Диверсифікація діяльності та стратегії зростання

Поняття і види диверсифікації

Одним з напрямків стратегічного планування інновацій є вибір стратегії диверсифікації. Йдеться про орієнтацію в основному па вторинні інновації, тобто розширенні асортименту за рахунок виходу в невластиві, нові для компанії сфери бізнесу.

Диверсифікація - це освоєння випуску нових для компанії виробів, нових технологій, нових послуг, тобто вихід у нові сфери діяльності.

Стратегічними цілями диверсифікації є:

  • • впровадження в галузі і ринки з високими перспективами довгострокового зростання і рентабельності (преміальні сегменти, високотехнологічні сектора економіки і т.д.);
  • • оптимізація співвідношення між внутрішніми і зовнішніми доходами за рахунок виходу на міжнародний ринок;
  • • збалансування високоризикових капіталомістких виробничих операцій і менш ризикових операцій у сфері послуг;
  • • встановлення балансу між високоризиковими наукомісткими виробництвами і менш ризиковим промисловим виробництвом у традиційних галузях;
  • • досягнення оптимального коефіцієнта співвідношення між промисловими товарами та споживчими товарами (співвідношення між секторами В2В і В2С);
  • • збалансування в асортименті товарів і послуг з різною циклічністю попиту.

Стратегії та методи диверсифікації

Горизонтальна диверсифікація припускає, що компанія освоює випуск нових для себе виробів в тій же галузі, де вона діяла і раніше. Тут працює принцип синергії, заснований на тому, що у вже знайомій галузі використання вже знайомих технологій, як правило, передбачає менший ризик і економію на загальних ресурсах. Це єдині виробничі технології, канали збуту, комунікаційна політика і цільовий ринок. Головна мета горизонтальної диверсифікації - посилення позицій фірми в галузі. Прикладом служить розширення продуктової лінійки "Диво" (у якій вже представлені йогурти, пудинги, питні йогурти і ароматизоване молоко) компанії "Вімм-Білль-Данн" за рахунок додавання таких нових категорій молочних продуктів, як молочні коктейлі і повітряні сирки.

Вертикальна диверсифікація пов'язана з виходом в суміжні області діяльності, як правило в рамках різних етапів виробничого циклу. Класичним прикладом вертикальної диверсифікації є вертикально інтегровані нафтові компанії. Вихід у всі етапи виробничого циклу - видобуток, переробка, нафтохімія і роздріб - є для них найбільш оптимальною стратегією зниження витрат і ризиків.

Інтеграційна (або конгломератна) диверсифікація передбачає вихід в абсолютно нові галузі. Це робиться для досягнення названих вище класичних цілей зниження ризиків роботи в одній галузі. Більшість великих західних компаній росло саме за рахунок даного виду диверсифікації. До кінця 1980-х рр. найбільші ТНК налічували десятки (а іноді й сотні) підрозділів, що діяли в різних галузях. Проте з середини 1990-х рр. багато ТНК, наділені колосальною ресурсною базою, відмовляються від такої великої кількості напрямків діяльності, оскільки це дуже сильно ускладнює процес координації, а принцип синергії взагалі перестає працювати. У 1995 р компанія American Telephone and Telegraph продає підрозділи на суму 9 млрд дол. США і концентрується лише на кількох областях діяльності. Те ж саме робить компанія General Electric.

Приклад

Цікавим прикладом є диверсифікація компанії Walmart - компанії № 1 за обсягом продажів у світі. Основна сфера діяльності компанії - его торгівля. До 2007 г. Крім торгових центрів (роздрібних, дрібнооптових і крупнооптових) компанія вийшла в такі сфери, як туристичний бізнес, автосервіс, створення окремих виділених інтернет-ліній, аптечний бізнес, персональні комп'ютери, нафтова роздріб. Розширення сфер діяльності компанії являє собою яскравий приклад інтеграційної диверсифікації. Цікаво, що в усіх напрямках Walmart використовує єдину маркетингову стратегію, засновану на встановленні низького рівня цін. В якості основних цілей диверсифікації виступає одержання додаткової виручки, але найголовніше - зміцнення взаємин з цільовою групою споживачів, підтримка постійної бази клієнтів і просування інноватівного іміджу компанії.

Наприклад, розташувавши автозаправки при в'їзді в торгові центри та надаючи додаткові знижки (близько 2%) при оплаті спеціальної клубною картою, компанія стимулює споживача, який приїхав в магазин, заправитися на цих станціях. Разом з тим проїжджаючі мимо люди зупиняються на автозаправках і автоматично приймають рішення зайти в торговий центр. Збільшення потоку відвідувачів, яке спостерігається після відкриття АЗС, становить приблизно 10%, а середній обсяг продажів на одну автозаправку Walmart складає близько 49 млн л на рік, притому що в середньому по США це 4900000 л на рік.

В цілому стратегія вертикальної диверсифікації більш властива компаніям сектору В2В, особливо в сировинних галузях. Що ж стосується, наприклад, сектору FMCG, то тут найбільш обґрунтованим є розвиток на основі синергії шляхом горизонтальної диверсифікації.

Серед основних методів диверсифікації можна виділити:

  • 1) розробку власних технологій і продуктів, тобто прямі капіталовкладення;
  • 2) придбання ліцензій на ті чи інші технології і продукти;
  • 3) створення спільних підприємств, коли кожна зі сторін вкладає своє ноу-хау або ресурси;
  • 4) створення венчурних фондів, підрозділів, або венчурний аутсорсинг;
  • 5) злиття і поглинання (М & А), з метою придбання готового бізнесу.

Таким чином, найважливішим питанням стає вибір того чи іншого методу.

На рис. 3.1 представлена матриця, яка допомагає оптимізувати вибір стратегії диверсифікації. В основу покладено співвідношення між ступенем знання ринку, на який виходить фірма, і ступенем знайомства з технологією, яку вона буде закладати в нову продукцію.

Матриця стратегій диверсифікації

Рис. 3.1. Матриця стратегій диверсифікації

У секторах з високим ступенем знання ринку і технологій найбільш привабливим способом диверсифікації є розширення власної виробничої бази за рахунок впровадження результатів НДДКР і покупки ліцензій, а також придбання нових фірм. Вибір даних стратегій визначається високим ступенем компетенції фірми в нових областях діяльності і, відповідно, пов'язаний з незначними структурними змінами бізнес-портфеля компанії.

При виході в найменш знайомі області компанія може зіткнутися зі складнощами у прогнозуванні майбутніх результатів і непередбаченими зовнішніми чинниками. Оптимальною стратегією в даному випадку є поетапне нарощування компетенції за рахунок венчурних капіталовкладень. Як правило, на нервом етапі фірма може вкладати незначні кошти у венчурні проекти або малих фірм, або промислово-університетських науково-дослідних центрів. Це дає можливість проведення моніторингу нових технологій, сканування ринкових факторів, тобто переходу з низького ступеня знання в середню. На наступному етапі, за умови рентабельності первинних венчурних вкладень, може йти мова про придбання венчурних компаній з високим ступенем знання нових ринків і технологій.

У секторах, в яких відсутнє знання або технології, або ринку, оптимальною стратегією є створення спільних підприємств. Однак у двох граничних позиціях спільні підприємства будуть мати різний характер. У разі виходу компанії зі своєю технологією, втіленої в новому продукті, на абсолютно незнайомі ринки створюється спільне підприємство з фірмою, функціонуючої на даному ринку. Часто в ролі партнера виступає збутова фірма (дрібний або великий оптовик), що надає свої ринкові канали для збуту нової продукції. Другий граничний сектор показує ситуацію, коли компанія диверсифікує свою діяльність за рахунок використання абсолютно нової для неї технології на знайомому ринку. У даній ситуації компанія прагне або створити спільне підприємство з партнером, що має ноу-хау в області нової технології, або придбати ліцензію на її впровадження.

Загальна рекомендація полягає в наступному: коли компанія виходить в нові для себе сфери бізнесу, на незнайомі ринки, стикається з незнайомими технологіями, то інвестувати потрібно в підвищення власної компетенції за рахунок створення спільних підприємств, придбання ліцензій, венчурного фінансування. І тільки коли компанія стає досить компетентною, слід вкладати кошти в розширення власної виробничої бази.

Приклад

Цікавим прикладом диверсифікації є стратегія компанії Mercedes, яка в 2007 р представила на ринок новий товар - колекцію окулярів під своєю торговою маркою. У даному випадку компанія не володіла технологією, але при цьому орієнтувалася на той же самий цільовий сегмент, який набуває основну продукцію компанії Mercedes Benz. Таким чином, основним завданням було знайти партнера, який володіє знанням технології. Компанія вирішила створити спільне підприємство з фірмою Alison Spa, яка займається виробництвом різного виду очок. У новій колекції близько 40 моделей, які призначені як для чоловіків, так і для жінок. Цінова політика передбачає досить високий рівень цін (150-300 євро за пару). Також компанія збирається продавати окуляри для слабозорих людей (ціна становить порядку 200-300 євро).

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >