Стратегія каналів компанії Wal-Mart

Стратегія розвитку та дистрибуції компанії Wal-Mart зводиться до поглинання ринкового простору шляхом розширення, а потім до заповнення утворилися ніш. Магазини різних розмірів шикуються кільцем навколо міста, чекаючи, поки місто "добереться" до них. Ця компанія використовує також мережа дистрибутивних центрів (типу "втулка-спиця"), що забезпечують оптимальні запаси продукції на складах для покриття споживчого попиту без зайвих витрат на зберігання надлишкових запасів. Кожен центр оточений кількома магазинами, розташованими від нього на відстані денного переїзду автомобіля. Така схема дозволяє зберігати запаси в дистрибутивних центрах до того, як вони знадобляться, а потім швидко доставляти товари в конкретний магазин. Недостатній рівень запасів тягне за собою відсутність товару, дорогі термінові доставки і незадоволеність споживачів. Надлишкові запаси викликають зростання витрат на зберігання і управління, а також старіння товарів.

Залежно від того, яку стратегію роботи на ринку використовують торгові посередники, вони можу зберігати значні запаси товарів на власному складі або зосередити зусилля на технічній підтримці. Тому, приступаючи до спільної діяльності, виробник повинен переконатися, що пропонована їм стратегія збуту відповідає стратегічним цілям посередника. Після узгодження цілей дистрибуції учасники каналу повинні визначити дії, що стосуються підтримки продукту (промоакції, технічна підтримка, підтримка продажів, навчання).

Вимоги MacDonald's до учасників каналу

Компанія MacDonald's отримує охолоджене м'ясо для виробництва котлет від ряду російських виробників. На всіх підприємствах-постачальниках діє цілий звід законів і правил, що забезпечують контроль всіх етапів виробничого процесу. Встановлені жорсткі вимоги з ветеринарної частини, кормів, прошедшим всі необхідні мікробіологічні дослідження. Враховується близькість до м'ясокомбінатам (не більше 350 км, щоб транспортування займала не більше 8 год). Серед обов'язкових до застосування установок значиться певний дизайн підлог у стійлах і хлівах. Правила, контролюючі освітленість приміщень, де утримуються тварини (не менше 8 годин на день), і його рівень (він повинен дозволяти людині вільно читати газету) повинні дотримуватися неухильно. Не рідше одного разу на рік проводиться контроль всіх етапів виробничого процесу від транспортування та приймання тварин на м'ясокомбінат до упаковки і доставки готової продукції. Російським виробникам довелося серйозно переглянути свої підходи до організації виробництва і істотно змінити не тільки технологічні процеси, але й підходи до спільної роботи із закордонним партнером з урахуванням його вимог.

Для досягнення довгострокових цілей іноді потрібне внесення змін у діяльність самої фірми, в структуру каналів розподілу і стратегію дистрибуції. Багато компаній сьогодні реалізують свою продукцію через канали розподілу інших фірм, утворюючи, таким чином, взаємовигідні альянси.

Зміни в стратегії дистрибуції

Компанія Sears придбала Lands 'End, що виявилося вигідним для обох фірм. Sears стала власником відомого бренду, a Lands' End розширила ринок збуту через нову мережу магазинів. Зміни в стратегії дистрибуції стали частиною змін в маркетинговій стратегії обох компаній. Програми заохочення учасників каналу товароруху є засобом визнання результатів роботи по впровадженню стратегії збуту.

Будь-який ринок відчуває постійні зміни. Наприклад, у Росії вони пов'язані з зростанням чисельності середнього класу, що відкриває нові можливості для задоволення потреб такого важливого для бізнесу сегмента і потребує внесення змін у стратегію компанії. Для оцінки ринкового потенціалу звичайно використовуються показники: кількість потенційних покупців в кожному сегменті; середній дохід на душу населення; прихильність покупців продукції, пропонованої фірмою.

Розвиток спільної діяльності виробників і дистриб'юторів є одним з перспективних стратегічних напрямків. Наприклад, російська компанія, що виготовляє освітлювальні прилади для автомобільної промисловості, скооперувалася з виробниками неконкуруючій продукції (шин, дзеркал, запчастин) з метою використання одного дистриб'ютора відразу для всіх підприємств. Це дозволяє отримати економію за рахунок ефекту масштабу при продажах (скорочення витрат розповсюдження продукції) і ефекту доповнення асортименту (більш повний асортимент приваблює покупців і збільшує обсяг реалізації кожного виробу окремо).

Зростання конкуренції викликає збільшення економічної концентрації в рамках галузей, коли дистриб'ютори об'єднуються, домагаючись сильної позиції та ефективності на ринку. З іншого боку, різні вимоги великих клієнтів виробника можуть стати причиною дроблення традиційних каналів розподілу. Багато виробників використовують все більше число стратегій збуту, воліючи прямий вихід на рітейлерів і кінцевих споживачів в обхід дистриб'юторів. Великі промислові клієнти вимагають, щоб постачальники обслуговували їх безпосередньо, минаючи посередницькі ланки. Важливим фактором дроблення каналів розподілу став Інтернет.

Дії конкурентів можуть вплинути на вибір стратегії компанії, оскільки вони прагнуть використовувати вже відпрацьовані компанією канали збуту для реалізації своєї пропозиції, тому виробникам слід зміцнювати відносини з дистриб'юторами і споживачами на взаємовигідній основі. Прагнучи задовольнити потреби кінцевих покупців і отримати максимальний економічний ефект, фірма створює прямі канали і великі посередницькі мережі, які несуть відповідальність за обслуговування дрібних клієнтів виробника.

Одним із стратегічних рішень компанії може стати передача ряду побічних функцій посередникам, зосередившись на основних. Подібна діяльність носить назву аутсорсинг і може стати значущим умовою успіху фірми на ринку.

Використання в російській практиці переходу на аутсорсинг відбувається в наступних ситуаціях.

  • 1. Компанія не в змозі забезпечити необхідний рівень якості. Наприклад, "ЛОМО" - цех друкованих плат, виробляв застарілі вироби. Розрахунки показали, що вигідніше закуповувати їх на стороні, ніж будувати цех і закуповувати нове обладнання.
  • 2. Вивільнення дефіцитного обладнання та кваліфікованої робочої сили за рахунок відмови від виготовлення стандартних виробів.
  • 3. Поліпшення роботи відділу постачання на основі скорочення номенклатури закуповуваних виробів па основі придбання зібраних вузлів.
  • 4. Зниження витрат. Наприклад, "Ірбітський мотоциклетний завод" скасував цех з пошиття оббивки сидінь мотоциклів, закуповуючи її на більш вигідних умовах у швейного підприємства.

Компанія зазвичай відмовляється від аутсорсингу з наступних причин:

  • зниження оперативності нижче необхідного рівня. Істотне збільшення термінів виготовлення на стороні, неприйнятне для забезпечення процесу виготовлення;
  • відсутність надійних постачальників. Наприклад, компанія "Хлібний дім" була не задоволена рівнем послуг монопольного партнера "Хлебтранс". Виходом зі сформованої ситуації стало придбання власних вантажівок, які в подальшому вирішено віддавати в зовнішнє управління і працювати за контрактом;
  • збільшення витрат. Витрати з виготовлення продукції на власному підприємстві нижче, ніж ціна, запропонована на ринку;
  • потенційна монополія з боку можливого постачальника. Компанія зазнає труднощі з придбанням виробів на інших підприємствах. Наприклад, великі габаритні розміри - високі транспортні витрати.

До недоліків аутсорсингу слід віднести ймовірну втрату контролю і опосередкований контакт з кінцевими споживачами.

Стратегічний сорсинг - це розробка стратегічних планів і створення партнерських відносин з постачальниками з метою використання ресурсів для мінімізації загальних витрат але доставці і для розробки нових товарів.

Забезпеченню відносин співробітництва між торговими партнерами сприяє створення як вертикальних відносин (постачальник-дистриб'ютор), так і горизонтальних (між конкуруючими компаніями). У міру того, як покупці або продавці стають більшими, конкуренти перетворюються на силу, з якою не можна не рахуватися.

Виробники, передаючи свою продукцію дилерам і дистриб'юторам, розглядають їх як споживачів, не замислюючись над тим, що відбувається з товаром далі. Однак управління ланцюгами поставок - найважливіший фактор, що впливає на розробку структури каналів і керування ними. У зв'язку з цим необхідно ретельно відслідковувати просування продукції але каналу розподілу, починаючи від постачальників сировини і кінчаючи кінцевим споживачем. Компанії повинні управляти матеріальними потоками у співпраці з постачальниками, посередниками і клієнтами. Грунтуючись на стратегічній ініціативи, виробники повинні розвивати ланцюжка поставок, прагнучи отримати конкурентні переваги в галузі забезпечення високої якості продукції та надання послуг. Партнерські відносини з дистриб'юторами дозволяють компанії підвищувати ефективність матеріального потоку, збільшуючи фінансову віддачу учасників каналу.

Стратегічні рішення, що забезпечують управління ланцюгами поставок, вимагають дотримання наступних умов: рішення про стандартизацію продукції в системі поставок, забезпечення міцних відносин між учасниками товаропровідної мережі підприємства. У разі необхідності реорганізації системи розподілу, проводиться перепланування каналу. Визначаються основні напрями змін у процесах, починається робота з посередниками щодо оптимізації товарних запасів і виробничих процесів, підвищенню рівня задоволеності споживачів. Подібні стратегічні рішення дають позитивний результат - зростає частка ринку і збільшується фінансова віддача для торгових партнерів. Наприклад, Ford Motor Company розробила стратегію, засновану на вирішенні проблем, що виникають у процесах ланцюжків постачань, в результаті чого досягла цілей без зниження прибутків постачальників. Учасники каналів товароруху повинні підтримувати дії інших членів ланцюжка, йдучи на компроміс і ділячи з ними витрати.

Компанії, залучені в міжнародну торгівлю, постачають товар на зарубіжні ринки різними шляхами. Кожна фірма прагне розробити свою дистриб'юторську політику, оптимізуючи ланцюжок доставки товару до споживача в іншій країні. Для зміцнення своїх позицій великі компанії розробляють дистриб'юторські стратегії, найкращим чином відповідають їх конкурентним перевагам і ринковим можливостям.

Зарубіжна дистриб'юторська стратегія пов'язана з розробкою для кожного з зовнішніх ринків своїх стратегічних рішень і умов їх реалізації. Інфраструктура ринку в різних країнах відрізняється рядом факторів: каналами руху кожного виду товару, рівнем сервісу, методами стимулювання потенційних покупців, довжиною і шириною каналу, ефективністю функціонування. Компанія може стати лідером на одному ринку за рахунок захоплення більшої частини ринкових сегментів. Граючи роль "середняка" на іншому ринку, фірма може задовольнятися замовленнями кількох покупців на одному сегменті ринку. Роль організації па ринку залежить від обраної нею стратегії.

Національна дистриб'юторська стратегія передбачає участь компанії в торгівлі на національному ринку і розробку збутової системи, пристосованої для навантаження і розвантаження сировини, транспортування напівфабрикатів і готової продукції. Обов'язковими критеріями подібної системи є: забезпечення ефективного використання всіх ресурсів, гнучкість у разі потреби працювати для досягнення цілей па зарубіжних ринках, вміння реагувати на зміни ринкової кон'юнктури.

Глобальна збутова стратегія передбачає залучення компанії в глобальний маркетинг, є планом для досягнення цілей, поставлених перед дистриб'юторами при виході на зарубіжний ринок. Стратегія включає в себе: оптимізацію ресурсів, транспортування, створення локальних каналів, контроль зарубіжних дистриб'юторських систем, налагодження зв'язків і негайне реагування закордонних дистриб'юторів на зміни ринку. Створення ефективної збутової системи на основі вибору оптимальної стратегії забезпечує успіх фірми на ринку.

Резюме

  • 1. Перед виробником завжди виникає проблема збуту готової продукції, тому важливо визначити вимоги до каналу товароруху, вивчивши потреби і переваги споживачів. Оцінка територіального охоплення повинна грунтуватися на таких показниках, як частка ринку, відсоток успішних продажів. Для розподілу своєї продукції компанія може використовувати прямі або непрямі канали. В умовах ринку важливо приділити особливу увагу проблемі оптимізації процесу доведення товару до споживача. У зв'язку з цим процес товароруху має плануватися, забезпечуючи зберігання товару, транспортування і доставку кінцевому споживачеві. Ефективність системи розподілу багато в чому залежить від надійності партнерів. Контроль функціонування каналу розподілу, коригування його діяльності з урахуванням потенціалу зростання партнерів роблять підтримку каналу більш ефективною. Використання конкурентних переваг суперників є запорукою успіху компанії на ринку, створення оптимальних ланцюжків товароруху.
  • 2. Функції членів каналу розподілу пов'язані зі збором інформації, необхідної для планування процесу, стимулювання збуту, проведення переговорів і т.д. Залежно від цілей компанії, використовуються різні типи посередників. Виробник і дистриб'ютор спільно несуть відповідальність за здійснення продажів. Діяльність дистриб'юторів під впливом факторів зовнішнього середовища змінюється швидкими темпами. Оскільки всередині каналів розподілу можуть виникати конфлікти, слід їх попереджати і управляти конфліктними ситуаціями.
  • 3. Зниженню можливості виникнення конфліктів серед учасників товаропровідної мережі сприяє використання різноманітних каналів для різних продажів. Створення кращого для кінцевих споживачів каналу пов'язане з передачею частини функцій виробника партнерам. Для одержання найбільших переваг виробник повинен відрегулювати структуру канатів товароруху. Додаванню нових каналів має передувати встановлення довірчих відносин з новими партнерами по каналу і розробка стратегії роботи на ринку.
  • 4. Тенденції розвитку каналів дистрибуції призвели до виникнення вертикальних маркетингових систем, більш економічних, що володіють великими ринковими можливостями. Виробникам слід розробляти маркетингові стратегії і стратегії просування у відповідності з можливостями і здібностями посередників, а також активно допомагати їм у реалізації їх стратегій дистрибуції.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >