Аксіологічні кошти антикризового управління

У кожній організації існує аксіологічний підхід - своя система цінностей, яка пронизує всю діяльність персоналу і впливає на її цільові установки і результати роботи. Дія цінностей проявляється в пріоритетах, культурі, відносинах і в багатьох інших факторах.

Здатність компанії створити ключові цінності, які об'єднають зусилля всіх структур організації, є одним з найглибших джерел успішної діяльності взагалі, і антикризового розвитку організації зокрема. В управлінні цінності стають засобом впливу, найважливішим чинником функціонування механізму управління.

Сучасні організації знаходяться в постійному пошуку антикризових шляхів розвитку в умовах постійно мінливих зовнішніх і внутрішніх обставин, виникнення нових потреб. Все це не може не залежати від створених моделей поведінки персоналу. Стратегія управління фірмою, яка спирається на певну систему цінностей, дозволяє глибше оцінювати ситуацію, що склалася і концентрувати кошти і ресурси на подоланні труднощів і вирішенні проблем розвитку. І чим активніше в цей процес залучені ціннісні ресурси культури організації, тим ефективніше пошук різних альтернатив попередження кризових явищ або виходу з кризового тупика.

Питання формування ціннісних орієнтацій є соціально значущими для антикризового управління з наступних причин:

  • 1) хворобливого стану сучасного російського соціуму, основний діагноз якого - криза культури, духовності, ціннісно-нормативний вакуум;
  • 2) масштабної переоцінки цінностей в сучасному російському суспільстві, яка проявилася у всіх його сферах, у зміні стереотипів суспільної свідомості і пріоритетів в менталітеті. Сьогодні система цінностей в управлінні організацією повинна будуватися на забезпеченні саморозвитку і творчого вдосконалення особистості персоналу, перспектив для самореалізації людини. Найважливішим системоутворюючим компонентом в управлінні організацією в даний час є і сфера духовного життя людей, стан суспільної та індивідуальної свідомості.

Поліпшення показників організації досягається безліччю засобів і способів, одним з яких є, зокрема, створення або переформування системи цінностей в управлінні організацією.

Цінність - це щось особливе, те, чим система володіє (містить у собі), прагне зберегти або мати в майбутньому. У розуміння цінності входять такі важливі поняття, як здоров'я, професіоналізм, творчість, повага, авторитет, борг і т.п.

Цінності сприяють досягненню конкурентних переваг організації. Адже будь-яка ексклюзивна цінність може дати їй певну перевагу перед конкурентами.

Цінності можна класифікувати наступним чином:

  • 1) з вигляду - матеріальні, нематеріальні, грошові, соціальні, культурні, духовні, природно-кліматичні, політичні;
  • 2) за змістом - якісні, вартісні, поведінкові, синергетичні;
  • 3) по джерелу або основі походження - об'єктивні і суб'єктивні;
  • 4) за способом існування - реальні та віртуальні;
  • 5) по сутнісними ознаками - базисні (радикальні нововведення, висока кваліфікація персоналу, висока організованість системи управління тощо) і другорядні (ординарні нововведення, дешеві трудові ресурси, освоєна ринкова інфраструктура, активи тощо);
  • 6) по динамічності прояви - стратегічні і тактичні;
  • 7) за формою прояву - гідності індивідуума, позитивні погляди на явища, оригінальна місія системи, нововведення і т.д .;
  • 8) за місцем прояви - поза системою і всередині системи;
  • 9) за рівнем стабільності прояви - стійкі (природно-кліматичні чинники, позитивна конкурентне середовище, висока культура і т.п.) і нестійкі (імідж, ресурси тощо);
  • 10) за масштабом поширення - глобальні, локальні, індивідуальні.

Цінності можуть перетворитися на базисні або другорядні, стратегічні чи тактичні конкурентні переваги, реалізовані поза або всередині соціально-економічної системи в глобальному, локальному або індивідуальному масштабі. Ці перетворення залежать від управління, від мистецтва використання механізму управління.

Соціально-економічна система розподіляє отриманий дохід на внутрішнє споживання (винагорода персоналу, технічне або соціальний розвиток системи та інші напрямки) і (або) на отримання (придбання, покупку) нової конкурентоспроможної цінності, а також на життєзабезпечення суспільства. Вельми важливо отриманий дохід направляти на придбання ефективних (у перспективі) конкурентоспроможних цінностей, які можуть бути реалізовані в нові конкурентні переваги даної системи.

Управління цінностями та керування за допомогою цінностей включає в себе виявлення, формування і культивування цінностей, які, з одного боку, відповідають стратегії компанії, а з іншого - розділяються персоналом організації. Управління цінностями завжди орієнтоване як на зовнішнє середовище, так і на внутрішнє середовище організації.

Сучасна організація являє собою відкриту систему, запорукою виживання і розвитку якої є здатність успішно адаптуватися до постійних змін політико-правових, соціально-економічних і технічних умов. Сьогодні велике значення мають вміння менеджменту бачити, розуміти і використовувати ті загальнолюдські цінності, які підвищують адаптивні здібності і створюють конкурентні переваги компанії при взаємодії з клієнтами та споживачами, замовниками та постачальниками, партнерами та інвесторами. Це дозволяє менеджменту в умовах діалогу апелювати до спільних цінностей, що визначає створення сприятливої атмосфери співпраці на основі спільності інтересів.

При використанні організаційних цінностей менеджмент отримує багато переваг. Людям властиво об'єднуватися з тими, хто їм близький і зрозумілий, кожна організація характеризується процесом інтеграції персоналу на основі схожих очікувань, життєвих принципів, звичних норм поведінки. Ця інтеграція може бути або спонтанним процесом, невідомо куди спрямованим, або керованим. В останньому випадку менеджмент допомагає персоналу пов'язувати реалізацію стратегії компанії з твердженням цінностей, які поділяють працівники. У деяких випадках ці спільні цінності треба тільки виявити і нагадувати працівникам про їх значущість. В інших випадках менеджменту доводиться проводити серйозну роботу з підвищення значущості того, що є невід'ємним фактором успіху стратегії, але не притаманне внутрішній культурі працівників.

Культивування спільних цінностей і переведення їх у дієві регулятори організаційної діяльності призводять до інтеграції та консолідації зусиль усіх категорій працівників, а також створюють таке важливу конкурентну перевагу компанії, як прихильність працівників своєї компанії.

Прихильність - це віддане ставлення, що виражається в послідовній лінії поведінки людини, при якому максимально збігаються інтереси людини і його організації. Прихильність стає стилем життя, а відданість організації - життєвим принципом. Прихильність персоналу є результатом продуманої і професійної роботи менеджменту, дії всіх систем управління організацією.

Прихильність працівників організації закономірно виражається:

  • • через підвищення ефективності організаційної діяльності, включаючи продуктивність праці, ефективне використання робочого часу та інших ресурсів;
  • • підвищення задоволеності працівників умовами і результатами праці;
  • • можливості управління організацією як єдиним організмом допомогою правил і норм, що підтримують цінності;
  • • встановлення оптимальних рівнів довіри і взаєморозуміння між менеджментом і персоналом;
  • • залучення та утримання в організації талантів, працівників з високим рівнем професіоналізму, які мають можливість вибирати місце та умови своєї роботи.

Прихильність працівника проявляється у ставленні до стратегічних цілей і політиці, цінностям і стилям управління, а також до менеджерів компанії. Представники психології управління виявили, що ставлення людей до чого-небудь розрізняється за ступенем розуміння, визнання та реалізації в поведінці. Особистісне ставлення до чого-небудь безпосередньо пов'язано з можливістю задоволення інтересів. Якщо цілі і політика компанії суперечать інтересам працівника, він буде схильний чинити опір і ухилятися від активної участі. Якщо цілі і політика компанії не суперечать інтересам працівника, він буде лояльний. Якщо працівник розуміє, що цілі і політика компанії відповідають його інтересам, можна розраховувати на його відданість компанії. Так, виділяють такі види відношення до ідей:

  • • невжиття ідеї;
  • • прийняття ідеї на пізнавальному рівні (як одну з ряду ідей);
  • • згоду на роботу по реалізації ідеї на певних, іноді досить жорстких умовах;
  • • відданість ідеї і оптимізм у питаннях її реалізації;
  • • інтеграція ідеї в повсякденне життя, коли ідея стає елементом стилю життя людини.

Залежно від ступеня знання працівниками стратегічних цілей, пріоритетів і цінностей компанії, злагоди з політикою менеджменту, визнання обгрунтованості вимог та їх відповідності особистим інтересам працівників можна виділити варіанти ставлення персоналу до компанії:

  • • відсутність лояльності персоналу до організації має місце у випадку, якщо працівники не знають або не розуміють стратегію компанії, не згодні з політикою та вимогами менеджменту;
  • • обмежена лояльність персоналу - наприклад, працівники виявляють згоду щодо цілей і стандартів діяльності, але не згодні з кадровою політикою менеджменту і відчувають недовіру до менеджерів;
  • • безумовна лояльність персоналу знаходить вираз у прояві працівниками розуміння цілей компанії і політики менеджменту що не ущемляють їхніх інтересів;
  • • персональна відданість керівнику і лояльність компанії є основою реалізації особистих інтересів у ситуації, що склалася;
  • • прихильність компанії, ідентифікація з її цілями, цінностями, визнання законності вимог і прояв довіри до менеджерів.

Прихильність працівника компанії проявляється в оптимістичній оцінці майбутнього, самоконтролі, внутрішньої мотивації до трудової активності і гордості за належність до компанії.

Управління цінностями компанії здійснюється на основі теорії Клера В. Грейвз, яка розкриває причини виникнення кризових ситуацій і конфліктів, розширює можливості мотивації ціннісного стимулювання персоналу. Концепція Грейвз містить вісім рівнів розвитку цінностей, які визначають системи мислення і поведінку всіх осіб, причетних до організації (табл. 4.1).

Можна побудувати рівні розвитку цінностей у вигляді інтегральної моделі спіральної динаміки - це модель виникнення та розвитку цінностей компанії, які існують спільно, по черзі визначаючи стратегію антикризового розвитку організації і впливаючи на вибір її структури та формування стилю управління.

Рівні розвитку організаційних структур з теорії К. Грейвз можна охарактеризувати в залежності від прояву правил, норм і принципів взаємодії.

Таблиця 4.1. Рівні розвитку цінностей і їх прояв у стратегії організації

Рівень

Характеристика цінностей

Мислення

Стратегії компанії

Перший

Задоволення фізичних потреб: їжа, вода, тепло, розмноження

Інстинктивне

Стратегія виживання. Етично те, що сприяє виживанню

Другий

Світ повний містичних сил і духів, яким необхідно поклонятися і догоджати або підкорювати їх

Племінне

Внутрішньокорпоративні стратегії: формування ритуалів і обрядів, встановлення табу, сильні традиції, сімейність всередині компанії

Третій

Життя, як в джунглях, де сильний перемагає слабкого. Природа - це щось таке, що повинно бути завойовано

Егоцентричним,

силове

Жорсткі конкурентоспроможні ринкові стратегії, рейдерство, рекет. Зовнішній лиск, імпульсивність у прийнятті рішень, виживання ціною інших життів, зі співробітниками в компанії не вважаються

Четвертий

Усе контролюється вищою силою, яка карає зло і винагороджує добро, стежить за дотриманням правил і виявляє відхилення від них

Авторитарне, патріотичне, підпорядкування влади

Стратегії регламентування діяльності компанії: опис бізнес-процесів, посадові інструкції, положення, правила, методики, корпоративні стандарти

П'ятий

Світ повний ресурсів і можливостей зробити все краще і досягти процвітання

Матеріалістичне, націлене на суперництво

Досягнення успіху, важливий імідж і зростання доходів; впровадження нових технологій, обгрунтування будь-якого рішення мовою чисел

Шостий

Оточення, в якому людина може знайти любов і виконати своє призначення

Згода, консенсус, міжособистісні зв'язки

Впровадження корпоративної соціальної відповідальності, розробка соціальних пакетів, відкриття благодійних фондів

Сьомий

Хаос, зміни є нормою, а невизначеність прийнята як стан буття

Системне і интегрирующее, орієнтація на бажання

Розробка декількох сценаріїв розвитку компанії, принцип самостійності структурних одиниць, постійне навчання для оптимізації процесів

Восьмий

Баланс взаємопов'язаних сил, де управління ризиками знаходиться в руках людини

Цілісне (холістичне)

Глобальні стратегії, колективний розум, створення глобальної мережі

У стратегіях другого, четвертого і шостого рівнів переважають соціальні зв'язки і міжособистісні відносини. Ці стратегії спрямовані на вибудовування відносин всередині організації, з державними структурами та громадськістю.

Цінності відповідно до рівнів розвитку впливають на підходи до управління компанією. Нижче наведені схеми організації взаємодії в компанії за рівнями цінностей.

Так, на першому рівні переважає принцип організації за типом "банда" (невеликі племінні групи). Сьогодні практично не існує такого прояву організаційних структур.

Другий рівень - плем'я. Людина підпорядковується інтересам групи. Сімейні фотографії і сентиментальні дрібнички на робочих столах - наочний прояв цього рівня. На даному рівні поліпшуються процеси взаємодії в команді і виникає почуття довіри, що викликає відчуття згуртованості. Дуже сильно розвинені сімейні зв'язки. У стратегії розвитку компанії ці процеси можуть призвести як до позитивного, так і до негативного ефекту.

Третій рівень - імперія - жорсткий авторитаризм в компанії. Переважає переконання, що люди ліниві і їх потрібно змушувати працювати. Корпоративне управління здійснюється саме в такому напрямку. Стратегії компанії - жорстокі, але справедливі. Загроз немає, актуально введення одномоментних матеріальних заохочень, бонусів. Переважають силові методи управління.

Четвертий рівень - жорстка пасивна ієрархія. Компанії цього рівня характеризуються появою складних ієрархій. Діє лінійний підхід в управлінні, проповідується віра в правила і верховенство процедур. Стратегія компанії - систематичне вдосконалення і "полірування" правил, таким чином створюється статус-кво. Прихильність правилам і зобов'язання - ключові позиції в роботі таких організацій, а ось нововведення і ризик не вітаються.

П'ятий рівень - активна ієрархія. Тут існує безліч можливостей, йде розвиток технологій, на перший план виходять практика і аналіз. Стратегії розвитку компанії формуються за принципом: те, що вимірно, - реалізовується. Тобто будь-яке рішення виражається тільки через мову цифр. Вивірені дії, кваліфіковане підприємництво і ризик з точно розрахованими шансами на успіх приводять до успіху. Щоб прийняти будь-яке рішення - про виведення на ринок нового продукту чи іншому місці розташування офісу, - в компанії використовують підрахунок окупності.

Шостий рівень - соціальна мережа. Розробка стратегії та її застосування охоплюють тих співробітників організації, яких можуть торкнутися зміни, і тих, які хочуть посприяти цим змінам. Люди не тільки ресурс, вони - компанія. Ефективна стратегія орієнтується на консенсус і підтримку, пояснює, чому така соціальність важлива і корисна для всіх залучених.

Сьомий рівень - інтеграція. Бізнес, неофіційні зустрічі, сім'я і гра об'єднуються в мисленні другого порядку. Мислення другого порядку - це системне мислення. На цьому рівні відсутня пошук винних, проте є прийняття ситуації і розробка стратегії реагування на неї зусиллями організації, а не за рахунок зміни навколишнього середовища.

На сьомому рівні стратегія компанії враховує особливості кожного рівня з першого по шостий. Існує розуміння, що будь-яка дія компанії (зміна стилю керівництва, впровадження нових технологій, виведення нового продукту на ринок, зниження вартості товарів) може спричинити зміни в зовнішньому ринковому середовищі і вплинути не тільки на місцевий ринок, а й на міжнародний.

Мотивація і кар'єрні цілі службовців на цьому рівні часто незначущі. Ефективне керівництво створює організацію, яка уповноважує своїх співробітників бути відповідальними, залученими в спільну справу, допитливими. Воно забезпечує їх необхідними ресурсами (матеріалами, інформацією і т.п.). Основою життєвого досвіду стає отримання знань з різних джерел, а не просте вивчення інформації. Тут простіше здійснювати будь-які нововведення, тому що не існує чітко закріпленої системи менеджменту і структура змінюється в залежності від зміни умов. Стратегія компанії - процес постійної адаптації та регулювання.

Восьмий рівень - глобальні мережі. Сьогодні цей рівень вивчений мало і тільки починає формуватися. Можна сказати, що він характеризується впровадженням ризик-менеджменту на місцях - кожен співробітник управляє ризиками компанії на своєму робочому місці.

Не існує єдиного рецепту ризик-менеджменту в рамках всієї організації, оскільки дуже багато залежить від культурного середовища компанії та її співробітників.

Виділяють три шари прояви цінностей компанії - поверхневий, прихований, глибинний.

Перший шар - поверхневі цінності. Це всім відомі загальні цінності, положення моралі та поведінкові правила. Вони грунтуються на релігії, законах і здоровому глузді. Такі цінності встановлюють норми поведінки співробітників корпорації, служать ключем до характеру їх роботи. Вони дозволяють відокремити вірне від невірного, визначають наші пріоритети. Стратегія періодично "сканується", змінюються місія компанії і бачення її розвитку, система заохочення співробітників, поведінкові кодекси, соціальні структури. На основі поверхневих цінностей люди будують відносини і вирішують конфлікти, формують значимі правила і норми поведінки для виживання в навколишньому середовищі.

Другий шар - приховані цінності. Сутність прихованих цінностей - аналіз причин зв'язку певних дій з поверхневими цінностями, виявлення причин існування в організації усталених переконань, відносин і традицій. Людина намагається виявити сенс всього в дії - від причини появи тієї або іншої дії до результату. Приховані цінності пов'язані з виконанням функціональних обов'язків, будь це прихильність до якості або довгострокове навчання. Приховані цінності складно помітити. Наказуючи бізнес-процеси, складаючи посадові інструкції, положення, корпоративні стандарти та інструкції, компанія закладає фундамент для свого розвитку.

Третій шар - глибинні цінності. Вони формують світогляд стратегів і корпорацій, вибудовують відносини лідера або його послідовників між собою, оптимізують рішення і визначають дійсність. Глибинні цінності на відміну від перших двох шарів орієнтовані на бачення різних сценаріїв розвитку ринку, поведінки конкурентів, змін у політиці. Зовнішні сценарії розвитку майбутнього - це стратегія розвитку компанії сьогодні. Розуміння глибинних цінностей забезпечує міцну основу при аналізі способу мислення людей.

Управління цінностями передбачає вирішення трьох взаємопов'язаних проблем:

  • 1) досягнення повної ясності щодо ключових факторів успіху організації;
  • 2) вичленення спільних цінностей організації, досягнення їх повного розуміння і визнання працівниками;
  • 3) досягнення згоди і ясності щодо того, що кожен працівник повинен робити день у день для успішної роботи.

Можна визначити наступні завдання менеджменту з управління цінностями:

  • • виділення стратегічно значущих цінностей підрозділів і окремих працівників, подальша інтеграція цих цінностей в культуру організації;
  • • культивування цінностей, відповідних стратегії організації, за допомогою планомірної політики управління людськими ресурсами;
  • • зміна цінностей, що служать бар'єром ефективної діяльності організації.

До основних принципів визначення спільних цінностей можна віднести:

  • • конкретність і вимірність;
  • • зв'язок зі стратегією компанії;
  • • здоровий глузд і достатність.

Якщо організаційні цінності сформульовані неконкретно і надто загально, то, як правило, вони не будуть "працювати" на цілі менеджменту. Наприклад, багато компаній декларують такі цінності, як "наші люди - наша цінність", "клієнти - наша цінність", "ми цінуємо наш бізнес" і т.д. Такі формулювання сприймаються більшістю людей як формальні і чисто декларативні. Треба сформулювати цінності так, щоб кожен міг зрозуміти, що або кого менеджмент цінує і чому; що в даній компанії оберігається і підтримується. Так, недостатньо зазначити, що персонал є цінністю організації. Для того щоб ця цінність "заробила" на підвищення ефективності організаційної діяльності, менеджерам слід вирішити питання, які саме працівники цінні, про кого компанія повинна проявляти особливу турботу.

Тільки ясне розуміння стратегічних цілей організації дозволяє менеджменту визначити пріоритетні цінності і так сформулювати їх, щоб вони спонукали персонал до відповідної активності.

Якщо стратегічною орієнтацією компанії є вихід на нові ринки, то цінністю стають працівники-новатори, підприємці, творці і ті, хто володіє унікальною, високотехнологічної компетентністю. Стратегічною є орієнтація на зниження витрат і розширення частки ринку - актуальними стають працівники, що володіють такими рисами, як стратегічне бачення, цілеспрямованість і результативність. Таким чином, стратегічні пріоритети орієнтують менеджмент на ті цінності, які мають найбільше значення для успіху і дозволяють мінімізувати деструктивний вплив протилежних цінностей.

Зайва увага до культивації певних цінностей може призвести до появи серйозних проблем. Наприклад, зайве культивування згуртованості та розвитку персоналу може призвести не тільки до формування дружного колективу, але й до падіння дисципліни, появі почуття вседозволеності, втрати прагнення до наполегливої праці. Надмірна прихильність до порядку і процедурам може призвести до появи непотрібних правил і процедур, втрати швидкості реакції на зміни ринків. Надмірна увага до свободи творчості і підприємництва може призвести до зростання нерозсудливості і втрати пріоритетів. Зайве культивування прагнення перемагати призводить до зносу ресурсів (включаючи людські), падінню мотивації і розвитку цинізму.

Вплив менеджменту на цінності компанії визначається сукупністю взаємопов'язаних факторів. По-перше, важливою умовою впливу на загальні цінності є те, на чому фокусують увагу менеджери і що вони ігнорують - вчинки, переживання, судження підлеглих. По-друге, істотним чинником впливу менеджменту на цінності компанії є діючі процедури оцінки персоналу (поведінки, внеску в загальний успіх) і вимір результативності організаційної діяльності. По-третє, чинником культивування певних цінностей компанії є реакція менеджменту на нештатні ситуації і критичні інциденти. В цілому кадрова політика менеджменту обумовлює певний стиль управління персоналом, методи внутрішньої комунікації, підходи та критерії заохочення і покарання, а також найму, відбору і просування персоналу, які в свою чергу призводять до формування відповідних цінностей, що діють в даній організації.

Серед методів і прийомів впливу менеджменту на цінності компанії і окремих працівників можна виділити кілька найбільш ефективних.

  • 1. Метод моралізування є роз'яснення того, що є "добре" і "погано". Ефективність використання цього методу безпосередньо залежить від можливості посилань на діючі авторитети для підкріплення слів. Категорії "погане" і "добре" відносні, що добре для однієї компанії, людини і умов, то погано для інших компаній, людей і умов. Тому професіоналізм управління цінностями безпосередньо визначається здібностями менеджерів делікатно нагадувати персоналу про моральні засади своєї компанії і роз'яснювати діючі в ній правила і норми.
  • 2. Особистий приклад менеджера. Багато компанії-лідери культивують цінність особистого прикладу менеджера. Насправді дію даного методу зводиться до послідовності менеджменту, відповідності слів і вчинків менеджерів. Особистий приклад менеджера буде більш дієвим, якщо політика менеджменту виключає дію подвійних стандартів щодо кола "недоторканних".
  • 3. Культивування в компанії доброзичливій соціально-психологічної атмосфери, заснованої на толерантності до інакомислення і розбіжностям працівників (соціокультурним, фізичним, гендерними, расовими та ін.), Сприяє утвердженню загальнолюдських цінностей, які не суперечать успішної діяльності компанії в сучасних умовах. При цьому слід взяти до уваги успішний досвід управління цінностями ряду західних компаній, які принципово відмовляються від тиску і зайвої регламентації менеджментом поведінки персоналу. Менеджерам по можливості слід дозволяти працівникам вести себе так, як вони того хочуть.
  • 4. Методи вдосконалення внутрішньої комунікації одночасно сприяють вдосконаленню можливостей управління цінностями компанії. Розширення можливостей діалогових відносин між менеджментом і персоналом, вдосконалення зворотного зв'язку дозволяють менеджменту прояснювати особистісні цінності працівників і пропагувати цінності компанії. Демократичні процедури обміну інформацією в компанії також сприяють виявленню альтернативних цінностей, прийнятних в контексті цілей і умов функціонування компанії.

Відсутність уваги менеджменту до проблеми цінностей закономірно призводить до наслідків, обмежуючим конкурентні можливості компанії, а саме:

  • • декларовані менеджментом цінності не знаходять гідного підтвердження в ділових і міжособистісних відносинах усередині компанії, діяльності з реалізації стратегії. Менеджмент втрачає ініціативу у використанні потенціалу спільних цінностей, яку можуть перехопити неформальні лідери, деструктивно налаштовані щодо цілей і політики менеджменту. При цьому вплив менеджерів буде знижуватися;
  • • працівники не мають чіткого уявлення щодо основних критеріїв оцінки своєї діяльності. Це відбивається на ступеня задоволеності персоналу умовами праці та її стимулювання, призводить до розвитку завищених очікувань і розчарувань;
  • • менеджери середньої та лінійного ланки дезорієнтовані щодо заохочувані і не заохочувані керівництвом моделей поведінки, що закономірно призводить до спроб впровадження на своєму рівні управління системи оцінок, заснованих на індивідуальних культурних цінностях. Це призводить до розвитку протиріч в політиці менеджменту та конфліктів між менеджментом і неформальними лідерами;
  • • відсутність єдності в розумінні цінностей компанії призводить до посилення індивідуалістичних мотивів діяльності, які не завжди відповідають організаційним інтересам. Розвиток цієї тенденції закономірно веде до падіння авторитету керівництва і ірраціонального використанню людського потенціалу.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >