Навігація
Головна
 
Головна arrow Логістика arrow Логістика та управління ланцюгами поставок
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Логістична функція "управління закупівлями"

Розглянемо деякі завдання логістичної функції управління закупівлями.

Планування потреби - одне із завдань управління закупівлями. При її виконанні можуть використовуватися елементи стратегій управління і контролю за рівнем запасів, дані планів виробництва, продажу, проведення маркетингових заходів, методи прогнозування витрати (попиту), а також різні способи опису потреби.

Існують наступні методи опису потреби в матеріальних ресурсах: по специфікації, інженерної схемою, товарному знаку, аналогу [1].[1]

Специфікація - документ, в якому вказується комплектність, якість, кількість матеріалів. Приклад специфікації представлений графічно на рис. 5.2.

Приклад специфікації на матеріали

Рис. 5.2. Приклад специфікації на матеріали [2]

Використання специфікацій спрощує оцінку потреби і контроль виконаних закупівель, дозволяє купувати стандартні елементи вироби у різних постачальників, однак не у всіх галузях можливо опис готового продукту на рівні детальної специфікації, крім того, надмірна деталізація має ряд недоліків, тому сформовані й інші схеми. Наприклад, при закупівлях елементів електричного, будівельного монтажу застосовується опис потреби по інженерної схемою.

Опис потреби по аналогу означає, що відповідальність за встановлення ідентичності характеристик матеріалів лежить постачальнику.

Опис потреби по товарному знаку припускає, що кожна додаткова закупівля з тим же товарним знаком буде точно відповідати якості першого придбання. До такого типу опису вдаються, коли неможливо надати постачальнику точні характеристики матеріальних ресурсів, при закупівлях малих партій.

Потреба в постачаннях в першому наближенні (Пп) може бути розрахована за формулою

де Пб - потреба, розрахована на основі виробничої програми (брутто-потреба); Ом - очікувані залишки на початок періоду (запас матеріалів, сировини, компонентів та ін.); ППЛ - потреба поповнення запасу або його зменшення.

На рис. 5.3 представлена схема планування потреби в матеріальних ресурсах, заснована на виробничих графіках. На базі графіка виробництва і специфікації визначається валова потреба в матеріалах. Потім з урахуванням наявного запасу розраховується чиста потреба. Отримана величина коригується з урахуванням раніше зроблених замовлень і інших чинників; відкоректоване значення кількості матеріалів підлягає закупівлю.

Планування потреби в матеріальних ресурсах

Рис. 5.3. Планування потреби в матеріальних ресурсах [3]

Після визначення потреби в матеріальних ресурсах вирішується завдання "робити або купувати", яка не має однозначного вирішення. Вважається, що в першому наближенні рішення задачі "робити або купувати" може бути знайдено на основі побудови графіка, аналогічного визначенню точки беззбитковості (рис. 5.4).

Графік па рис. 5.4 показує, що при невеликих обсягах виробництва витрати на покупку менше витрат па виготовлення, тому слід вибирати рішення про придбання компонентів, вузлів, деталей в зборі і т.п. При великих обсягах витрати на виготовлення стають менше затрат на купівлю, тому слід виробляти, а не купувати.

Однак на практиці не все так просто. Тут варто відзначити, що альтернатива "виробляти" часто зв'язується з інвестиціями, а підприємства не завжди готові вкладати кошти в самостійне виготовлення будь-яких компонентів з ряду причин. Також існують кадрова проблема, обмеження по потужності, вільним площам та ін. Крім того, самостійне виробництво будь-яких елементів може стати причиною погіршення якості, оскільки конкретне виробництво може не бути ключовою компетенцією підприємства.

Аналіз альтернативи "купувати" дозволяє зробити висновок про те, що залежність витрат для цього варіанту є більш складною, ніж представлено на рис. 5.4. По-перше, в даній залежності також можна видс

Графічне рішення задачі

Рис. 5.4. Графічне рішення задачі "робити або купувати"

лити постійну і змінну складові. По-друге, залежно від обсягу закупівлі будуть змінюватися такі складові, як витрати на доставку (при поставці партії, об'ємом менше вантажівки, контейнера, вагона витрати на доставку можуть бути однаковими незалежно від наповнюваності транспортного засобу або контейнера), витрати на зберігання придбаної партії. По-третє, необхідно врахувати, що постачальники товарів та послуг можуть надавати знижки в залежності від обсягу замовлення.

Таким чином, з урахуванням ряду обмежень і особливостей реальної ситуації прийняття рішень можна укласти, що вибір варіанта "робити" або "купувати" є багатокритеріальним і вимагає оцінки багатьох факторів, що впливають на значення критеріїв вибору.

Розміщення замовлення на постачання матеріальних ресурсів може здійснюватися шляхом проведення торгів (наприклад, у формі конкурсу, зворотного аукціону) або без проведення торгів (закупівля на товарній біржі, запит котирувань, закупівля у єдиного постачальника).

Оцінка виконаних закупівель - це задача управління закупівлями, яка дозволяє проаналізувати здійснені замовлення на закупівлю, виявити причини неякісних або неефективних замовлень, мотивувати співробітників відділів постачання, визначити внесок відділів постачання в загальну результативність діяльності підприємства, а також визначити шляхи вдосконалення закупівельної діяльності і основних процесів постачання . Для оцінки виконаних закупівель розробляється система ключових показників [4] (KPI), що включає в себе блоки оцінки закупівельної діяльності в цілому, роботи постачальників і результативності персоналу, зайнятого в постачанні. При опенке закупівельної діяльності в цілому ведеться аналіз за витратами, часом і якістю закуповуваних товарів. Так, до вартісних показників оцінки відносяться відхилення від бюджету закупівель, економія на закупівлях, співвідношення фактичних і планових цін (витрат) на закупівлю, індекси цін і ряд інших. Контроль фактора часу передбачає оцінку середнього часу виконання замовлення внутрішнього споживача, частки затриманих замовлень, що призвели до зупинки виробництва, провалу продажів або невдачі маркетингової акції.

Оцінка ефективності роботи постачальників може виконуватися як в рамках управління закупівлями, так і при управлінні взаємовідносинами з постачальниками. Зазвичай враховуються такі показники: відсоток неякісних поставок, частота зміни цін постачальником, частка замовлень, виконаних з порушеннями термінів, і т.п.

Система KPI для оцінки персоналу служб постачання містить схожі показники, проте їх склад може відрізнятися на різних підприємствах. Як приклад системи KPI для постачання розглянемо підприємство "Свіжий хліб".

Питання практики

На виробничому підприємстві "Свіжий хліб", яке займається випуском хлібобулочних і кондитерських виробів, прийнята наступна система KPI для відділу постачання (табл. 5.3). При формуванні показників підприємство визначає цільові значення і періодичність розрахунку конкретного KPI.

Таблиця 5.3. KPI відділу постачання

Формула розрахунку

Цільове значення

Періодичність перевірки

Показник

сировину і упаковка

непрямі матеріали *

Показник покриття заявок,%

Кількість зроблених замовлень. Кількість надійшли заявок

85

85

Щотижня

Кількість замовлень, підтверджених постачальником письмово,%

Кількість замовлень з підтвердженням / Загальна кількість замовлень

100

75

Щотижня

Час прийняття заявки в роботу, раб. дн.

Дата прийняття заявки до роботи -Дата створення замовлення

2

5

Щомісяця

Точність дати доставки,%

Кількість доставок в термін / Загальна кількість поставок

100

75

Щомісяця

Відповідність цін в замовленнях і закриваючих документах,%

Кількість закривають документів без помилок в ціні / Загальна кількість закривають документів

95

95

Щомісяця

* Непрямі матеріали не включаються до складу готової продукції, але необхідні для її виготовлення. Це запасні частини до обладнання, витратні матеріали та ін.

Як видно з табл. 5.3, в системі KPI визначені різні цільові показники для сировини та упаковки і для непрямих матеріалів.

  • [1] Ліндерс М., Фіронов X. Управління постачанням і запасами. Логістика: пров. з англ. СПб .: Вікторія плюс, 2006. С. 159-165.
  • [2] Уотерс Д. Логістика. Управління ланцюгом поставок. М .: Юніті-Дана, 2003. С. 249.
  • [3] Уотерс Д. Логістика. Управління ланцюгом поставок. С. 250.
  • [4] Більш докладно про систему KPI див. Гл. 9.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук