Навігація
Головна
 
Головна arrow Логістика arrow Логістика та управління ланцюгами поставок
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Логістична функція "управління постачальниками"

Ця логістична функція розглядається як частина управління ланцюгами постачань і включає в себе не тільки питання вибору постачальників і контролю за їх діяльністю, а й створення партнерства, узгодження цілей, стимулів для співробітництва і спільного вдосконалення. Розглянемо приклад успішного управління взаємовідносинами з постачальниками, яке досягнуто відомими виробничими компаніями.

Зарубіжний досвід

Компаніям Toyota і Honda вдалося встановити тісні стосунки зі своїми постачальниками завдяки дотриманню шести принципів. Перший принцип полягає в розумінні того, як працюють їхні постачальники. Для цього, кажуть в Toyota і Honda, потрібно цікавитися діяльністю і культурою постачальників, дізнаватися про них нове, відвідувати підприємства постачальників, поважати їх можливості і прагнення до співпраці. Другий принцип - це заохочення суперництва між постачальниками. Підприємства по кожному компоненту або матеріалу мають відношення не з одним, а з двома-трьома постачальниками. При цьому Toyota і Honda НЕ стравлюють постачальників один з одним, а стимулюють конкуренцію між ними, повідомляючи кожному основні вимоги до обслуговування. Крім того, компанії підтримують у цій боротьбі існуючих постачальників, прагнуть до створення спільних проектів, підприємств.

Третій принцип - це контроль постачальника. Обидві компанії переконані, що роль постачальників настільки важлива, що не можна пускати відносини з ними на самоплив. Вони постійно оцінюють роботу своїх партнерів, встановлюють для кожного постачальника мети і контролюють показники їх діяльності та обслуговування. Наприклад, Honda розсилає звіти з аналізу показників роботи постачальників щомісяця. Звіти включають в себе оцінку якості, поставок, обсягів, динаміку показників, а також окремо аналізуються інциденти. Наприклад у звіті можуть бути такі коментарі: "Працюєте добре, продовжуйте в тому ж дусі", "Просимо продовжувати роботу в цьому напрямку, ми цінуємо ваші зусилля" або "Зареєстровані помилки маркування. Прим'яті контрзаходи виявилися недостатніми". У разі відхилення показників компанії негайно реагують, зв'язуються з постачальниками, цікавляться методами вирішення проблем, які збирається зробити постачальник. При цьому висловлюють надію, що проблема вирішуватиметься за участю вищого керівництва.

Четвертий принцип - принцип розвитку спільного технічного потенціалу. По суті, це ціннісний принцип. У відповідності з даним принципом компанії оцінюють цінність від інновацій постачальників і всіляко заохочують інноваційні рішення. Для цього допомагають технічному розвитку постачальників, вкладаючи кошти в розвиток компетенцій постачальника з проектування конструктивних рішень, організовують програми навчання інженерів.

П'ятий принцип - принцип інтенсивного, але вибіркового обміну інформацією з постачальниками. Для реалізації цього принципу проводяться наради але чітким планом в строго визначені терміни, визначаються форми для обміну інформацією. Надлишкова інформація, вважають у Toyota і Honda, може виявитися шкідливою, оскільки знижує концентрацію на найважливішому.

Шостий принцип стосується спільного вдосконалення діяльності. Компанії Toyota і Honda розробляють програми навчання для постачальників, програми безперервного вдосконалення. Такі програми дозволили постачальникам Honda підвищити продуктивність на 50%, якість - на 30%, скоротити витрати па 7%. 50% економії витрат постачальники зобов'язані ділити з Honda1.

Вибір постачальника - це одне з найважливіших завдань логістики в сфері постачання незалежно від того, відноситься вона на конкретному підприємстві до управління закупівлями або до управління постачальниками.

Вибір постачальника здійснюється на основі критеріїв. На практиці вироблені основні і додаткові критерії вибору постачальників. До основних критеріїв, як правило, відносять:

  • • ціну придбання, що включає в себе вартість товару і витрати на його отримання, зокрема доставку, митне оформлення, страхування і т.п .;
  • • якість продукції, що поставляється;
  • • надійність поставок, у тому числі дотримання термінів поставки, комплектності, кількості й інших характеристик поставки.

Список додаткових критеріїв розрізняється на різних підприємствах в залежності від вимог до обслуговування, виду продукції, фінансових можливостей і інших чинників. Це можуть бути віддаленість постачальника і терміни виконання замовлень, наявність резервних потужностей для організації екстрених постачань, наявність системи менеджменту якості або сертифікатів якості продукції, стабільність фінансового і ринкового становища постачальника і ряд інших. Наведемо кілька прикладів.

Питання практики

Виробниче підприємство "Суднобудування", яке займається виробництвом плавзасобів, виробило перелік критеріїв для вибору постачальника: термін поставки, якість матеріалів або продукції, ціна, розмір авансу, дотримання термінів поставки, можливість надання знижки, наявність системи менеджменту якості.

Підприємство "Торговельне устаткування" але виробництва торгового, фасувального обладнання та конвеєрів для розливу застосовує наступний перелік критеріїв для вибору постачальника: вартість, надійність, фінансові умови контракту, строки поставки, дотримання термінів поставок, якість обслуговування, мінімальна норма відвантаження, готовність до постачання, місце розташування постачальника, порядок задоволення рекламацій.

Виробниче підприємство "Комбінат", що спеціалізується на виготовленні продуктів харчування і має п`ять виробничих майданчиків на території Санкт-Петербурга, крім основних критеріїв вибору застосовує додаткові критерії:

  • • можливість постачальника відвантажувати продукцію на всі п'ять виробничих майданчиків:
  • • стабільність (фіксованість) ціни на період не менше шести місяців;
  • • включення вартості доставки у фіксовану вартість поставленого товару;
  • • наявність страхового запасу, рівного страховому запасу, розрахованому системою управління запасами на виробництві. Страховий запас повинен бути зарезервований в будь-який період дії контракту;
  • • можливість екстреної доставки протягом 24 год після надходження замовлення.

Критерії мають різну розмірність, і справедливо може виникнути питання: як же порівняти роботу претендентів за різними критеріями? Томас Сааті, автор методу аналізу ієрархій, говорив: "Старовинне вислів про те, що не можна порівнювати яблука і апельсини, невірно". Розглянемо і ми спосіб порівняння, результатом якого має стати рішення про вибір постачальника.

Вибір постачальника може бути виконаний на основі загального алгоритму вибору логістичного посередника, представленого на рис. 5.5.

Об'єднавши деякі блоки алгоритму, опишемо послідовність дій по вибору постачальника, виділяючи наступні основні етапи.

Перший етап можна вважати підготовчим. На ньому відбувається вибір критеріїв і їх поділ на три групи в залежності від показника, за допомогою якого можна виміряти критерій вибору: групи кількісних, якісних, релейних критеріїв. До релейним критеріям віднесені такі, які можуть приймати тільки два значення: "так" або "ні". Деякі кількісні та якісні критерії також можуть враховуватися як релейні, якщо їх значення повинно бути не менше або не більше будь-якого порогового рівня. Виділення релейних показників підвищує об'єктивність процесу вибору.

Па нервом етапі також підбирається список потенційних постачальників і для них оцінюються значення кожного критерію. Претенденти, які не пройшли відбір за релейним критеріям, не беруть участь в подальшій процедурі вибору.

Па другому етапі здійснюється ранжування критеріїв для подальшого вибору залежності, по якій потім розраховуватимуться вагові

Алгоритм вибору логістичних посередників (ЛП)

Рис. 5.5. Алгоритм вибору логістичних посередників (ЛП)

коефіцієнти критеріїв. Існують різні способи ранжирування, ми пропонуємо використовувати метод парних порівнянь, при проведенні якого заповнюється матриця 1к-. Елементи цієї матриці можуть бути визначені за формулою

Знаки рівності, менше і більше відповідають рівнозначності критеріїв, меншою і більшою значущості одного критерію в порівнянні з іншим відповідно.

На третьому етапі за результатами ранжирування здійснюється вибір залежності для розрахунку вагових коефіцієнтів зі,., Що враховують ступінь впливу показників на інтегральну оцінку. Якщо залежність близька до лінійного вигляду, то вагові коефіцієнти розраховуються за формулою

ГЦС N - кількість врахованих критеріїв.

При нелінійної залежності вагові коефіцієнти можуть бути визначені за іншими формулами, наприклад:

де Лг - інтервал, що розраховується з урахуванням кількості показників і розмаху значень х] х1 - середина 1-го інтервалу, / = 1,2, N

Четвертий етап - це обробка значень кількісних критеріїв. Оскільки кількісні критерії мають різну розмірність, необхідно їх значення призвести до безрозмірного вигляду, і в якості способу нормування значень кількісних критеріїв пропонується використовувати кваліметричний підхід. Відповідно до методів кваліметрії для кожного критерію визначається еталонне значення - це максимальне або мінімальне значення в залежності від впливу показника на загальну оцінку. Якщо в якості еталонного значення вибрано найбільшу Лтах> т0 всі значення критерію, що відносяться до різних постачальникам, діляться на еталон і значення критерію перетворюються в а ~ = А ^ / А1шх. Якщо в якості еталонного значення вибрано найменше АШП, то еталон ділиться на значення даного критерію в інших постачальників і значення критерію А-1} перетворюються в а1} = АШП / А ^ Перетворені (отнорміровани) значення критеріїв мають безрозмірний вигляд, і їх значення менше або дорівнюють 1 і більше або дорівнювати 0.

П'ятий етап присвячується обробці значень якісних критеріїв. Для цього пропонується використовувати функцію бажаності Харрінгтона (табл. 5.4): залежно від оцінки якості підбирається кількісний аналог значенням якісного критерію. Безрозмірні показники-аналоги так само, як і кількісні показники, мають значення, менші 1 і великі 0.

Таблиця 5.4. Оцінка якості та відповідні їм стандартні оцінки на шкалі бажаності

Оцінка якості і відповідні їм стандартні оцінки на шкалі бажаності

На шостому етапі розраховуються інтегральні оцінки і визначається рейтинг постачальника. Інтегральна оцінка являє собою суму оцінок кількісних і якісних показників роботи постачальника з урахуванням ваги критерію. Постачальнику, який має велику інтегральну оцінку, присвоюється рейтинг 1, постачальник з другою за величиною інтегральної оцінкою отримує рейтинг 2 і т.д.

Якщо з постачальником укладається довгостроковий контракт, велике значення приділяється контролю за його роботою. Для здійснення такого контролю можуть бути використані інтуїтивні, статистичні та інші методи. Зокрема, статистичний метод передбачає побудову контрольних карт.

Приклади контрольних карт представлені на рис. 5.6 і 5.7.

Контрольна карта для керованого стану

Рис. 5.6. Контрольна карта для керованого стану

Контрольна карта для некерованого стану

Рис. 5.7. Контрольна карта для некерованого стану

Як видно з рис. 5.6 і 5.7, контрольна карта складається з центральної лінії, верхнього і нижнього контрольних меж. На контрольну карту наносяться значення показника оцінки роботи постачальника. Якщо всі ці значення виявляються між контрольними межами, не утворюючи тенденцій, то процес розглядається як що знаходиться в контрольному (керованому) стані. Якщо ж значення, на основі яких оцінюється робота постачальника, потрапляють за контрольні межі і такий стан не вважається статистичної помилкою, то процес вважається що з-під контролю, або некерованим. У цьому випадку може ставитися питання про заміну постачальника.

Завдання вибору постачальника пов'язана з проблемою скорочення функціонального циклу та зменшення транзакційних витрат, обумовлених витратами часу на пошук і виявлення альтернатив, ведення переговорів, реєстрацію контрактів і т.д.

Для зменшення величини транзакційних витрат підприємства вдаються до повторних закупівель з однаковими параметрами, а також з мінімальними змінами параметрів (модифіковані закупівлі). Відмінності між видами закупівель, обумовлені транзакционной специфікою, наведено в табл. 5.5. Ця таблиця дозволяє зробити висновок, що якщо обраний постачальник виконує свої зобов'язання, для зниження транзакційних витрат і часу виконання замовлення слід зробити вибір на користь повторних закупівель.

Таблиця 5.5. Потреба в переговорах залежно від транзакционной специфіки закупівель [1]

Фаза процесу закупівель

Клас закупівель

закупівля для вирішення нових завдань

повторна закупівля зі змінами

повторна закупівля без змін

Усвідомлення потреби

Та

можливо

Немає

Опис потреби

Та

можливо

Немає

Визначення споживчих властивостей матеріальних ресурсів

Та

Та

Та

Пошук постачальників

Та

можливо

Немає

Проведення переговорів

Та

можливо

Немає

Вибір постачальника

Та

можливо

Немає

Складання замовлення

Та

можливо

Немає

Оцінка роботи постачальника

Та

Та

Та

Питання практики

На виробничому підприємстві "Восток", розташованому в Санкт-Петербурзі, визначили, скільки часу буде потрібно постачальнику для поставки необхідної запасної частини. При цьому фахівці відділу постачання порівняли можливості постачальника, чинного за довгостроковим контрактом, нового постачальника і потенційно схваленого постачальника, з яким контракту ще у компанії немає (табл. 5.6).

Таблиця 5.6. Терміни поставок запасних частин різними постачальниками

Варіант ситуації

Середній термін поставки до складу, дн.

новий постачальник

постачальник схвалений

у постачальника діючий контракт

Запчастини є на складі в Санкт-Петербурзі

13

10

3

Запчастини є на складі постачальника в Москві

18

15

8

Запчастини є в Російській Федерації

23

20

13

Запчастини можуть бути зроблені в Російській Федерації

30

27

20

Запчастини є на складі в Європі

37

27

20

Запчастини можуть бути зроблені в Європі

60

45

40

З табл. 5.6 видно, що у постачальника, чинного за довгостроковим контрактом, у всіх ситуаціях терміни поставок менше, ніж у інших постачальників. Різниця в термінах між різними постачальниками може використовуватися для оцінки транзакційних витрат.

Для зниження транзакційних витрат багато підприємств використовують електронну форму постачання, яка має низку переваг:

  • • дає миттєвий доступ до постачальників, розташованим в будь-якій точці світу;
  • • створить прозорий ринок, на якому продукти легко доступні, а умови їх отримання прийнятні;
  • • автоматизує закупівлі, застосовуючи стандартні процедури;
  • • істотно знижує час, необхідний для транзакцій;
  • • знижує витрати (12-15%);
  • • використовує аутсорсинг на деякі види діяльності з постачання;
  • • інтегрує власну інформаційну систему з аналогічними системами постачальників.

  • [1] Основи логістики: підручник / за ред. В. В. Щербакова. СПб .: Питер, 2009. С. 133.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук