Навігація
Головна
 
Головна arrow Логістика arrow Логістика та управління ланцюгами поставок
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Функція логістичного менеджменту "інтегроване планування"

Особливе значення має функція логістичного менеджменту - планування, яке з виникненням управління ланцюгами поставок набуло інтегровані риси і стало називатися інтегрованим плануванням. Планування в ланцюгах поставок - це процес підготовки рішень, спрямованих на досягнення цілей при організації та здійсненні поставок товарів споживачам. Цілі планування в ланцюгах поставок досить різноманітні, наприклад, ними можуть бути:

  • • надання послуги клієнтам відповідно до їх бізнес-стратегією;
  • • підтримка необхідної швидкості потоку товарів, стимулюючої продажу шляхом своєчасного постачання продукції на ринок, а також мінімізує витрати на закінчення строків придатності;
  • • мінімізація витрат на поставки, виробництво, фізичний розподіл;
  • • використання мінімальної кількості активів (як основних - заводи, оптові бази, термінали тощо, так і оборотних - запаси) та ін.

Класифікація видів планування в ланцюгах поставок представлена в табл. 9.2.

Таблиця 9.2. Класифікація видів планування в ланцюгах поставок

Ознака класифікації

Види планування в ланцюгах поставок

Часовий горизонт планування

Довгострокове.

Середньострокове.

Короткострокове

Зміст цілей планування і планових рішень

Стратегічне.

Тактичне.

Оперативне

Об'єкт планування

Планування продажів. Планування розподілу. Планування виробництва. Планування поставок. Операційне планування. Інтегроване планування

Ступінь інтегрованість плану

Інтегроване планування для ланцюга постачань. Інтегроване планування на рівні одного учасника ланцюга постачань.

Інтегрованість планування логістики Роздільне (неінтегрованих) планування

Планування процесів в ланцюгах поставок, операцій в логістичних системах залежно від часового горизонту може бути довго-, середньо- і короткостроковим. Традиційно довгостроковими вважають плани, розроблені на 3-5 років, середньостроковими - плани на 1-3 роки, плани, сформовані на період до одного року, - короткостроковими.

Залежно від змісту цілей планування і розроблюваних рішень планування може бути стратегічним, тактичним і оперативним. Стратегічне планування спрямоване на досягнення конкурентних переваг ланцюга поставок, орієнтоване на формування рішень щодо її розвитку в довгостроковій перспективі. Результатом стратегічного планування є стратегія логістики (або стратегія ланцюга поставок). Тактичне планування охоплює рішення, пов'язані з темпами та обсягом продажів і постачань товарів в ланцюзі постачань, місцем розміщення і обсягом запасів в конкретні періоди. Результатом тактичного планування є календарні плани і графіки, що представляють собою плани конкретних дій із зазначенням дати і термінів їх виконання. Оперативне планування спрямоване на виконання тактичних планів і повинно забезпечувати безперебійну, ритмічну, збалансовану роботу учасників ланцюга поставок. Оперативне планування сфокусовано на виконанні процесів і часто поєднується з регулюванням.

У ланцюзі поставок існує безліч потреб у плануванні. Планування орієнтоване не тільки на виробника товарів, кожен учасник ланцюга поставок відповідальний як мінімум за один процес планування. Безліч потреб у плануванні зумовило появу різних видів планування в залежності від об'єкта планування.

Залежно від об'єкта планування можна виділити планування продажів, розподілу, виробництва, поставок, операцій (наприклад, транспортування або складських операцій), а також інтегроване планування, коли об'єктом планування є ланцюг поставок (проста ланцюг поставок з двома учасниками також виступає об'єктом інтегрованого планування) або логістична система підприємства. Об'єкти планування, виділені на конкретному підприємстві, залежать від рівня розвитку логістики, від ступеня впровадження концепції управління ланцюгами поставок, від потреби планування з урахуванням особливостей попиту, поставок та інших факторів. Різні види планування в залежності від об'єкта передбачають різні дії. Наприклад, для складання плану поставок необхідно планувати заходи з розвитку співпраці з постачальниками, знати обмеження по попиту, наявних потужностей та ін.

Інтегровані плани можуть мати різну ступінь інтегрованості. Вони можуть охоплювати весь ланцюг поставок; одного учасника ланцюга, у якого складається єдиний план, синхронізуючий продажу і постачання на рівні однієї компанії; можливо, що учасник ланцюга поставок розробляє інтегрований план тільки для логістичних процесів, який доповнює інші види планів.

Перешкодою у формуванні інтегрованих планів ланцюга поставок є відсутність довіри, часто виправдане, між учасниками та інформації, що призводить до неможливості контролювати частину процесів або отримувати інформацію про виконання операцій іншими учасниками ланцюга поставок. Як наслідок, проявляється так званий ефект хлиста, коли навіть невеликі зміни попиту кінцевих споживачів при зворотному проходженні ланцюжка посилюються і спотворюються, що призводить до зростання запасів у учасників, віддалених від споживача, і прихованих витрат по всьому ланцюгу поставок.

Питання практики

Ефект хлиста (батога, підхльостування, ефект Форрсстсра [1], англ. Bullwhip effect) викликає серйозну стурбованість фахівців-практиків, оскільки його вплив на ланцюг поставок вкрай негативно: збільшуються страхові запаси, ростуть виробничі та логістичні витрати, через неправильне визначення розміру поставок доводиться вдаватися до зниження ціни, що призводить до зростання втраченого прибутку від продажів. Крім того, ефект хлиста перешкоджає ефективності управління запасами, призводить до постійному коригуванню графіків виробництва і поставок, змушує приймати рішення про термінові закупівлі за невигідними цінами, знижує ефективність обслуговування споживачів.

На рис. 9.2 проілюстровано, як збільшується невизначеність попиту при русі по ланцюгу поставок в напрямку від кінцевих споживачів до вихідним постачальникам.

Ефект хлиста

Рис. 9.2. Ефект хлиста

Причинами виникнення феномена збільшення невизначеності попиту при русі від споживачів звичайно є:

  • • відсутність координації між покупцями і продавцями протягом усього ланцюга, через що кожному учаснику доводиться самостійно оцінювати попит на основі ретроспективної інформації про замовлення безпосередніх покупців. Але останні не завжди замовляють стільки, скільки у них замовили їх споживачі, через власні очікувань попиту, особливостей виробництва, планів реінжинірингу процесів, індивідуальних якостей менеджерів та інших причин. Такі обставини призводять до того, що кожен учасник, оцінивши невизначеність попиту, створює страхові запаси, розмір яких збільшується і ще більше збільшує ефект хлиста;
  • • часте прогнозування, особливо якщо інформаційні системи коректують прогнози в режимі реального часу. Змінивши прогноз, компанія вносить зміни в графіки виробництва, робить екстрені закупівлі, збільшує страхові запаси;
  • • неправильне тлумачення збільшення обсягу замовлення. Виробничі і торгові компанії реалізують різні заходи, спрямовані на стимулювання попиту, і часто - це знижка до ціни товару. Зниження ціни спонукає покупців зробити замовлення більшого розміру. Постачальники ж при визначенні прогнозу приймають, що такі замовлення будуть і далі, і замовляють

своїх постачальників більше. Але при завершенні промоакції або періоду зниження ціни попит не тільки не збільшується, але стає менше початкового розміру, оскільки у споживачів створені значні запаси;

• наявність "замовлень-примар" у торгівлі. Така ситуація виникає, коли споживачі замовляють свідомо більше, щоб хоч якусь частину замовлення отримати (при обмеженому обсязі поставок). Постачальник думає, що це реальний попит і йому треба задовольнити потреби клієнта, і вживає заходів по збільшенню замовлення у своїх постачальників. Тим часом споживач знову робить свідомо більший замовлення, розуміючи, що він знову буде виконаний не повністю, і ситуація знову і знову повторюється. Запаси, природно, починають рости у всіх постачальників.

Враховуючи, що одні й тс ж постачальники включені в різні ланцюги поставок, ефект хлиста в одного ланцюга поставок може стати причиною дефіциту в іншій.

Компанії роблять різні способи зменшення ефекту хлиста. Приклади рішень наведено в табл. 9.3.

Таблиця 9.3. Способи зниження ефекту хлиста

Причина

Способи зниження ефекту

Відсутність координації між учасниками ланцюга поставок

Розвиток відносин.

Обмін інформацією про продажі, прогнозі попиту, організація обміну даними через відкритий доступ і т.п.

Наявність "замовлень-примар"

Впровадження технологій управління запасами постачальником (УМІ), перехід на спільне планування і прогнозування та ін.

Часте прогнозування

Визначення раціональної періодичності прогнозування, наприклад перегляд прогнозу один раз на місяць

Неправильне тлумачення обсягу замовлення

При прогнозуванні попиту виняток даних про продажі за період дії зниженої ціни або "очищення" даних від ефекту збільшення продажів через промоакції та ін.

Спільною для всіх причин є міра по зменшенню розміру замовлення і збільшенню частоти поставок.

  • [1] Даний феномен отримав назву "ефект Форрестера", оскільки Дж. Форрестер вперше його продемонстрував за допомогою динамічного моделювання в 1961 р
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук