Контролінг в технології антикризового управління

Відомо, що контроль є однією з основних функцій управління. Без реалізації цієї функції неможливо управляти. Але форми і параметри контролю можуть бути різними. Ця відмінність визначається призначенням, видом контролю, його інтенсивністю, глибиною, детальністю, сферою застосування контролю, результатами (характером реакції, мірою відповідальності), організаційною формою. Все це характеристики контролю, які в певному поєднанні реалізуються в технології антикризового управління, і це поєднання відображає особливості даної технології.

В організаціях зазвичай існують системи контролю, тобто сукупність взаємопов'язаних актів перевірки стану об'єкта управління, встановлення відхилень параметрів від нормативних величин. Ці системи теж можуть бути різними. У процесах розвитку виробництва і зміни економічних умов виникає потреба зміни систем контролю. Ця потреба особливо гостро відчувається в антикризовому управлінні. Тут контроль повинен бути орієнтований на своєчасне встановлення і виявлення слабких сигналів, що свідчать про можливість настання кризової ситуації. Підвищується роль тимчасового чинника здійсненні контролю. Доводиться не тільки встановлювати тимчасові параметри проведення контролю, а й підвищувати його інтенсивність до безперервності. Важливу роль відіграє контроль і в проведенні аналізу тенденцій розвитку.

Система безперервного відстеження тенденцій розвитку організації за методикою виявлення слабких сигналів кризи і аналізу можливих їх наслідків отримала назву контролінгу. Поступово у процесах економічного розвитку контролінг формується в тип управління.

Залежно від умов, складу проблем, цілей і діючих цінностей управління змінює пріоритети і в кінцевому підсумку формується у вигляді управління певного типу. Так було, наприклад, з маркетингом. Важливість цієї функції управління поступово зростала, і, відповідно, підвищувався її пріоритет. Подальший розвиток управління змінило його систему, механізм і процеси. Виникли спеціальні підрозділи, а потім цілі служби, проектувалися нові механізми управління, такі як дослідження і мотивування споживачів, формування іміджу фірми і сприятлива громадська думка, забезпечення конкурентних переваг. Виникли нові технології управління, в тому числі алгоритми розробки управлінських рішень. Маркетинг з функції перетворився на специфічний тип управління.

Аналогічні процеси відбуваються і з функцією контролю. Потреба в своєчасному розпізнаванні проблеми та прийнятті рішень підвищує роль цієї функції. На певному етапі даного процесу виникає необхідність організаційних перетворень в процесі використання цієї функції. Ці перетворення можуть включати створення або підвищення статусу спеціалізованих підрозділів контролю, розширення діапазону контрольованих процесів, організація моніторингу відхилень та аналізу їх причин, визначення точок і меж контролю, системи реагування на результати контролю, створення механізмів типологічного впливу контролю на процеси функціонування організації (м'який або жорсткий контроль, латентний контроль та ін.). Функція контролю при зростанні її пріоритету перетворюється на тип управління, який отримав назву контролінгу.

Контролінг найтіснішим чином пов'язаний з плануванням. Він дозволяє оцінювати якість плану, своєчасно його коригувати або створювати умови для його реалізації. Контролінг потребує впорядкування й створення системи нормативного регулювання процесів. Він є найважливішим фактором процесного управління. У цьому полягає його перевага і роль в сучасному менеджменті.

В умовах диверсифікованого виробництва контролінг дозволяє оперативно вирішувати питання розподілу ресурсів, перемикання їх на найбільш виграшні напрямки виробничого розвитку. Таким чином, можна сказати, що контролінг сприяє формуванню ресурсозберігаючих технологій.

Іноді проблему контролінгу розглядають як проблему управлінського обліку. Звичайно, облік відіграє велику роль у ефективному менеджменті. Але це лише функція управління, тоді як контролінг являє собою цілий комплекс характеристик управління, що відображають його типологічну приналежність. При цьому слід мати на увазі, що реальне управління не є однотипним. Контролінг не протистоїть іншим типам управління, наприклад стратегічного менеджменту. Він поєднується з ним, разом з ним утворює живий організм реального менеджменту. Це важлива методологічна посилка розуміння типу управління взагалі, і контролінгу зокрема.

Контролінг пов'язаний зі зміною самої технології розробки управлінських рішень. Раніше при розширенні діяльності фірми і ускладненні процесу управління нею збільшувалася чисельність персоналу управлінського апарату - головним чином для того, щоб збирати інформацію і наділяти її в форму, необхідну для прийняття рішення. Розробка та прийняття рішень були прерогативою менеджера. Зараз ситуація змінилася. У штабах фірм розробляються альтернативні управлінські рішення і проводиться за допомогою комп'ютерної техніки їх аналіз в залежності від цілей фірми, місії, ефективності функціонування, конкурентоспроможності, темпів розвитку та ін. Цей процес вимагає інтеграції обліку, аналізу, нормування, планування, контролю в загальну систему інформаційного і методологічного забезпечення управління. Виникла таким чином система і отримала назву контролінгу. Це система попереджувального контролю на основі аналітичного і постійного спостереження за функціонуванням організації та середовища.

У США основною причиною появи контролінгу називають високі темпи промислового зростання, які ускладнюють процеси планування і вимагають більш точного і своєчасного контролю як виробництва, так і фінансових потоків. Однією з причин є і поява нових можливостей, пов'язаних з обробкою інформації. Обсяги інформації перестали бути обмежуючим фактором контролю.

Можна сказати, що контролінг - це концепція практичного управління, спрямована на пошук слабких сигналів можливих кризових ситуацій, своєчасну ліквідацію вузьких місць і відхилень, забезпечення тенденцій сталого стратегічного розвитку у відповідності з метою, планом і місією.

Особливість контролінгу як типу управління найбільш яскраво проявляється в його принципах і функціях. Відомо, що принципи - це правила, відповідно до яких здійснюється управління. Контролінг підпорядковується всім принципам управління як такого. У той же час його специфіка знаходить відображення в його власних принципах, основними з яких є наступні.

  • 1. Принцип регулювання динаміки розвитку організації. Він проявляється у прискоренні або гальмуванні різних процесів в організації. Одні процеси вимагають прискорення, інші, навпаки, гальмування. Поєднання цих дій є найважливішим завданням контролінгу, який і призначений розпізнавати і виявляти позитивні і негативні тенденції, можливості впливати на них відповідним чином.
  • 2. Принцип фіксації фактів, норм, завдань, показників і т.д. Без фіксації, або документального оформлення, неможливі порівняння та обґрунтування тенденцій, аналіз їх витоків і причин. У сучасному управлінні така фіксація здійснюється за допомогою комп'ютерної техніки. Однак деякі факти необхідно оформляти в документальному порядку. Цього вимагає реалізація системи відповідальності.
  • 3. Принцип регулярності контролю, або, точніше кажучи, моніторингу, процесів. Контролінг побудований не на епізодичному або вибірковому контролі, а на регулярному, т.е об'єктами контролю є не тільки проміжки часу, але й етапи процесів, і точки контролю.
  • 4. Принцип гнучкості контролю, який полягає в необхідності варіювати методи і форми контролю в залежності від обставин, в яких розвивається організація. Склалося стійке уявлення, що контроль є обов'язковим атрибутом і навіть більше того - візитною карткою адміністративного управління. Посилення контролю завжди пов'язували з посиленням відповідальності і нагнітанням страху перед відповідальністю за помилки або негативні наслідки діяльності. Однак контроль може бути і елементом мотивування. Він дозволяє виявити елементи позитивного результату, невидимі поки фактори зародження інновацій. Контроль здійснюється не тільки для покарання, але і для аналізу тенденцій. Саме тому він повинен бути гнучким і динамічним, диференційованим і одночасно інтегративним. Такий контроль характеризує систему контролінгу.
  • 5. Принцип фактологии, який відображає правило логічного збору та побудови фактів. В основі такої логіки повинні лежати мета і місія організації, концепція управління, систематизація фактів. Факти - це не просто інформація. Це квантифікувати відображення дійсності, що відповідає критеріям об'єктивності та виділене в якості змістовного елемента проблеми. Вдале застосування принципу фактологии полегшує прийняття рішення і підвищує його ефективність.
  • 6. Принцип накопичення інформації, яка дозволяє вести статистику і виробляти статистичний аналіз, визначати тенденції і передбачати майбутнє.
  • 7. Принцип аналізу тенденцій, який полягає в порівняльних оцінках і зіставленні. Контролінг немислимий без аналітичного підходу до управління.
  • 8. Принцип стратегічності. Головним змістом контролінгу є потреба забезпечення розвитку по стратегічній програмі, настройка діяльності з розробленої стратегії.
  • 9. Важливим принципом є принцип своєчасності виявлення відхилень для усунення їх у ранній стадії кризи, особливо якщо він виявився результатом помилки.
  • 10. Якщо контролінг є типом управління організацією, необхідно зафіксувати в принципах його побудови і принцип організаційного забезпечення. Він означає необхідність виділення спеціальної служби та надання їй такого статусу, який необхідний для реалізації всіх вищеперелічених принципів і спеціалізованих функцій.

Принципи, так само як і всі інші фактори контролінгу, тільки тоді відображають його реальність і дієвість, коли використовуються в повному їхньому комплексі і системі, в ранжированого, але цілісної зв'язку.

Як і будь-яке інше, антикризове управління характеризується функціями, які реалізуються в технологічних процесах управління.

До специфічних функцій контролінгу як типу управління відносяться наступні.

  • 1. Моніторинг стану і зміни організації по всіх сферах її функціонування: економічної, соціальної, технологічної, організаційної, інформаційної.
  • 2. Інформаційне забезпечення технології управління: пошук, отримання та обробка інформації, диференціація інформації з проблем, організаційним одиницям, розробка альтернативних варіантів рішень.
  • 3. Контроль виконання рішень і мотивація творчого підходу до діяльності. Ця функція "живить" систему відповідальності і заохочень, яка може бути різною: адміністративної, економічної, соціально-психологічної, колективної та ін. Спостереження за виконанням є і значним мотиваційним чинником, у тому числі фактором заохочення за творчість.
  • 4. Оцінка стійкості розвитку організації, здійснення антикризового управління у вигляді рішень з профілактики криз, готовності до кризових ситуацій, визначенню характеру та особливостей можливого чи реальної кризи.
  • 5. Встановлення меж відхилень від діючих норм, планових показників і тенденцій розвитку.
  • 6. Аналіз причин відхилень, визначення об'єктивних, природних в даній ситуації обмежень, необхідних для ефективної діяльності або досягнення обраної мети.
  • 7. Прогнозування розвитку організації на найближчу і далеку перспективу.
  • 8. Контроль витрат і регулювання використання ресурсів: фінансових, матеріальних, людських, інформаційних, тимчасових і просторових.
  • 9. Розробка методології планування з урахуванням можливостей контролю, регулювання та координації, критеріїв динаміки, ефективності, ресурсозбереження.
  • 10. Корегування планів залежно від наявності критичних ситуацій, що змінюються умов, можливостей придбання вигоди, необхідності перетворень.

Ці функції можуть розподілятися між різними підрозділами системи управління. У цьому випадку виникає небезпека порушення системності, інтеграції і гармонії їх виконання. Найкращим варіантом буде створення спеціалізованого підрозділу - відділу контролінгу. Необхідність цього диктується також трудомісткістю виконання функцій і потребою в їх професійної реалізації.

Спеціалізована служба контролінгу - це не просто відділ контролю виконання рішень чи якості діяльності. Це служба організації управління за відхиленнями, якості діяльності та її результатів. У неї можуть входити відділ прогнозування і планування, відділ статистики, відділ аналізу процесів, центр якості. При невеликих обсягах роботи ця служба може являти собою спеціалізований відділ, внутрішня структура якого включає в себе робочі групи, диференційовані за функціями контролінгу.

На практиці необхідно прагнути до простих форм побудови контролінгу - не за рахунок введення в систему управління додаткових ланок, а за рахунок ефективного розподілу функцій, необхідних для підвищення ефективності управління.

Служба контролінгу може бути чисто функціональним підрозділом, але часто вона отримує деякі повноваження оперативного управління в залежності від видів можливих ситуацій.

У службі контролінгу можуть бути задіяні різні фахівці персоналу управління - контролери, аналітики, статистики, планові працівники, економісти, аудитори.

Організаційний статус служби контролінгу може бути різним. Він визначається положенням цієї служби у вертикальних і горизонтальних зв'язках системи управління. У деяких російських компаніях служба конроллінга перебуває в підпорядкуванні менеджера фінансово-економічного блоку. Наприклад, у системі управління компанією "Юкос РМ" існує підрозділ під назвою "Управління планування та контролінгу". Його курирує віце-президент з економіки та фінансів. Відомі випадки підпорядкування служб контролінгу головному бухгалтеру, керівнику комерційної служби або підрозділу інформаційних технологій. Іноді служби контролінгу входять до складу підрозділів аудиту і внутрішнього контролю. Різні організаційні варіанти контролінгу визначаються конкретними умовами управління та обраної концепцією контролінгу.

Однак слід зауважити, що контролінг як тип управління не отримав ще широкого поширення в Росії. Це пояснюється багатьма причинами: недоліком фахівців, нерозумінням його ролі і можливостей, недостатнім фінансуванням управління, відсутністю наукового та професійного підходів до управління.

Контролінг можна розглядати як концепцію управління, спрямовану на своєчасне усунення вузьких місць функціонування організації та забезпечення стратегічного розвитку. Тоді стане зрозумілим, що існує безліч типів контролінгу, які відображають і його загальні завдання, і особливості організації та умов, в яких вона знаходиться.

Контролінг забезпечує зв'язок тактики і стратегії розвитку. Але в цьому його призначення можуть діяти різні пріоритети. Дуже часто в якості головних типів контролінгу виділяють контролінг стратегічний і тактичний.

Формула стратегічного контролінгу - "Робити правильну справу", тактичного - "Робити справу правильно". Звичайно, це лише образне уявлення про цих двох типах контролінгу. Поняття "правильне" не має чіткого визначення ні в науці, ні в практиці. Однак ці формули дають розуміння відмінності між стратегічним і тактичним контроллингом: у першому випадку це орієнтація на досягнення цілей, а в другому - вибір найбільш ефективних методів управління для досягнення мети. Всебічний контроль і своєчасне виявлення проблем і відхилень робить контролінг необхідним для реалізації цих формул.

Стратегічний контролінг покликаний відслідковувати зміни, що відбуваються як у самій організації, так і в навколишньому середовищі. При цьому велику роль відіграє характер змін. Стратегічний контролінг призначений для відстеження змін, які мають важливі наслідки і впливають на майбутнє. Головними тут є питання адаптації до змін, а також готовність до їх можливих наслідків.

Стратегічний контролінг орієнтований на підтримку і формування потенціалу успіху, проведення антикризової політики з усіх її напрямків. Завдання цього виду контролінгу наступні.

  • 1. Контролювання реальності якісних і кількісних параметрів розвитку, встановлення цілей, визначення принципів антикризового управління в конкретних умовах.
  • 2. Розподіл відповідальності за виконання певних завдань стратегічної програми за критеріями її форми і міри.
  • 3. Аналіз і дослідження альтернативних стратегій.
  • 4. Визначення "критичних" чинників реалізації стратегічної програми, як зовнішніх, так і внутрішніх.
  • 5. Визначення етапних моментів реалізації стратегічної програми, які потребують посилення контролю, використання спеціальних методів оцінки, виявлення проблем, відхилень та ін.
  • 6. Оределеніе зв'язку показників стану і розвитку організації з метою антикризового управління і на цій основі встановлення їх валідності і надійності, достатнього складу, методики розрахунку.
  • 7. Формування критеріальною основи оцінок, відхилень нормативних величин.

Стратегічний контролінг - це не різновид антикризового управління, а його частина, сформована певним чином і дозволяє підвищувати ефективність управління за допомогою своєчасного виявлення негативних сигналів розвитку.

Тактичний контролінг і його необхідну частину - оперативний контролінг в антикризовому управлінні - характеризує поточна діяльність по здійсненню систематизованого контролю діяльності організації. Він включає в себе наступні характеристики.

  • 1. Встановлення необхідної періодичності контролю, що дозволяє своєчасно виявляти можливі відхилення, небезпечні явища, вузькі місця і слабкі сторони. За деякими показниками контролінг передбачає безперервність їх вимірювання та оцінки.
  • 2. Визначення масштабів контролю та його реалізації. Існують системи тотального, вибіркового, локального, загального контролю. У конкретних умовах антикризового управління необхідно визначати, яка з них виявиться найбільш прийнятною.
  • 4. Тактичний і оперативний контролінг характеризується також глибиною контролю. Глибина контролю відображає можливості уловлювання слабких сигналів, виявлення тих процесів, які лише в найближчому майбутньому можуть стати більш помітними. Звичайно, існує межа і визначення глибини контролю, та достовірності одержуваної інформації, і динаміки показників. Поки здійснюється оцінка, можуть виникнути зміни, які зведуть нанівець її необхідність.
  • 5. Трудомісткість контролю також характеризує тактику його здійснення. Трудомісткість в значній мірі залежить від організації та методики контролю, використання сучасних технічних засобів обробки інформації, масштабів і глибини контролю, кваліфікації персоналу, який здійснює функцію контролю.
  • 6. Мотиваційний потенціал і забезпечення умов контролю теж є важливою характеристикою контролінгу, що відбиває ту обставину, що контроль завжди передбачає ту чи іншу міру участі людини.
  • 7. Визначення критичних точок контрольованого процесу, якими є найбільш небезпечні моменти процесу, які можуть змінити нормальний хід його здійснення.

Наявність обох видів контролінгу є необхідною умовою його здійснення, і вони повинні бути певним чином пов'язані між собою. Не слід забувати, що контролінг - це система, призначена для відстеження як поточних, так і стратегічних змін в антикризовій управлінні.

Зв'язок стратегічного і тактичного контролінгу проявляється в методології та організації контрольної діяльності.

Методологія контролінгу характеризує його мети, підходи і принципи, інструменти і методи. Необхідно методологічне відповідність стратегічного і тактичного контролінгу. Воно проявляється у складі контрольованих показників, методах аналізу, методиках оцінки. При побудові контролінгу все це розглядається як необхідні фактори системи контролю.

Велике значення має і організація контролінгу. Вона відображає порядок систематичного проведення контролю, відповідальність за вимірювання та оцінки, результати аналізу, міру і форми участі в процесах контролю посадових осіб.

Стратегічний і тактичний контролінг повинні доповнювати один одного, а не перебувати в суперечності, можливість якого не слід виключати.

Контролінг антикризового управління орієнтований на виявлення кризових явищ. У цьому його особливість і основний зміст. Процесуальна реалізація контролінгу характеризує технологію антикризового управління як сукупність специфічних операцій, що дозволяють підвищити якість управлінських рішень за критерієм їх антикризового змісту.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >