Дозвіл міжособистісних конфліктів на основі співробітництва

Тепер ми докладніше зупинимося на стратегії співробітництва. Співпраця є найкращою з усіх стратегій. Ефективно працюють менеджери зазвичай використовують її, що називається, "за замовчуванням", поки обставини не змусять їх застосувати який-небудь інший підхід. Важливо пам'ятати про те, що співпраця є прийнятною стратегією для дозволу як проблемно орієнтованих, так і особистісно орієнтованих конфліктів. Природно, що співпраця з людиною або зі стороною, що дотримується іншої точки зору або позиції, представляється скрутним. Якщо інша сторона буде сумніватися в істинності вашої мотивації, скаржитися на вашу "бездушність" або звинувачувати вас у безчесних прийомах, вона може здатися вам "ворогом", співпраця з яким неможливо. Природною реакцією буде "піти" (уникнення або акомодація) або "відповісти ударом на удар" (силові прийоми).

Процес спільного вирішення проблем в процесі проведення переговорів, що дозволяє сформувати і підтримати атмосферу співробітництва, можна представити у вигляді загальної шестіелементной схеми [1].[1]

  • 1. Визначення загальних цілей. Для встановлення атмосфери співпраці обидві сторони, що у конфлікті, повинні сфокусуватися на тому, що для них є загальним. Питання, характерний для даного етапу, звучить так: "У чому можуть полягати спільні цілі сторін у контексті даної дискусії?"
  • 2. Відділення людей від проблем. Усвідомлення взаємних переваг, які може забезпечити успішне вирішення конфлікту, дозволяє краще зосередитися на реальної мети сторін - дозволі існуючої проблеми. Міжособистісна конфронтація з більшою ймовірністю вирішиться до взаємного задоволення сторін, якщо вони зможуть відмовитися від персонального аспекту розбіжностей, придушивши мстиві почуття і прагнення до одноосібного лідерства. Іншими словами, інша сторона розглядається скоріше не як суперник, а як прихильник іншої точки зору. Особа, яка працює над вирішенням проблеми, буде говорити про "нерозумності позиції" опонента, але не про "нерозумності опонента", що дотримується іншої точки зору.
  • 3. Фокус на інтересах, а не на позиціях. Позиції сторін висловлюють їхні вимоги або домагання, інтереси обґрунтовують причини вимог. Досвід свідчить про те, що узгодити інтереси зазвичай простіше, оскільки вони, як правило, істотно ширше і різноманітніше позицій. Цей крок полягає в перевизначенні і розширенні проблем з метою надання їм більшої "податливості". Після розгляду різних аспектів проблеми боку, як правило, краще розуміють один одного. Характерна для цього пункту фраза звучить так: "Допоможіть мені зрозуміти, чому ви відстоюєте саме цю позицію".
  • 4. Розробка рішень, що відповідають взаємним інтересам. Цей етап полягає у виробленні незвичайних, творчих рішень. Сфокусувавши увагу обох сторін на альтернативах, вироблених в результаті "мозкової атаки", або на деяких взаємоприйнятних рішеннях, ви можете змінити динаміку міжособистісних відносин, перетворивши суперництво у співпрацю. Чим більшим буде кількість варіантів і комбінацій, тим більшою буде і ймовірність знаходження загальної грунту. Цей етап може бути представлений таким чином: "Зараз, коли ми краще зрозуміли основні турботи і цілі один одного, давайте зробимо мозкову атаку для пошуку шляхів задоволення потреб нас обох".
  • 5. Використання об'єктивних критеріїв для оцінки альтернатив. Незалежно від того, наскільки сторони будуть тяжіти до співпраці, визначені їхні інтереси так і залишаться несумісними. Замість того щоб зосереджуватися на них, краще визначити, що є справедливість у розумінні кожного боку. Перехід від "того, що мені потрібно", до "того, що найбільш розумно" сприяє формуванню відкритих обгрунтованих установок. Цей підхід характеризується питанням: "Який справедливий спосіб оцінки переваг ваших аргументів?"
  • 6. Визначення успіху в категоріях реальної вигоди, а не уявних збитків. Якщо менеджер прагне до десятипроцентному зростанню якогось показника, але реально домагається його збільшення всього на 6%, це може розглядатися ним або як Шестипроцентне поліпшення, або як сорокавідсоткова недовиконання. Перша інтерпретація грунтується на реальному виграші, друга - на уявних збитки (в даному випадку, це нереалізовані очікування). У той же час, мова йде про одне й те ж результаті, але ступінь задоволеності менеджера буде високою в першому випадку, і низькою - у другому. Слід пам'ятати про те, що наша задоволеність досягнутим результатом залежить від використовуваних нами стандартів оцінки. Досвідчений менеджер завжди задається таким питанням: "Наскільки значущим буде досягнуте нами поліпшення в порівнянні з поточною ситуацією?"

Найбільш приватними причинами виникнення конфліктів у процесі ділової комунікації є спроби одного боку або окремих учасників маніпулювати іншою стороною.

  • [1] Див .: ВЕТТ Д., Камерон К. Розвиток навичок менеджменту С. 485-486.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >