Помилкові уявлення в ділових комунікаціях

Наведемо в табл. 5.2 порівняння хибних уявлень про комунікативному процесі і реальності.

Таблиця 5.2

Сім міфів про природу комунікативного процесу [1]

Міф

Реальність

1

Ми спілкуємося тільки тоді, коли самі свідомо і навмисно вибираємо спілкування

Ми здійснюємо безліч обмінів інформацією саме тоді, коли не усвідомлюємо своєї залученості в комунікативний процес

2

Слухач розуміє слова так само, як ми

У слів насправді немає значень; значення визначаються нашим досвідом і сприйняттям

3

Ми спілкуємося, в основному, за допомогою слів

Більша частина повідомлень, які ми передаємо, що відноситься до емоційної сфери і впливає на сприйняття, грунтуються не на словах, а на невербальних символах

4

Невербальне спілкування - це мова мовчання

Невербальне спілкування використовує всі п'ять почуттів

5

Спілкування - це

односпрямоване

дія

Спілкування - це двунаправленное дію

6

Повідомлення, що посилається нами, ідентично тому, яке отримує слухач

Повідомлення в тому вигляді, як його, в кінцевому рахунку, отримує слухач, ніколи не буває точно таким же, як то повідомлення, що ми відправляємо (правда, є винятки, наприклад факсимільний зв'язок тощо)

7

Інформації не буває занадто багато

Іноді людям дають занадто багато інформації, і вони страждають від перевантаження

Всі ці ефекти ще раз показують місце знань у галузі психології та соціальної психології в забезпеченні правильного, об'єктивного сприйняття дійсності і розумінні себе й інших людей у тих випадках, коли ви самі або інші люди виконують ролі передавачів та приймачів інформації.

Сутність переговорного процесу з психологічної точки зору зведена Ч. Л. Карраса до сукупності елементів, притаманних усім переговорам, тобто пов'язані елементи і їх детермінанти (що визначає і самі елементи, і їх рівень). Елементи переговорного процесу з психологічної точки зору - це рівень очікувань, баланс джерел сили позиції, процесуально-змістовні елементи, потреби і цілі, усвідомлення цілей і цінностей, очікуване задоволення [2].[2]

Небезпека прояви "групового мислення"

На стадії упорядкування або на стадії продуктивності в команді може виникнути суттєва проблема, особливо якщо команда відмовляється рухатися далі. Це наростаючанездатність породжувати різноманітність варіантів і перспектив в команді. Незважаючи на те, що члени команди можуть відчувати максимальну задоволеність від перебування в строго охороняється одиниці, команда ризикує підпасти під вплив "групового мислення", або группизма. Групове мислення виникає в тих випадках, коли завдання збереження згуртованості та інертність, що розвинулася в команді, превалюють над завданням прийняття правильних рішень або високоефективного рішення задач. Бракує різноманітності і викликів для вдосконалення відносин у команді [3].[3]

Ірв Джаніс (Janis I.) В 1972 р розглядав роботу високоефективних команд, які в деяких випадках не мали собі рівних, в інших же ситуаціях нс могли дозволити досить простих проблем.

Класичним прикладом подібних команд був кабінет президента Джона Кеннеді. Ця команда зуміла успішно вирішити найскладніші завдання, пов'язані з Кубинським кризою (їй вдалося запобігти розміщенню на Кубі радянських ракет з ядерними боєголовками). Однак ця ж команда раніше прийняла згубний рішення і зазнала справжнє фіаско в затоці Свиней при спробі повалити режим Ф. Кастро, що стало наслідком явних недоробок в частині тилового забезпечення і нерішучості, і це було ганебною поразкою цієї високопродуктивної команди.

Що ж змінилося? Чому одна і та ж команда чудово справляється з одними завданнями, але зазнає поразки, намагаючись впорається з іншими? Джаніс пояснює це груповим мисленням, яке, як правило, виникає внаслідок наступних факторів:

  • - Ілюзія невразливості. Члени команди впевнені, що їх діяльність завжди буде успішною ("Судячи з нашого послужного списку, ми просто не можемо не перемогти");
  • - Спільність стереотипів. Члени команди відмовляються від розгляду неприємної інформації шляхом дискредитації її джерел ("Вони нічого в цьому не тямлять");
  • - Раціоналізація. Члени команди дають раціональні пояснення відсутності консенсусу ("Причина їх незгоди з нами в тому-то й тому-то");
  • - Ілюзія моральності. Члени команди вважають, що вони в силу своєї моральності просто не можуть брати неправильних рішень ("Наша команда просто не здатна прийняти погане рішення або вчинити аморальний вчинок");
  • - Самоцензура. Члени команди намагаються не говорити вголос про свої побоювання і намагаються приховати сумніви ("Напевно, я помиляюся, - адже всі інші дотримуються іншої думки");
  • - Прямий тиск. На тих членів команди, які дотримуються поглядів, що відрізняються від загальних, накладаються санкції ("Якщо ви не згодні з нами, то навіщо вам залишатися в нашій команді?");
  • - Захист розуму від занепокоєння. Члени команди намагаються захистити її від впливу турбують ідей ("Не слухайте їх. Це відомі бунтівники");
  • - Ілюзія одностайності. Члени команди вважають показником консенсусу згода більшості "дзвінкоголосих" її членів ("Якщо Дейв і Мелісса згодні, це і є консенсус").

Для подолання цієї негативної тенденції команда повинна перейти через стадію упорядкування на стадію бурління. На цій стадії в ній повинна підтримуватися множинність точок зору, гетерогенність і навіть певна конфліктність. До числа найбільш дієвих засобів боротьби з груповим мисленням Джаніс відносить наступні:

  • - Експерти-критики. Хоча б один учасник команди повинен виконувати роль критика чи експерта, критично оцінює рішення, прийняті командою;
  • - Відкрита дискусія. Лідер команди повинен бути неупередженим, не повинен висловлювати своєї точки зору на початку зборів, оскільки це перешкодить йому провести відкриту дискусію щодо обговорюваного питання;
  • - Підгрупи. Команда може бути розбита на підгрупи, кожна з яких буде виступати зі своїми незалежними реченнями;
  • - Сторонні експерти. Запросіть на збори, присвячені обговоренню проблеми, сторонніх експертів, щоб оцінити розумність рішень і покритикувати їх;
  • - "Адвокат диявола". У тому випадку, якщо думку, висловлювати з даної проблеми, буде притаманна зайва узгодженість, доручіть одному з учасників команди виконання ролі "адвоката диявола";
  • - Повторні обговорення. Залиште прийняте рішення до ранку і проведіть повторне обговорення на наступний день. Заохочуйте членів команди до висловлення нових думок.

  • [1] Див .: Лейхіфф Д. М., ПенроузД. М. Бізнес-комунікації. С. 45-49.
  • [2] Див .: Психологія менеджменту. С. 159-161.
  • [3] Див .: ВЕТТ Д., каіе / юи К. Розвиток навичок менеджменту. С. 610-611.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >