Конкурентоспроможність організації та її роль у сталому розвитку

Існує конкурентна ефективність організації, яка проявляється в ступеня виконання зобов'язань організації.

Зобов'язання організації можна поділити на такі групи: зобов'язання перед фіскальною системою (податки, штрафи, пені перед бюджетом, платежі до різних фондів та ін.), Перед фінансово-кредитною системою (банками, фінансовими компаніями, страховими організаціями та ін.), Перед кредиторами (зобов'язання перед іншими організаціями чи підприємцями), перед акціонерами та працівниками організації (внутрішній борг).

Якщо рівень доходу достатній для сплати обов'язкових платежів, організація функціонує стійко, якщо ні, вона переходить в стан кризи. Порушення строків виконання зобов'язань веде до виникнення ризиків, організація-боржник здобуває репутацію ненадійного партнера, несумлінного платника або платника податків.

Ненадійне виконання зобов'язань народжує складнощі у взаєминах організації з партнерами, виникає дефіцит довіри. Неплатоспроможність є якась змінна характеристика, яка може мати різні градації - від епізодичної до стійкої і хронічною.

Фінансові показники є основою для оцінки здоров'я організації, вони, з одного боку, показують ступінь стійкості її функціонування і розвитку, а з іншого - можуть відображати погіршення у всіх сферах діяльності організації.

В якості слабких сигналів виникнення загрози кризи використовують такі економічні показники, як зміна динаміки продажів продукції або реалізації послуг, зміна швидкості приросту доходу і прибутку, зниження доходу і прибутку. Прояв цих показників залежить від ефективності антикризового управління.

Можна сформулювати своєрідний закон сталого управління організацією: стійкість управління можлива, коли мінімальний рівень доходу не менше рівня всіх обов'язкових платежів, помножених на коефіцієнт запасу. Відповідно до цього закону можна зробити такий висновок: в точці беззбитковості в тенденції зміни фінансового стану організації відбувається втрата стійкості управління в якісних його параметрах. Організація ще не зазнає збитків, але вона вже не може задовольнити очікування зацікавлених в ній груп людей - акціонерів (немає дивідендів), персоналу (немає премій, перспектив росту), постачальників і кредиторів (затримки виплат).

У разі втрати стійкості управління можна прогнозувати відтік інвестицій, зростання вимог кредиторів, догляд найбільш кваліфікованої частини персоналу. Все це веде до зростанню загрози неплатоспроможності.

Для підвищення ефективності антикризового управління має бути відомо, як ціни і витрати організації співвідносяться з цінами і витратами конкурентів. У цьому випадку використовується стратегічний аналіз витрат. Метод, за допомогою якого здійснюється цей аналіз, називається ланцюжком цінностей.

Ланцюжок цінностей відображає процес створення вартості товару або послуги і включає в себе різні види діяльності та їх роль в отриманні прибутку. Зв'язки між видами діяльності по створенню цінностей можуть стати важливим джерелом формування переваг організації. Кожен вид діяльності в цьому ланцюжку пов'язаний з витратами і пов'язує в свою чергу активи організації. Співвідносячи витрати і активи за кожним окремим видам діяльності в їх ланцюжку, можна оцінити витрати по них. Крім того, на ціни продукції або послуг і витрати організації впливає діяльність постачальників і кінцевих споживачів (попит, ставлення до якості та ін.). Менеджери повинні орієнтуватися у всьому процесі формування вартості, тому необхідно брати до уваги ланцюжок цінностей постачальників і кінцевих споживачів. Процес визначення витрат по кожному виду діяльності стомлюючий і складний, але він дає можливість краще зрозуміти структуру витрат. Крім того, необхідно провести порівняльну оцінку витрат організації та витрат її конкурентів за основними видами діяльності. Таким чином можна виявити оптимальну практику виконання певного виду діяльності, найбільш ефективний спосіб мінімізації витрат і на основі отриманого аналізу почати процес підвищення конкурентоспроможності організації щодо витрат.

Оцінка конкурентоспроможності організації по витратах необхідна, але недостатня. Міцність позиції організації (наскільки вона слабка або сильна) по відношенню до основних конкурентів оцінюється за такими важливими показниками, як якість товару або послуги, фінансове становище, технологічні можливості, тривалість циклу виготовлення товару або реалізації послуг. Оцінки показують положення організації в порівнянні з конкурентами, виявляючи таким чином її сильні і слабкі сторони по відношенню до різних конкурентам.

Для забезпечення конкурентоспроможності організації необхідно вивчити всі результати її діяльності на момент виникнення кризових ситуацій і визначити, на чому треба зосередити основну увагу. Без чіткого формулювання проблем, що викликали кризу, без їх усвідомлення не можна розробити досить ефективні антикризові заходи. При цьому або в стратегію розвитку організації вносяться невеликі зміни, або стратегія повністю переглядається і розробляється нова.

Особливої уваги заслуговують можливі коригування місії організації і системи її цілей.

Треба задуматися про те, чи можливо в рамках колишньої місії вийти з кризи і досягти конкурентних переваг. Якщо ні, то необхідно вирішити, як скорегувати місію. Уміло сформульована місія, яка доступна для розуміння і в яку вірять, може бути вагомим стимулом для змін стратегії. У ній можуть бути відображені такі напрямки:

  • 1) проголошення переконань і цінностей;
  • 2) продукція або послуги, які організація буде продавати (або потреби клієнтів, які вона буде задовольняти);
  • 3) ринки, на яких працюватиме організація;
  • 4) способи виходу на ринок;
  • 5) технології, які будуть використовуватися;
  • 6) політика зростання та фінансування.

Чітко сформульована місія надихає і спонукає до дії, дає можливість всім співробітникам проявляти ініціативу. Місія формує головні передумови успіху діяльності організації при різних впливах на неї з боку зовнішнього і внутрішнього середовища.

Потім здійснюється процес коригування системи цілей і бажаних результатів, які сприяють виходу з кризи. Менеджер порівнює бажані результати і результати досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, які обмежують досягнення цих результатів, і вносить зміни в систему цілей.

Кожна організація має певну систему цілей. Вони виникають з взаємодії і поєднання цілей різних груп: власників, працівників організації, покупців, ділових партнерів, суспільства в цілому.

Якщо місія - це призначення організації, то мета - це бачення того, яким має бути організація в майбутньому.

Цілі є вихідним пунктом систем стратегічного планування, мотивації і контролю, використовуваних в організації. Цілі лежать в основі організаційних відносин і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і організації в цілому. У будь-якій організації є кілька рівнів цілей, і, таким чином, складається ієрархія цілей.

Цілі більш високого рівня орієнтовані на довгострокову перспективу. Вони дозволяють менеджерам зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Цілі більш низького рівня орієнтовані на короткострокову і середньострокову перспективи і є засобом досягнення цілей високого рівня. Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в найближчому майбутньому. Вони визначають темпи розвитку організації і рівень показників діяльності, який треба досягти на найближчий час. Невірно певний рівень цілей, на які орієнтується вище керівництво організації, може послужити причиною виникнення кризової ситуації.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >