Економічне прогнозування розвитку ланцюга поставок

Стратегічне планування покликане забезпечити необхідний економічне зростання і бажаний рівень розвитку системи на майбутній довгостроковий період. У теорії планування розділяють поняття "розвиток" і "зростання".

Під розвитком прийнято розуміти відповідні зміни існуючої виробничої або економічної системи, досягнення необхідного її росту і відновлення окремих підсистем або їх частин.

Зростання може відбуватися з розвитком або за його відсутності. У більшості випадків зростання означає підвищення розмірів або числа об'єктів. До зростання організації відносяться як збільшення її розмірів, так і розширення діяльності за такими показниками, як обсяг виробництва, частка ринку, чисельність персоналу, величина продажів і прибутку і т.д.

Таким чином, стратегічне планування покликане забезпечити необхідний економічне зростання і бажаний рівень розвитку ланцюга поставок на майбутній довгостроковий період.

Як вже говорилося, планування призначено для визначення послідовності дій ланцюга поставок для досягнення цілей розвитку. А визначення подальшого розвитку організації розкривається в ході прогнозування ситуацій зовнішнього і внутрішні середовища ланцюга постачань.

Під економічним прогнозом розуміється науково обгрунтоване судження про можливі стани ланцюга поставок, про можливі напрямки і результати спільної діяльності підприємств у рамках ланцюга поставок в перспективі, а також необхідних для їх досягнення ресурсах.

Таким чином, прогнозування тісно пов'язане з плануванням і є необхідною передумовою планових розрахунків.

План і прогноз являють собою взаємно доповнюючі один одного стадії планування. При цьому прогноз виступає як фактор, що орієнтує існуючу практику на можливості розвитку в майбутньому, а планування - як інструмент розробки планів. Форми поєднання прогнозу і плану можуть бути різними: прогноз може передувати розробці плану (як правило), слідувати за ним (прогнозування наслідків прийнятого в плані рішення), проводитися в процесі розробки плану.

Між прогнозом і планом існують також відмінності. Головне з них полягає в тому, що прогноз має імовірнісний, а план - певний характер. План - це однозначне рішення, особливістю довгострокового прогнозування є його варіантність.

Розглянемо найбільш поширені інструменти прогнозування розвитку ланцюгів поставок.

Інструменти прогнозування розвитку ланцюга поставок

Метод побудови сценаріїв

Під сценарієм розуміється гіпотетична картина послідовного розвитку в часі і просторі подій, складових разом еволюцію ланцюга поставок в певному інтервалі часу. У сценарії відображаються причинно-наслідкові залежності між умовами зовнішнього середовища функціонування ланцюга і основними напрямами її розвитку.

Отже, результатом сценарного аналізу повинен бути набір детальних описів послідовності подій, які з прогнозованою ймовірністю можуть привести до бажаного або планованому станом ланцюга постачань.

В даний час сценарний аналіз є одним з основних інструментів, призначених для більш глибокого вивчення непередбачуваною зовнішнього середовища організації.

Послідовність проведення сценарного аналізу представлена на рис. 3.3. Побудова сценаріїв починається з аналізу зовнішнього оточення організації, потім слідує етап безпосередньої розробки і формулювання сценаріїв. Останній і найбільш складний етап сценарного аналізу - розробка стратегії організації відповідно зі сценаріями.

Послідовність проведення сценарного аналізу

Мал. 3.3. Послідовність проведення сценарного аналізу

Зупинимося докладніше на основних завданнях кожного етапу сценарного аналізу.

Етап I. Аналіз зовнішнього середовища ланцюга постачань. Основною метою першого етапу сценарного аналізу є визначення найбільш значущих зовнішніх факторів - ключових змінних, які будуть основою майбутніх сценаріїв. Найбільш поширеним методом аналізу факторів зовнішнього середовища є PEST-аналіз. PEST-аналіз - це інструмент, призначений для виявлення політичних (policy), економічних (economy), соціальних (society) і технологічних (technology) факторів зовнішнього середовища, що роблять вплив на функціонування та еволюцію ланцюга поставок (рис. 3.4).

Приклад PEST-аналізу за складовими

Мал. 3.4. Приклад PEST-аналізу за складовими

Середа функціонування компанії та отримання ключових ресурсів для її діяльності визначається політичними чинниками. Основна мета вивчення економічних складових - створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, що є найважливішою умовою діяльності організації. Споживчі переваги визначаються за допомогою соціального компонента. Останнім чинником виступає технологічний компонент: виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

PEST-аналіз проводиться в чотири етапи:

  • 1) вивчення та моніторинг макросередовища за чотирма основними напрямками;
  • 2) виділення основних тенденцій, оцінка неминучості і значущості даних змін для ланцюга поставок;
  • 3) детальний аналіз змін;
  • 4) оцінка наслідків потенційних змін для ланцюга постачань.

Етап II. Розробка сценаріїв розвитку ланцюга постачань. Розробка сценаріїв - найбільш трудомісткий і творчий етап сценарного аналізу.

Етап включає в себе:

  • 1) вивчення результатів PEST-аналізу і визначення найбільш значущих чинників, які будуть основою сценаріїв;
  • 2) детальний аналіз значущих чинників і складання декількох (не менше двох або трьох) їх можливих результатів, тобто формування альтернатив зміни даних факторів у майбутньому. Наприклад, в якості факторів розглядається політична ситуація в країні, яка зараз стабільна. Альтернативними исходами даного чинника, якщо часовий горизонт визначений періодом в 4-5 років, можуть стати:
    • • збереження економічної стабільності та партнерських відносин;
    • • відносна дестабілізація економічного становища ключових партнерів і ускладнення відносин;
    • • банкрутство ключового партнера;
  • 3) встановлення взаємозалежності між складеними исходами всіх розглянутих факторів і освіту 7-9 логічно згрупованих результатів різних факторів (міні-сценарії);
  • 4) об'єднання отриманих міні-сценаріїв в 2-3 сценарію (оптимістичного, песимістичного і нейтрального сценаріїв).

Етап III. Розробка стратегії відповідно до складених сценаріями. Даний етап сценарного аналізу вважається найбільш складним. Він призначений для розробки стратегій, сприяють досягнення кращих результатів діяльності ланцюга постачань у рамках розроблених сценаріїв. Зазвичай кожного розглянутого сценарієм відповідає єдина найбільш сприятлива стратегія. Основне завдання полягає у виборі такої стратегії, яка максимізувала б виграш ланцюзі постачань при будь-якому варіанті розвитку ситуації і забезпечувала б мінімальний рівень ризику.

Дослідження процесу узгодження сценаріїв із стратегією і вибору оптимальної поведінкової стратегії організації здійснено М. Портером, який виділяв п'ять основних підходів до вибору стратегії.

  • 1. Дотримуватися найбільш ймовірного сценарію розвитку. Даний підхід найпоширеніший. При цьому необхідно постійно пам'ятати про наслідки нездійснення сценарію, а також про складність зміни обраної стратегії.
  • 2. Дотримуватися найкращого сценарію. Розробка стратегії відповідно до найкращим сценарієм здійснюється компанією для забезпечення довгострокового конкурентної переваги. Для того щоб діяльність компанії в майбутньому була успішною, стратегію потрібно вибирати, враховуючи минулий досвід компанії.
  • 3. Йти на компроміс. Якщо компанія не хоче ризикувати, їй необхідно йти на компроміс. В даному випадку обрана стратегія повинна забезпечувати отримання мінімального задовільного виграшу при будь-якому розвитку ситуації.
  • 4. Зберігати гнучкість. При збереженні гнучкості стратегія компанії полягає в моментальному реагуванні на будь-які зміни, що відбуваються як у зовнішньому, так і у внутрішньому оточенні. Гнучкість дозволяє зменшити ризик неправильно прийнятого рішення, але в той же час передбачає значні витрати на здійснення моніторингу зовнішнього середовища.
  • 5. Впливати на результати сценаріїв. При впливі на результати сценаріїв організація намагається використовувати всі ресурси для збільшення ймовірності реалізації найбільш сприятливого для компанії сценарію.

Вибір того чи іншого підходу індивідуальний і залежить від особи, що вибирає стратегію. Вважається можливим поєднання декількох підходів. Наприклад, можна дотримуватися політики найбільш ймовірного сценарію і в той же час зберігати гнучкість. Однак у кожному разі необхідно здійснювати постійний моніторинг за відповідністю використовуваних організацією ресурсів обраної стратегії, діями конкурентів на ринку, а також максимально використовувати конкурентні переваги компанії.

Оцінити ступінь взаємовпливу розроблених сценаріїв і стратегій можна за допомогою складання матриці впливу або сценарно-стратегічної матриці (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. Сценарно-стратегічна матриця

Стратегія

Сценарій 1

Сценарій 2

Сценарій л

1

11

12

In

2

21

22

2 п

п

n 1

п2

пп

Виходячи з побудованої матриці можна оцінити, наскільки залежні стратегічні цілі організації від можливих сценаріїв розвитку зовнішнього середовища, дати оцінку сценаріями, розділивши їх на песимістичний, оптимістичний і нейтральний.

Можна також оцінити ефект від реалізації кожної з можливих стратегій у разі здійснення того чи іншого розглянутого сценарію. Порівнюючи результати реалізації тієї чи іншої стратегії в кожному із сценаріїв, можна зробити висновок про надаваних можливостях і рівні ризику для кожної стратегії.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >