Підвиди адміністративної етики

В системі адміністративної етики особливе місце займають її підвиди, що регулюють службові відносини як по вертикалі, так і по горизонталі:

  • - Службова етика керівника;
  • - Етика і культура службових відносин.

Публічний характер, який набуває сьогодні діяльність багатьох керівників, державних (муніципальних) службовців в умовах демократизації, розвиток засобів масової інформації, здатних будь-який "прокол" у поведінці чиновника миттєво зробити надбанням багатомільйонної аудиторії телеглядачів, радіослухачів і читачів, - все це актуалізує проблему підвищення культури поведінки та іміджу державного (муніципального) службовця, особливо керівника.

Виконуючи службові обов'язки в межах своєї компетенції, службовець постійно вступає в пряме і опосередковане спілкування з керівництвом, колегами, підлеглими всередині своєї організації, а також з представниками інших організацій, з громадянами. Від рівня службової культури залежить і репутація конкретного управлінця, та імідж державної і муніципальної служби в цілому, і стан морально-психологічного клімату в робочому колективі, і самопочуття і навіть працездатність кожного його члена. При цьому чим вище займана людиною посаду, тим виразніше помітні вади його виховання і загальної культури оточуючим, і не тільки його безпосереднім підлеглим і колегам, а й набагато ширшому колу людей; тим відчутніше негативні наслідки прогалин у його знаннях вимог моралі і правил етикету.

Посилення стратегічного характеру управління, персональної відповідальності не тільки перед вищим керівництвом, по насамперед перед суспільством і власним колективом принципово змінює зміст вимог як до особистих якостей керівника, так і до характеру його взаємин з підлеглими.

У багатьох країнах найважливішими критеріями підвищення на посаді та оцінки керівника стають не тільки широка кваліфікація, вміння досягати конкретних результатів, бачити картину в цілому, формувати команду і працювати в ній, а й ділова етика. Причому первинним елементом управління багато фахівців вважають вдосконалення відносин між керівником і підлеглими.

Взаємовідносини керівника і підлеглого відтворюються у вигляді трьох моделей:

  • 1) підлеглий головну свою функцію бачить у підпорядкуванні начальнику, який і несе повну моральну відповідальність за його дії;
  • 2) підлеглий діє відповідно з тією роллю, яка запропонована йому, тому відповідає тільки за те, наскільки його дії відповідають цим приписам;
  • 3) підлеглий керується "подвійною мораллю": роблячи вигляд, що виконує приписи, він не забуває і про свої інтереси.

В організації, функціонуючої на основі принципу суворої субординації службових відносин, закріпленої класифікацією посад, етичний аспект проблеми взаємодії керівника і підлеглого набуває гострої актуальності, стаючи одним з вирішальних факторів підвищення ефективності управлінської праці.

Здійснюючи управління персоналом, керівник витрачає на спілкування близько трьох чвертей свого робочого часу, причому значну його частину складають безпосередні контакти з підлеглими в ситуаціях нерівного службового статусу сторін. Суворе дотримання вимогам субординації проте залишає йому свободу вибору стилю керівництва, який визначає характер цих відносин.

Стиль керівництва - звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих з метою спонукання їх до досягнення цілей організації [1].[1]

Авторитарний стиль керівництва, ще й досі не зжитий в практиці управлінської діяльності, жорстко ділить службові ролі на тих, хто повинен наказувати, нав'язуючи свою волю виконавцям, і тих, хто повинен виконувати. Це накладає відбиток і на характер взаємин керівника і підлеглого, і на поведінку того й іншого, породжує і заохочує такі риси перших, як владна категоричність, непохитна віра в свою безумовну перевагу над підлеглими, волюнтаризм і зневага чужою думкою, а у зовнішніх проявах -окрік , грубість, попрання людської гідності тих, хто займає нижчу ступінь службової драбини і від кого, в свою чергу, потрібно лише беззаперечне і сліпе виконання наказів начальства і беззастережне покору. Такий стиль управління звільняє керівника від необхідності пам'ятати про вимоги службової моралі та ділового етикету.

Наказне форма, жорсткий стиль керівництва, доречні лише в екстремальних ситуаціях, пригнічують ініціативу виконавця і звільняють його від особистої відповідальності, виключаючи можливість довірчого співробітництва [2].[2]

Демократизація всіх сторін життєдіяльності російського суспільства актуалізує потребу в такому типі керівника, який орієнтувався б не на завдання, а на людину і поєднував у собі здібності практика-організатора, теоретика-аналітика і психолога-вихователя - будівельника принципово інших моральних відносин у підпорядкованому йому колективі. Формального та професійного авторитету такому керівнику недостатньо. Щоб керувати людьми, йому необхідно мати ще й особистим авторитетом, основу якого складає висока моральна культура в єдності трьох її компонентів:

  • - Культури моральної свідомості, яка передбачає знання прийнятих у суспільстві та професійному середовищі моральних вимог і свідоме проходження їм, а також наявність професійно необхідних особистісних якостей;
  • - Культури моральних почуттів, що визначають характер ставлення до суспільству, оточуючим, до самого себе;
  • - Культури поведінки як втілення моральних переконань і установок особистості в конкретних вчинках, у певних формах етикету, що включають знання правил поведінки, уміння ними користуватися в конкретній ситуації та навички, що доводять виконання цих правил до автоматизму.

Сьогодні керівник стає ключовою фігурою в процесі формування службової культури. Він не тільки створює раціональні і відчутні аспекти організації, але є і творцем символів, ідеологій, мови, вірувань, ритуалів і міфів. Його авторитет - це особистий вплив на підлеглих, яке купується працею, професійними знаннями, організаторськими здібностями, умінням працювати з людьми, особистим прикладом високої культури спілкування і поведінки, гармонією зовнішніх вчинків і внутрішніх переконань.

Керівник, орієнтований на людину, будує взаємини з підлеглими на основі взаємної поваги, довіри і взаємодопомоги, уникає дріб'язкової опіки. Формального та професійного авторитету такому керівнику недостатньо. Щоб ефективно керувати людьми, йому треба володіти мистецтвом виховання і мати особистим авторитетом. "Домагаючись, щоб керівники високого рівня служили рольовими моделями належного етичного поведінки, організації повинні мати можливість підвищити свої етичні стандарти" [3].[3]

Здійснюючи виховну функцію, керівник впливає не тільки на особистість підлеглого, але й на соціальне середовище, забезпечуючи якість трудового життя і здорову морально-психологічну атмосферу.

Особистий авторитет керівника може спочивати тільки на фундаменті високої моральної культури в єдності трьох її компонентів:

  • 1) культури моральної свідомості, що передбачає наявність таких особистісних якостей, як чесність, порядність, справедливість, гуманність, інтелігентність;
  • 2) культури моральних почуттів, що визначають характер ставлення до суспільству, громадянам, оточуючим, до самого себе;
  • 3) культури поведінки як втілення моральних переконань і установок у конкретних вчинках, у певних формах етикету, що включають знання правил поведінки, уміння ними користуватися в конкретній ситуації та навички, що доводять виконання цих правил до автоматизму.

Неодмінними умовами формування високої моральної культури сучасного керівника є:

  • - Соціальна затребуваність тих моральних якостей, які необхідні лідеру, і наявність механізму протидії проявам авторитаризму і неетичність у взаєминах з підлеглими;
  • - Постійне етичну освіту як невід'ємна складова професійної освіти і підвищення кваліфікації кадрів персоналу управління;
  • - Самоосвіта і самовиховання як спосіб формування соціально затребуваних моральних якостей;
  • - "Прозорість" і відкритість керівника в питаннях не тільки його доходів, а й вчинків і дій, що піддаються моральній оцінці, кореляції і впливу;
  • - Наявність чітких критеріїв моральної оцінки і практичне використання їх в процедурах відбору, розстановки та кар'єрного просування.

Думка фахівців

Як показують дослідження, основний вплив на прийняття неетичних рішень службовцями робить поводження їхніх керівників. Переважна більшість опитаних (90%) в ході проведених в США соціологічних досліджень переконані, що вага моральним вимогам надає серйозного ставлення до них з боку керівництва. На їхню думку, найголовніше - щоб керівництво саме показувало зразок моральної поведінки. "У широкому сенсі" те, що робить і як поводиться господар "- основний фактор впливу на поведінку підлеглого. Таким чином, поводячись етично, ви як керівник можете помітно впливати на етику поведінки своїх підлеглих"

Джерелом напруженості у взаєминах зі співробітниками можуть служити такі особистісні якості керівника, як:

  • - Безапеляційність, владна категоричність, знецінюються або ігнорує думки, знання і здібності підлеглих;
  • - Волюнтаризм і непохитна впевненість у своїй правоті і непогрішності своїх вчинків;
  • - Агресивність, причиною якої, за спостереженнями вчених, нерідко може служити низька професійна самооцінка як результат усвідомлюваною або не цілком усвідомленої неспроможності в області спеціальних або загальноуправлінських знань і умінь, або того й іншого одночасно;
  • - Амбітність і пихатість, особливо недоречні на фоні недостатньої професійної компетентності;
  • - Розбещеність волі і самоуправство, що межує з самодурством;
  • - Так званий "феномен каузальної атрибуції", коли успіхи підлеглого пояснюються зовнішніми причинами (допоміг начальник, підтримали колеги), а невдачі - внутрішніми (нездатність до успішного виконання роботи, недостатня старанність, відповідальність і т.д.), а щодо себе, навпаки, успіхи колективу ставляться в заслугу керівнику, а прорахунки - в провину підлеглим. Така позиція сприймається підлеглими як прояв суб'єктивізму і несправедливості, викликаючи гостре почуття незадоволеності й недовіри до керівника;
  • - Нездатність до емпатії, небажання зрозуміти внутрішні мотиви дій, вчинків підлеглих, проникнути у внутрішній світ людини;
  • - "Одномірність" сприйняття своїх підлеглих, нездатність приймати їх з усіма їхніми достоїнствами і недоліками, перенесення критики окремих недоліків у роботі підлеглого на його особу;
  • - "Емоційна глухота", зневага до такого фактору, як характерологічні особливості і відмінності між чоловіками і жінками.

Думка фахівця

"Темник вузьких місць" в культурі поведінки керівника:

  • - Вживає грубі, жаргонні слова та вирази;
  • - Не вміє уважно слухати;
  • - Підвищує голос на підлеглих;

проявляє дратівливість, невиправдану різкість по відношенню до підлеглих;

  • - Дозволяє собі зарозумілий, самовпевнений топ розмови і поведінки;
  • - Безапеляційно звертається до всіх на "ти";
  • - Випинає своє "я";
  • - Демонструє свою перевагу перед іншими;
  • - Нав'язує свої погляди в ультимативній формі;
  • - Невежлів при користуванні телефоном;
  • - Не звертає уваги на "повисли" телефонні дзвінки; ігнорує вимоги ввічливості стосовно до відвідувачів:
  • - Не встане з-за столу, чи не вийде назустріч ввійшов в його кабінет, не подасть руки для вітання, не запропонує сісти, забуде застебнути ґудзик піджака;
  • - Приймаючи відвідувача, буде продовжувати працювати з документами, гортати папери, поглядати на годинник, перебивати, відволікатися на телефонні дзвінки [4].[4]

Культура поведінки керівника визначається не тільки рівнем його інтелекту, освіти і моральної культури, але й ступенем володіння інструментарієм управління спілкуванням, який передбачає:

  • - Знання закономірностей міжособистісного спілкування;
  • - Володіння способами профілактики, попередження та вирішення міжособистісних конфліктів;
  • - Забезпечення доброзичливих, довірливих відносин з персоналом.

Важливим фактором "самопочуття" будь-якої організації, працездатності та успішності діяльності кожного її співробітника є морально-психологічний клімат у колективі [5][5].

Морально-психологічний клімат стійке емоційно-моральний стан соціальної групи, що відбиває настрій людей, зайнятих спільною діяльністю, їх ставлення один до одного, громадська думка щодо найважливіших матеріальних і духовних цінностей.

Дух колективізму, схожість проявляються емоцій і вчинків, почуття морального комфорту (захищеності) при спілкуванні з керівництвом, колегами але роботі багато в чому визначають психологічну сумісність різних за своїми особистими якостями людей, складають основу високої моральності й соціального оптимізму всього персоналу організації [6]. Основними елементами позитивного морально-психологічного клімату є задоволеність працівників своїм становищем і відносинами в колективі, впевненість у захисті, підтримці і допомозі з боку керівництва, почуття безпеки. Навпаки, відчуття тривоги провокує емоційну реактивність, знижуючи здатність людини контролювати свої емоції і вчинки.[6]

Головною причиною виникнення конфліктів у службових ситуаціях є порушення моральних норм взаємовідносин між співробітниками та етики організації самого виробничого процесу. Як показують дослідження, чим більше в колективі людей, задоволених своєю працею, тим краще морально-психологічний клімат у колективі, і навпаки.

Рівень психологічного комфорту і емоційний стан співробітників багато в чому визначаються поведінкою і особистісними якостями керівника. Він може створити спокійний і продуктивний морально-психологічний клімат у ввіреному йому колективі, а може зробити життя своїх підлеглих нестерпною, а колектив - роздирається чварами, сварками і пересудами.

Дослідження виявили п'ять основних факторів, що дестабілізують морально-психологічний клімат колективу:

  • 1) нестабільність, невпевненість у завтрашньому дні;
  • 2) складні відносини "по вертикалі" (з вищим начальством і з підлеглими);
  • 3) незадоволеність матеріальним стимулюванням;
  • 4) високий рівень психологічної напруженості і тривожності, сильна втома від стресів;
  • 5) морально-психологічна несумісність членів колективу як наслідок недотримання деякими з них моральних норм; відсутність необхідного ціннісно-орієнтаційної єдності колективу.

Незадоволеність роботою, її низька ефективність, втома і тривожність людей на робочому місці стають одними з найбільш серйозних вогнищ напруженості в організації. Для її подолання необхідно виявлення показників відчуження праці, до яких відносяться почуття непричетність до спільної справи, відстороненості від проблем організації; відсутність почуття командної згуртованості, гордості за свою організацію; відчуття безглуздості і безрезультативності своєї роботи; неповагу до своєї роботи.

Розробляючи модель ефективної організації, Р. Лайкерт дійшов висновку, що відновлення соціально-психологічного клімату, деформованого мобілізаційними і маніпулятивними діями, у великих організаціях потребуватиме не менше семи років. Відновлення ж клімату в суспільстві, що зазначає почуття безвиході через політичних маніпуляцій, займе період, необхідний для зміни поколінь [7].[7]

Забезпечення здорового морально-психологічного клімату в колективі передбачає реалізацію комплексу заходів, які включають: - проектування, формування і розвиток системи взаємовідносин персоналу;

  • - Облік в інтересах оптимального функціонування організації таких соціально-психологічних факторів, як міжособистісна сумісність, керівництво, лідерство, конформізм;
  • - Етико-професійний розвиток персоналу, цілеспрямоване і систематичне навчання його сучасним технологіям позитивної взаємодії, правилам ділового етикету;
  • - Вдосконалення стилю керівництва, системи стимулювання, технологій попередження і вирішення конфліктів.
Висновки
  • 1. Соціальна ціна професії визначається тим, наскільки глибоко усвідомлюють люди, що займаються певним видом професійної діяльності, свою моральну відповідальність перед суспільством за соціальні наслідки цієї діяльності.
  • 2. Поява нових видів професійної етики є вираженням об'єктивної потреби у встановленні моральної ціни знову з'явилася професії.
  • 3. Професійна мораль являє собою зріз суспільної моральності і копіює її структуру.
  • 4. Предмет професійної етики як павуки складають особливості моральної свідомості і поведінки людей певного виду професії, які пояснюються їх професійною приналежністю.
  • 5. Професійна мораль виступає в формах суспільного, індивідуального, групового свідомості у вигляді системи принципів, норм і правил, а також у формі реального буття, тобто у вчинках індивідів і звичаї професійного середовища.
  • 6. Своєрідність впливу професійної моралі на людини проявляється в цілісності се функціонування.
  • 7. Центральними поняттями в професійної моралі є борг і яка з нього відповідальність.

  • [1] Див .: Мескон М. X., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М .: Кно-Рус, 2007. С. 490-491.
  • [2] Шувалова Н. Н. Етика ділових відносин: Навчальний практ. допомога. М .: Изд-во РАГС, 2009. С. 110.
  • [3] Мескон М. X., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. С. 154.
  • [4] Див .: Марченко І. Н. Який керівник нам потрібен. М.: Економіка, 1993. С. 86-87.
  • [5] За твердженням німецьких медиків, 79% службовців від несприятливої психологічної атмосфери на робочому місці страждають більше, ніж від вантажу відповідальності, потокової системи і страху втратити роботу, разом узятих. У Швеції створено навіть спеціальний Інститут здорової обстановки на робочому місці (див .: Ночевник М. І. Психологія спілкування і бізнес. М.: Профиздат. 1995. С. 120).
  • [6] Див .: Основи ефективного управління. Кадри і діловодство: практ. посібник для працівників центрального апарату та територіальних органів Мінмайна Росії щодо складання та оформлення службових документів. М .: Изд-во Вища. шк. приватизації та підприємництва, 2000. С. 340.
  • [7] Державна служба: теорія і організація: куре лекцій / під заг. ред. Є. В. Охотського, В. Г. Ігнатова. Ростов н / Д: Фенікс, 1998. С. 383.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >