування можливих ризиків.

Заключний розділ бізнес-плану дуже відповідальний, оскільки присвячений формуванню фінансового плану.

У логічній послідовності в ньому розкриваються такі основні фінансові документи, як:

  • o прогноз обсягів реалізації;
  • o баланс грошових витрат і парафій;
  • o таблиця доходів і витрат;
  • o зведений баланс активів і пасивів фірми і розрахунок точки беззбитковості. (Приклад графіка визначення точки беззбитковості представлений на рис. 4.8.)

Графік визначення точки беззбитковості

Рис. 4.8. Графік визначення точки беззбитковості

Прогноз обсягів реалізації покликаний дати уявлення про ту частки ринку, яку фірма припускає завоювати своєю продукцією, роботою чи послугою. В оперативних бізнес-планах дані наводяться помісячно. Причому прогноз першого місяця складається виходячи з бази даних реалізації попередніх місяців, а на наступні місяці робляться прогнозні прикидки з урахуванням об'єктивного аналізу ринку. В іншому випадку можна зазнати серйозних збитків при виділенні витрат на рекламу, на залучення фахівців, так як все це може бути не виправдано у разі помилкового прогнозу до реалізації.

Баланс грошових витрат і надходжень дозволяє оцінити, скільки грошей потрібно вкласти в комерційно-посередницьку діяльність. Головне завдання балансу грошових потоків - перевірити синхронність надходження і витрачання грошових коштів, т. Е. Визначити майбутню ліквідність при реалізації свого товару, послуги.

Під ліквідністю торгово-посередницької діяльності розуміють здатність фірми своєчасно погашати зобов'язання перед кредиторами. Коефіцієнт загальної ліквідності (Кп) відображає здатність фірми виконати короткострокові зобов'язання за рахунок наявних активів (готівка, дебіторська заборгованість, будівлі і споруди) і розраховується за формулою

Чим вище коефіцієнт ліквідності, тим більш приваблива дана фірма для клієнтів та інвесторів.

Таблиця доходів і витрат - це документ, який включає наступні показники: доходи від продажу товарів, робіт, послуг; сумарні витрати (постійні та змінні); сумарний прибуток від реалізації; чистий прибуток або сумарний прибуток від продажів, очищену від загальних підприємницьких витрат, у тому числі і від податків.

Завдання даної таблиці показати, як буде формуватися і змінюватися прибуток протягом планованого періоду.

Зведений баланс активів і пасивів фірми рекомендується формувати на початок і кінець планованого періоду. Без цього документа неможливо зробити бізнес-план реальним. Цей розділ ретельно вивчають в організаціях фінансово-кредитної системи, оскільки банкам необхідно оцінити, які суми планують вкласти в активи різних фірм і за рахунок яких пасивів підприємець збирається фінансувати створення або придбання цих активів.

Обсяг реалізації продукції в грошовому вираженні К на фірмі можна визначити за формулою

де V - змінні витрати, як правило, змінюються пропорційно зміні обсягу реалізації;

З -Постійні витрати, що залишаються зазвичай стабільними при зміні обсягу реалізації;

П - прибуток.

Так як змінні витрати знаходяться в безпосередній залежності від обсягу реалізації, їх розмір можна визначити за формулою:

де а - коефіцієнт пропорційності.

Для визначення точки беззбитковості, як говорилося вище, використовується формула

Так, наприклад, оптово-посередницька фірма "Бриз Еко" за замовленням покупця забезпечує його кавомолки фінського виробництва. Розрахуємо обсяг беззбиткової реалізації КБ за умови, що ціна за реалізовану оптову одиницю умовно дорівнює 100 руб. При цьому змінні витрати склали 60 руб. в розрахунку на один виріб, загальна величина постійних витрат - 1 млн руб. Беззбитковий обсяг складе:

де а = 60: 100 = 0,6.

Таким чином, фірмі "Бриз Еко" необхідно реалізувати 25 тис. Кавомолок на загальну суму 2500 тис. Руб., Щоб повністю покрити свої збитки і досягти порога беззбитковості, або прибутковості.

Професійно складений оперативний бізнес-план діяльності фірми створює досить твердий грунт для успішного здійснення бізнесу.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >