Виростимо Чемпіошу?

Компанія

Група "Нідан", заснована в 1998 р, займає четверте місце на соковому ринку. Перше місце в цьому рейтингу займає "Вимм- Білль-Данн", далі йдуть петербурзька компанія "Мултон" і "Лебедянський".

Частка "Нідан" на загальноукраїнському ринку становить близько 17,5% (у 2004 р її частка становила 10,3%). У Москві "Нідан" належить 15,6% ринку. У Сибірському регіоні компанія займає перше місце па ринку соків (у м Новосибірську - 66%). "Моя сім'я" входить до трійки лідируючих сокових брендів. Йому належить 12,9% російського ринку соків.

До групи входять заводи з виробництва соків в Підмосков'ї, Новосибірську та філії в Москві, Новосибірську, Санкт-Петербурзі, Єкатеринбурзі, Ростові-на-Дону, Казані, Нижньому Новгороді, Самарі і Воронежі. Основні марки - "Моя сім'я", "Чемпіон", Caprice, напої на основі 100% -ного соку "Так!", Холодний чай Caprice Tea.

Компанія розливає соки під маркою Tropicana, що належить Pepsi, яка здійснює дистрибуцію продукції в ключових регіонах РФ. Крім того, до складу групи входить бізнес-напрям "Девелопмент і рітейл", сформований для будівництва та управління мережею об'єктів роздрібної торгівлі в Сибірському регіоні. Продукція компанії експортується у Молдавію, Білорусію, Україну, Казахстан, Грузію, Вірменію, Монголію.

Оборот групи склав в 2004 р 235 млн дол. США (в 2002 р оборот становив 60 млн дол.).

Холдинговою компанією групи є зареєстрована на Кіпрі Nidan Holding Limited, яка володіє всіма активами ГК "Нідан". Акціонерами Nidan Holding є Nidan LLC (Делавер, США) і Texinv LLC (Техас, США). Їх частка в Nidan Holding становить відповідно 54 і 46%.

Дилерами компанії є:

  • • Омськ - ТОВ "Чемпіон Омськ";
  • • Архангельськ - ТОВ "Діал";
  • • Тюмень - "Тюмень Агромаш";
  • • Красноярськ, Іркутська область і Республіка Хакасія - ТОВ "Віас";
  • • Владивосток - ТОВ "Чемпіон-ДВ";
  • • Бішкек - ТОВ "Forester";
  • • Казахстан - ТОО "Олтек";
  • • Нижньовартовськ - ЗАТ "Олвейз";
  • • Перм - ТОВ "СМІТ";
  • • Сургут - ТОВ "Аква-Трейд";
  • • Томськ, Омськ, Кемерово, Новокузнецьк, Республіка Бурятія, Якутськ, Чита, Магадан, Південно-Сахалінськ, Петропавловськ-Камчатський, Владивосток - ТОВ "Східний континент".

Стратегія

Стратегічними факторами успіху компанії є висока якість продукції, активна інноваційна політика, постійне вивчення і тестування ринку, професійне обслуговування і створення постійної бази клієнтів.

Конкурентна стратегія "Нідан" ставить своєю метою стати найбільшим виробником соків, потіснивши найближчого конкурента компанію "Вімм-Білль-Данн".

Якість

Компанія побудувала ефективну систему управління якістю продукції (TQC). Дана система заснована на контролі якості сировини ще на вході в виробничий процес, що дозволяє значно знижувати кількість дефектів на виході.

На заводах "Нідан" зразки смаків кожної виробленої партії порівнюють з еталонами, які 12 місяців перебувають у спеціальному сховищі - "Архіві смаків". Таким чином, підтримується єдиний внутрішньокорпоративний стандарт якості продукції.

У 2005 р ТОВ "Нідан-Фудс" і ТОВ "Нідан-Гросс" були сертифіковані на відповідність вимог системі управління виробництвом (ХАССП) [1]

Історія розвитку

У вересні 1998 р був відкритий перший завод компанії "Нідан" у м Новосибірську. Починається розлив упаковок об'ємом 1 л. У грудні 1999 р була запущена лінія з розливу дволітрових упаковок. Весною 2000 р проводився запуск порціонної лінії соків. Другий цех з розливу соків заробив в 2001 р З весни 2001 р розлив ведеться і на московському підприємстві "Останкінський молочний комбінат".

У січні 2003 р відкривається новий завод компанії "Нідан" на Україні.

Нове підприємство було побудовано в м Котельники Московської області. Завод працює в цілодобовому режимі. Виробнича площа заводу складає 20 тис. М2. На кожній лінії розливають різні обсяги продукції: соки - 0,2 л, 0,3 л, 0,5 л, 1 л, 1,5 л, 2 л; безалкогольні напої - 0,2 л, 1 л, 1,5 л, 2 л. Завод оснащений найсучаснішим високотехнологічним устаткуванням. На території заводу знаходиться великий складський комплекс площею 10 тис. М2, ємністю зберігання до 15 млн л. На території виробничо-складського комплексу розташовуються лабораторія та науково-дослідний центр.

У жовтні 2004 р компанія "Нідан-Фудс" рішенням суспільно-експертної ради оглядів "Кращі в Москві", "Кращі в Росії", "Кращі в Підмосков'ї" (Російський фонд захисту прав споживачів і Московський фонд захисту прав споживачів) була нагороджена дипломом "За активну участь у формуванні цивілізованого споживчого ринку в Росії".

У листопаді 2004 р бренд "Моя сім'я" рішенням Незалежної експертної ради був визнаний супербрендів [2].[2]

Асортиментна політика і структуру корпоративного бренду

У номенклатуру продукції компанії "Нідан" входять наступні асортиментні групи:

  • • соки і нектари;
  • • напої на основі соків;
  • • холодний чай;
  • • молочна продукція.

Компанія використовує стратегію мультібрендінга і орієнтує кожен бренд на окрему цільову аудиторію. Відповідно до цього для різних брендів розробляється свій комплекс маркетингових заходів.

Структуру корпоративного бренду "Нідан" можна представити таким способом.

Виробництво

Виробництво продукції "Нідан-Фудс" здійснюється в Росії і на Україні на власних заводах компанії, а також на орендованих площах. Виробництво оснащене сучасним обладнанням.

У Новосибірську функціонує завод з двома цехами з розливу сокової продукції, загальною площею близько 2 тис. М2. Коефіцієнт корисної дії обладнання становить 90-95%. На виробництві задіяні кваліфіковані співробітники. Робота здійснюється 24 год на добу в чотири зміни 365 днів у році. Крім того, на території розташовуються склади сировини і готової продукції, залізничні колії для зручного транспортного сполучення, фізико-хімічна та мікробіологічна лабораторія, де персонал веде контроль за якістю сировини, що надходить і строгий контроль за якістю виробленої продукції.

На заводі компанії "Нідан" на Україні працюють лінії з розливу в жерстяні банки та лінії Combibloc 0,2 л, 1 л, 2 л.

Завод в Московській області в м Котельники працює в цілодобовому режимі, без вихідних і свят. Виробнича площа складає 20 тис. М2, а виробництво здійснюється на декількох лініях. На кожній лінії розливають різні обсяги продукції: соки - 0,2 л, 0,3 л, 0,5 л, 1 л, 1,5 л, 2 л. Також впроваджені нові упаковки Combi Fit. Завод оснащений сучасним високотехнологічним устаткуванням. Потужність заводу становить 1 млн л на добу.

Знаходиться в експлуатації крупний складський комплекс площею 10000 м2, ємністю зберігання до 15 млн л, розрахований на 20 тис. Палетомест. Допоміжні матеріали, сировина та готова продукція розташовуються на семиуровневой конструкції. Кваліфіковані фахівці управляють сучасної автоматизованої технікою. Площа зони навантаження-розвантаження становить 1 тис. М2. Для машин передбачені індивідуальні ворота з прямою відвантаженням зі складу для навантаження-розвантаження 20 машин одночасно. Наявність залізничних колій та автоплатформ дозволяє здійснювати оперативне відвантаження без обмеження обсягів продукції.

На території виробничо-складського комплексу також знаходяться лабораторія та науково-дослідний центр для глибокого вхідного і поточного аналізу сировини і готової продукції.

Обслуговування клієнтів

Налагоджена логістична система, оснащення спеціалізованими засобами навантаження-розвантаження, зручні під'їзні шляхи, оперативна робота відділів продажів, розміщення філій компанії і постійних дилерів по всій Росії дозволяє забезпечити оптовим клієнтам мінімальні терміни відвантаження і постачання замовлення, а також оформлення супутніх документів.

Комунікаційна політика

Компанія здійснює активну комунікаційну політику. Найважливішим засобом масової комунікації "Нідан" є реклама.

Бренд "Моя сім'я" просувається через телевізійну рекламу. Рекламні ролики активно демонструються на всіх центральних каналах. Цей серіал складається з декількох робіт, в числі яких ролик "Мам", що зайняв перше місце в категорії "напої безалкогольні" на 12-му Московському міжнародному фестивалі реклами. Компанія "Нідан" продовжує ці "веселі історії". Так само ролик "І я не змогла" отримав нагороду на 13-му Московському міжнародному фестивалі реклами. У 2004 р були запущені нові серії цих веселих сімейних історій.

Соки та нектари Caprice, випущені на ринок навесні 2004 р також активно підтримуються телевізійною рекламою і рекламою в модних глянцевих журналах.

Рекламна кампанія Caprice Tea почалася в травні 2004 р і була спрямована на московський регіон і Санкт-Петербург, де проживає основна частина цільової аудиторії. Ролики вийшли на каналах Реп-ТВ і СТС. Реклама розміщується через агентство Smart Communications. Просування Caprice Tea, крім телевізійної реклами, передбачає активне стимулювання дистрибуції продукції в усіх каналах продажів. Нова рекламна кампанія пройшла під слоганом: "Нехай це буде мій каприз".

Соки та нектари "Чемпіон" в 2004 р були підтримані рекламною кампанією на телебаченні, радіо, в місцях продажів.

Поряд з рекламою, використовуються і BTL-технології. Регулярно проводяться промоакції з просування продукції в торгових точках, пов'язані з особистим спілкуванням торгового представника компанії і споживача, що дозволяє переконати покупця спробувати продукцію і формує дружній імідж компанії. Крім того, щоб допомогти просуванню продукції на місцях, "Нідан" надає своїм оптовим клієнтам і роздрібним магазинам зразки рекламної та промопродукції, від рекламних плакатів і цінників до великогабаритних фірмових стелажів для розміщення продукції.

Інновації

Компанія активно впроваджує продуктові інновації, пропонуючи як принципово нові продукти, так і широку продуктову лінійку в рамках асортиментних груп. Глибина асортименту компанії (кількість модифікацій) відповідає асортименту найбільших західних і вітчизняних виробників.

У 2004 р компанія вийшла на новий цільовий ринок преміум-класу з продукцією під маркою Caprice. У нову серію увійшли соки і нектари, а також холодний чай Caprice Tea.

У середньому ціновому сегменті, компанія випускає нові модифікації упаковок (ємність і кришки Combi Twist), що створює широту вибору і зручність для споживача. Це напої "Так!" 1,5 і 2 л, соки і нектари "Моя сім'я" в дволітрових упаковках, "Чемпіон" 0,5 л, 1,5 л, 1 л.

У листопаді 2005 р було введено ряд нових модифікацій соків Caprice: "Манго-маракуйя" і "Червоний сицилійський і марокканський апельсини з аронией". У продуктовій лінійці Caprice Tea був запущений холодний ягідний чай з каркаде.

У грудні 2005 р група компаній "Нідан" розширила продуктову лінійку брендів середнього та низового цінових сегментів "Чемпіон" і "Моя сім'я". Дана стратегія ребрендингу продиктована, зокрема, динамічним розвитком ринку саме економічних соків. В "Моїй родині" з'явився новий смак, а в лінійку "Чемпіон" повернувся ананасовий сік. Ще одним аспектом даної інноваційної стратегії стало постійне вдосконалення упаковки в сторону ергономічності і оригінальності, що також приваблює споживачів.

Метою даних інновацій було збільшення в 2006 р частки ринку до 20% за рахунок репозиціонування бренду в сторону індивідуалізації споживчих переваг.

Подібні інновації, спрямовані на розширення продуктових лінійок і модернізацію упаковки, цілком виправдані на соковому ринку Росії, який характеризується досить жорсткою ціновою конкуренцією. Привертаючи увагу споживачів за рахунок впровадження "економічних" інновацій, компанія збільшує в кінцевому рахунку не тільки свою ринкову частку, але і маржу прибутку.

У 2004 р "Нідан" вирішила збільшити потужності (вже в 2005 р потужності дозволяли виробляти 600 млн л на рік) на 30%, побудувавши ще один завод в Новосибірську. Завод пустили в експлуатацію в 2006 р Стратегія компанії на розширення заснована на сильних позиціях в Сибіру і Далекому Сході (45% ринку соків в Сибіру і близько 60% - у Новосибірську).

Потужності найближчих конкурентів: "Лебединський" - 1 млрд л на рік, "Мултон" - 740 млн л на рік.

Спільні проекти

У 2005 р "Нідан" і Pepsi Bottling Group приступили до спільної дистрибуції брендів "Нідан" в Єкатеринбурзі. Співробітництво компаній передбачає задіяння системи дистрибуції Pepsi Bottling Group для здійснення продажу сокової продукції під брендами "Моя Родина" та "Чемпіон" в одному з ключових сегментів дистрибуції - традиційних роздрібних магазинах.

Програма дистрибуції супроводжувалася активною маркетинговою підтримкою, що поєднує рекламну кампанію і нестандартні промоакції на федеральному і регіональному рівнях.

Співробітництво компаній в частині спільної дистрибуції продукції "Нідан" було розпочато в листопаді 2003 р Торговий альянс поширювався на сегмент традиційного роздробу московського регіону. За час роботи об'єднання зусиль компаній дозволило збільшити обсяг продажів продукції "Нідан" в традиційній роздробі більш ніж на 30%. У квітні 2005 р компанії приступили до спільної дистрибуції продукції "Нідан" в Північно-Західному регіоні. Планувалося на третину збільшити продажі компанії у відповідному сегменті даного регіону.

Компанія Pepsi Зі також розмістила на резервних потужностях "Нідан" виробництво соків під своїм глобальним брендом Tropicana.

Наприкінці 2005 р компанія "Нідан" почала розлив напоїв Сарп-Sonne за ліцензією німецької фірми Wild. Вперше російський виробник соків став розливати продукцію за замовленням іноземній компанії. Сарп-Sonne - один з найбільш популярних в Європі дитячих соковмісних напоїв (53% продажів у своєму сегменті).

Сарп-Sonne розливався на новому заводі компанії "Нідан" в Підмосков'ї. "Нідан" займався дистрибуцією напою, а німецька сторона поставляла упаковку та інгредієнти.

Підсумки фінансового року (період з березня 2004 по березень 2005 г.)

За підсумками фінансового року обсяг продажу сокової продукції, виробленої підприємствами бізнес-напрямку "Соки Росії", що входить до ГК "Нідан", виріс на 24,2% в порівнянні з аналогічним періодом попереднього року і склав 350 млн л. Виручка від реалізації сокової продукції зросла на 28,3% і склала 177 500 000 дол. США.

Обсяг продажів основного бренду компанії - соків і нектарів "Моя сім'я" - виріс на 33,8% в порівнянні з аналогічним періодом попереднього року і склав 239 700 000 л. Доля бренду "Моя сім'я" на соковому ринку виросла на 27,9% і склала 13,3%. Продажі соків і нектарів "Чемпіон" склали 24500000 л, це на 4,3% більше, ніж в аналогічний період 2004 р Доля бренду "Чемпіон" на соковому ринку виросла на 20% і склала 1,8%.

За даними агентства "Бізнес Аналітика", за вказаний період частка ГК "Нідан" в цілому по Росії зросла з 14,5 до 17,8%.

Завдання до кейсу

  • 1. Подумайте, як може виглядати асортиментна матриця BCG з корпоративного бренду "Нідан".
  • 2. У ситуації навмисно не дана інформація з позиціонування та продуктовій лінійці дитячого бренду "Чемпіоша". Смоделируйте ситуацію щодо впровадження нового дитячого бренду компанії "Нідан", розробивши комплекс маркетингових заходів для повой продуктової лінійки.
  • 3. Подумайте, якими конкурентними перевагами повинна володіти середня (за розмірами) фірма - виробник соків, щоб завоювати і утримати певну частку ринку, на якому діють такі великі гравці як "Нідан", "Вімм-Білль- Данн" і "Мултон".
  • 10. Wal-Mart - інновації або консерватизм [3]

Історія створення однієї з найбільших роздрібних мереж світу компанії Wal-Mart пов'язана з ім'ям Сема Уолтона. У середині 1950-х рр. власник кількох універмагів пан Уолтон виявився перед фактом зрослої конкуренції з боку двох нових форм роздрібної торгівлі: супермаркетів і стокових магазинів (discount stores). Адаптуючись до нових ринкових умов, Уолтон вирішив піти по шляху, відмінному від лідерів в області низьких цін, таких як Kmart, які активно завойовували великі міста. В якості цільового ринку Уолтон вибрав невеликі населені пункти з чисельністю населення менше 25 тис. Чоловік. Стратегія полягала в тому, що, пропонуючи товари за цінами не вище, ніж у роздрібних мережах великих міст, компанія зможе залучити споживачів за рахунок фактора близькості. Дійсно, замість того щоб добиратися чотири-п'ять годин до найближчого центру, покупець може з тією ж економічною вигодою придбати товар поблизу від будинку.

У 1962 р був побудований перший магазин знижок Wal-Mart в місті Роджерз, штат Арканзас. Саме з першого магазину почала свою історію і відома корпоративна культура Wal- Mart, де кожен службовець бере участь в управлінні компанією і є генератором нових ідей.

Wal-Mart, ставши першою компанією, яка відкрила магазин знижок в малому населеному пункті, відразу отримала ряд переваг. Це низькі ціни на нерухомість, низькі тарифи за рекламу, низька плинність кадрів і бренд "самого великого магазину в місті". Крім цього, компанія відразу стала частиною суспільного життя, завдяки створенню інфраструктури навколо торгової точки, спонсорської діяльності та наданню робочих місць. Однак для того щоб мати можливість пропонувати товари за низькими цінами і утримати свої позиції при спробі впровадження на даний ринковий сегмент конкурентів, компанії необхідно було розробити унікальну ринкову стратегію.

Керівництво Wal-Mart зробило ставку на інновації в трьох сферах. Першою новацією стала агресивна стратегія завоювання малих міст, яка призвела до появи 276 магазинів в 11 штатах США до 1979 р Таким чином була досягнута мета економії на масштабах діяльності.

Об'єктом наступної інновації стала система замовлення і доставки продукції. Було створено кілька дистриб'юторських центрів, які об'єднують систему доставки товару за географічною ознакою. Замовлення на товари для магазинів одного географічного регіону відбувався централізовано, потім товари доставлялися в конкретний дистриб'юторський центр, де відбувалася сортування і навантаження товару для доставки в конкретну торгову точку.

Ще однією сферою інновацій стала внутріфірмова система комунікацій. Була впроваджена електронна система сканування результатів торгівлі в кожному магазині, що дозволяє ефективніше управляти активами. Інформація по кожній торговельній точці акумулювалася в дистриб'юторських центрах, де консолідувалася звітність по продажах і приймалося рішення про доставку чергової партії товару в конкретний магазин даного регіону. Паралельно ті ж транспортні засоби, що доставляли продукцію в магазини, використовувалися для отримання товару у виробників, що знаходяться в радіусі центру дистрибуції.

Централізовані закупівлі та автоматизована система потоку інформації від торгових точок у дистриб'юторські центри і потім до виробників дозволили компанії встановити взаємовигідні відносини з такими великими виробниками, як Procter & Gamble, Eastman Kodaks, Gitano, перш виключно диктували свої умови роздрібним мережам.

У 1994 р компанія Wal-Mart купила 122 магазина в Канаді, в 1995 р вийшла на ринок Аргентини та Бразилії.

Величезні масштаби і ефективна система логістики дозволили компанії тільки в 1991 р заощадити 720 млн дол. США. Зниження витрат дозволило значно знизити рівень цін на товари. Якщо додати до цього унікальну корпоративну культуру, де інновації нс тільки віталися службовцями, а й виходили від них, а також новітню систему управління запасами і грамотний маркетинг, то конкурентні позиції Wal- Mart були непохитні. Компанія Kmart не раз робила спроби вийти на ринок малих міст, але їй ніколи не вдавалося навіть наблизитися за рівнем продажів Wal-Mart.

До 1995 р компанія Wal-Mart стала найбільшою в світі роздрібною мережею. Найважливіший показник діяльності роздрібної мережі - продажу на квадратний метр площі - склав у Wal- Mart 379 дол. США але порівнянні зі 185 дол. У Kmart. У Wal- Mart 46% покупців вирізнялися лояльністю, в той час як у Kmart цей показник становив лише 19%. І нарешті, витрати компанії (торгові витрати, загальні та адміністративні витрати) становили 15,8% від продажів, що є найнижчим показником в галузі із середньою часткою витрат близько 30%.

У 2003 р компанія займала четверте місце в списку 500 найбільших компаній світу.

Завдання до кейсу

  • 1. Визначте, до якого типу конкурентної інноваційної стратегії ("блокування", "випередження" або "кооперація") відноситься обраний компанією Wal-Mart метод адаптації до нових умов зовнішнього середовища.
  • 2. Подумайте, зіткнулася компанія з проблемою "канібалізму". Чи існували альтернативні можливості?
  • 3. Визначте, які інноваційні кроки компанії можна розглядати в якості використання стратегії "блокування". Проаналізуйте, наскільки ці кроки виявилися ефективні.
  • 4. Подумайте, чи існує зв'язок між активною диверсифікацією компанії за період з 2000 по 2013 р і її положенням в списку Fortune Global 500.
  • 5. Які елементи стратегії розвитку найбільшої в світі роздрібної мережі можна використовувати для росту малих і середніх фірм у сфері роздрібної торгівлі? Проілюструйте відповідь на прикладі ринку Москви.

  • [1] Система якості, заснована на принципах ХАССП (Hazard Analysis and Critical Control Points - аналіз ризиків і критичні контрольні точки), є найбільш відпрацьованою і доступною моделлю управління якістю та безпекою харчових продуктів і продовольчої сировини. Вперше вона з'явилася в США на початку 1970-х, а в 1990-і рр. поширилася в країнах ЄС. У Росії роботи з впровадження системи почалися в 2001 р з прийняттям ГОСТ Р 51705.1-2001 "Системи якості. Управління якістю харчових продуктів на основі принципів ХАССП. Общие требования" та системи добровільної сертифікації ХАССП. Суть системи в наступному: на всіх стадіях виробництва, починаючи з приймання сировини і закінчуючи реалізацією готової продукції, виявляються можливі ризики. Вони можуть бути обумовлені сировиною, технологічним процесом, виробництвом і зберіганням продукції. Потім визначаються критичні точки, які необхідно постійно контролювати і в яких треба провести якісь коригувальні заходи (наприклад, переналагодження устаткування, повірку засобів вимірювань, ізоляції, переробку та утилізацію невідповідної стандартам продукції). При цьому всі відхилення від норм документуються. Для персоналу розписуються докладні інструкції, як треба діяти в нестандартних ситуаціях. При сертифікації на принципах ХАССП для кожного підприємства розробляється власна система контролю за безпекою. Таким чином, сертифікат засвідчує, що підприємство володіє всіма можливостями для випуску безпечної і стабільно якісної продукції. Крім цього, ХАССП може служити підставою для юридичного захисту підприємства у разі претензій з боку споживачів. Відповідно до законодавства низки європейських країн за відсутності у компанії, що претендує на ввезення продовольчої сировини або готової харчової продукції, цього сертифіката товари у такій організації не закуповують. Подібні сертифікати визнають в 35 провідних країнах - членах міжнародної сертифікаційної мережі IQNet. Над впровадженням системи ХАССП зараз активно працюють підприємства виноробної, лікеро-горілчаної, м'ясної, молочної галузей промисловості.
  • [2] Компанія "Супербренд", офіційний представник Superbrands International (Великобританія), щорічно розглядає близько 5 тис. Брендів, представлених на російському ринку споживчих товарів. Кращі з них зізнаються супербрендів. Даний титул підтверджений відповідним сертифікатом.
  • [3] Упоряд. по: Gemawat Р. Wal-Mart stores discount operations. HBS Case # 9-387- 018, 1986. URL: walmart.com; Change at the check-out: A survey in retailing // The Economist. 1995. March 4; Kuntz M. Re-inventing the store // Business Week. 1995. November 27.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >