Планування витрат в ланцюзі постачань

Однією з цілей планування і управління ланцюгом поставок є мінімізація логістичних витрат, тобто витрат на виконання логістичних операцій. Розглядаючи ланцюг поставок, правильніше говорити про загальні логістичних витратах, які представляють собою сукупність витрат, пов'язаних з управлінням і переміщенням матеріальних і пов'язаних з ними інформаційних, фінансових потоків по всьому ланцюгу поставок, включаючи підтримку необхідних запасів матеріальних ресурсів і готової продукції.

Планування сукупних логістичних витрат в ланцюзі постачань базуватися на концепції "ланцюг витрат" (мал. 4.40). Дана концепція визначає роботи, функції і процеси, які повинні бути здійснені, починаючи з закупівлі сировинних матеріалів, виготовлення деталей і вузлів, їх збірки, оптовому розподілі і закінчуючи роздрібним продажем кінцевому споживачеві готової продукції або послуги. На рис. 4.41 зображена ланцюг витрат, яка демонструє послідовну сукупність робіт і функцій, виконуваних всередині ланцюга постачань.

Концепція

Мал. 4.40. Концепція "ланцюг витрат"

Концепція витрат полягає в поділі діяльності організації на стратегічні етапи і процеси, тим самим дозволяючи краще зрозуміти структуру витрат і визначити, які головні елементи витрат. Кожна робота в ланцюзі витрат створює витрати і доходи і пов'язує активи.

Для кожного виду діяльності ключовими є наступні питання.

Чи є можливість зниження витрат цього виду діяльності, не знижуючи якості продукції або послуги?

Чи є можливість на даній стадії підвищити споживчу цінність продукції або послуги, підтримуючи незмінний рівень затрат?

Чи є можливість, зменшивши активи в цьому виді діяльності, підтримувати постійні витрати?

Таким чином, концепція "ланцюг витрат" дозволяє:

  • 1) отримати конкурентні переваги на основі: а) низьких витрат (в результаті прийняття управлінських рішень щодо зниження витрат по всьому ланцюгу витрат); б) якості наданого логістичного сервісу (в результаті надання більшої уваги тих операціях, які забезпечують споживчі властивості продукції і створюють цінність для споживача);
  • 2) визначити, як витрати одного виду діяльності можуть впливати на витрати інших видів діяльності;
  • 3) виявити зв'язки по ланцюгу витрат, сприятливі можливостям зниження витрат.

Ланцюжок формування витрат

Мал. 4.41. Ланцюжок формування витрат

Планування витрат в ланцюзі постачань повинно відповідати виконанню наступних принципів:

  • • періодичність;
  • • взаємозв'язок з видами діяльності, реалізованими всередині ланцюга поставок;
  • • економічна значимість витрат;
  • • децентралізація;
  • • використання єдиних планово-облікових одиниць виміру (в ланцюзі постачань ключовою подією, об'єктом аналізу є замовлення споживача);
  • • достатність інформації;
  • • наступність і багаторазовість використання.

Таким чином, процес планування витрат в ланцюзі постачань з позиції концепції "ланцюг витрат" буде включати в себе послідовне виконання чотирьох етапів.

  • 1. Визначення контрагентів ланцюзі постачань і виконуваних ними логістичних активностей (видів діяльності).
  • 2. Визначення витрат на виконання кожного виду логістичної діяльності.
  • 3. Встановлення факторів, що впливають на витрати (витратоутворюючих фактори).
  • 4. Моделювання витрат.

Планування логістичних витрат починається з визначення ланцюга поставок і встановлення витрат, витрат і величини активів для кожного виду логістичної діяльності. Види логістичної діяльності виділяються, якщо вони: становлять істотний відсоток у сукупних логістичних витратах; володіють великими потенційними можливостями для створення цінності продукції та максимального задоволення потреб клієнтів.

Різноманіття і специфіка логістичних витрат вимагає їх систематизації і об'єднання в укрупнені групи. Можна виділити наступні типологічні ознаки витрат в ланцюзі постачань (рис. 4.42):

  • • економічні елементи;
  • • основні стадії руху матеріального потоку;
  • • центри логістичних витрат;
  • • основні компоненти логістичних процесів;
  • • періодичність виникнення;
  • • характер зв'язку з обсягами логістичної діяльності;
  • • можливість охоплення планування.

Кожен вид логістичної діяльності призводить до виникнення витрат, тому з метою планування витрат доцільно їх об'єднати у відповідності з основними логістичними активностями ланцюга поставок (рис. 4.43):

  • • витрати на постачання;
  • • транспортні витрати;
  • • витрати на організацію виробничого процесу;
  • • витрати на утримання товарних запасів;
  • • витрати на збут.

Витрати на постачання (закупівлю продукції) включають в себе витрати на придбання сировини, матеріалів, напівфабрикатів; витрати на оформлення замовлення і т.д.

Транспортні витрати являють собою оплату робіт, виконаних транспортними та транспортно-експедиційними організаціями, а також власним парком автотранспортних засобів, а саме оплату тарифів з перевезення всіма видами транспорту, вартості перевалки і перекачування, відправлень поштою, зборів транспортних організацій за зберігання та експедирування продукції, за вантажно-розвантажувальні роботи та ін.

Класифікація логістичних витрат за типологічними ознаками

Мал. 4.42. Класифікація логістичних витрат за типологічними ознаками

Логістичні витрати за основними логістичних операцій

Мал. 4.43. Логістичні витрати за основними логістичних операцій

У витрати на організацію виробничого процесу входять витрати на оформлення замовлення на виробництво продукції, внутрипроизводственную транспортування продукції, зберігання продукції незавершеного виробництва, а також витрати від заморожування фінансових коштів.

Витрати на утримання товарних запасів - це витрати на складське зберігання продукції, витрати на утримання складів, плата за оренду складських потужностей, витрати на страхування складських запасів, обладнання, приміщень.

Витрати на збут продукції охоплюють витрати на отримання замовлень, оформлення замовлення, комунікаційні витрати на підтримання зв'язків зі споживачами та посередниками, витрати на складські операції (у тому числі упаковку, сортування, маркування), а також витрати на вкладений капітал.

Витрати ланцюга поставок при здійсненні кожного виду діяльності можуть бути збільшені або зменшені під дією факторів. У зв'язку з цим наступним кроком у плануванні витрат є встановлення витратоутворюючих факторів (драйверів), які виділяються в дві групи:

  • 1) структурні чинники (ефекти масштабу, крива досвіду, технології, використовувані на кожній стадії ланцюга поставок, капіталомісткість і складність асортименту продукції);
  • 2) функціональні фактори - фактори, що впливають на витрати, пов'язані зі здатністю контрагентів ланцюга поставок успішно функціонувати (наприклад, рівень завантаження потужностей; пропускна здатність; ефективність розташування потужностей; створення організаційних можливостей і відношення співробітників, які сприяли б високій якості як роботи, так і продукції; скорочення функціональних логістичних циклів, внутрішні технологічні процеси, взаємини між контрагентами по ланцюгу поставок).

Таким чином, витрати є функцією деякого набору витратоутворюючих факторів, що взаємодіють мультиплікативним чином [45]:

З точки зору логістики структурні фактори не є суттєвими і не можуть пояснити поведінку логістичних витрат. Потрібно відзначити, що не всі функціональні фактори є однаково важливими в кожен момент часу, тобто кожний з факторів важливий у конкретний період часу. Значимість кожного драйвера виражається розподілом експоненційних вагових коефіцієнтів для кожного з цих факторів в рівнянні витрат:

Значення вагового коефіцієнта визначає, наскільки сильний вплив даний драйвер робить на сукупні логістичні витрати.

Структурні та функціональні фактори - це внутрішні витратоутворюючих фактори. На величину логістичних витрат також впливають зовнішні фактори, обумовлені насамперед ринком.

До зовнішніх драйверам, що впливає на логістичні витрати, відносять:

  • • вартість зовнішніх логістичних послуг (наприклад, вартість транспортних та інформаційних послуг, експедирування, зберігання);
  • • ставку кредитування сторонніх капіталів, що залучаються для фінансування запасів;
  • • ставку податку на нерухомість (стосовно складських будівель і споруд, а також до земельних ділянок, зайнятим під склади і сховища);
  • • ставку транспортного податку;
  • • екологічні платежі за користування навколишнім природним середовищем (якщо вони стосуються логістичних процесів); амортизаційні норми для об'єктів основних засобів (ці норми визначають амортизаційні відрахування по основних засобів, які у логістичних системах);
  • • ставку нарахувань на виплати з фонду соціального страхування та інших аналогічних фондів, в які підприємство зобов'язане перераховувати відповідні фінансові кошти (ці грошові виплати входять до складу витрат на утримання трудових ресурсів, що беруть участь в логістичних процесах).

Необхідно відзначити, що один і той же фактор може впливати на витрати декількох логістичних активностей в протилежних напрямках, тим самим породжуючи конфліктну ситуацію. Класичним прикладом такої ситуації є такий драйвер, як обсяг транспортної партії (обсяг поставки), який різноспрямовано впливає на витрати, пов'язані з транспортуванням, управлінням та утриманням запасів. Зниження витрат на зберігання запасів увазі організацію більш частих партій відправки, що може не відповідати умовам економічною транспортної партії (тобто автомобіль може бути наполовину вантаженим), а це, у свою чергу, призводить до зростання витрат на транспортування. Отже, основним завданням є визначення оптимальної партії поставки, яка б забезпечувала мінімум сукупних логістичних витрат. Таким чином, виникає потреба в моделюванні витрат.

Призначенням даного етапу (моделювання витрат) є визначення поведінки сукупних логістичних витрат під впливом основних витратоутворюючих факторів і вирішення двох ключових питань: чи можуть бути знижені витрати однієї логістичної операції при тому ж рівні логістичного сервісу; чи може бути збільшений рівень логістичного сервісу без збільшення витрат.

Для моделювання витрат можна провести, наприклад, такий аналіз.

  • 1. Які будуть сукупні логістичні витрати, якщо зміниться внутрішня технологія, наприклад технологія складування? Використання технології pick-by-line скоротить витрати на зберігання і транспортування продукції на 10%, а використання технології крос-докінгу - на 30% (порівняно з стелажним складуванням).
  • 2. Які були б сукупні логістичні витрати, якщо основні постачальники знаходилися б поблизу від виробничих потужностей?
  • 3. Які були б сукупні логістичні витрати, якщо між контрагентами існував обмін інформацією в режимі онлайн?

Таким чином, відповіді на ці питання дозволять контрагентам по ланцюгу поставок зробити важливі висновки про її конкурентоспроможність за витратами, а також дослідити можливості полученіея сталого переваги в конкуренції шляхом ефективного контролю витратоутворюючих факторів або перебудови структури ланцюга постачань.

Останній етап планування - бюджетування витрат.

Бюджетування витрат на основі логістичних активностей дозволяє не тільки скласти план витрат ланцюга поставок, але і виявити неефективні бізнес-процеси.

Підсумовуючи всі витрати по горизонталі, визначають витрати, пов'язані з окремими активностями, замовленнями (рис. 4.44). Підсумовування витрат по вертикалі позначає консолідацію витрат за центрами логістичних витрат, тобто ланкам ланцюга постачань.

Акумулювання логістичних витрат з метою складання плану витрат

Мал. 4.44. Акумулювання логістичних витрат з метою складання плану витрат

Таким чином, план витрат ланцюга поставок може виглядати наступним чином (табл. 4.13).

Таблиця 4.13. Форма плану витрат ланцюга поставок

Логістична

активність

(процес)

Центр

витрат

Драйвер витрат (замовлення, продукція, послуга)

Вартість

одиниці

драйвера,

руб.

Кількість

одиниць

драйвера

Витрати,

руб.

Приклад 4.6

Компанія спеціалізується на випуску двох видів продукції А і В. Собівартість виготовлення кожної одиниці продукції А становить 400 руб., А одиниці продукції В - 800 руб. Ціна однієї одиниці продукції А дорівнює 600 руб., А продукції В - 1200 руб. На виготовлення однієї одиниці виробу А потрібно 4 год роботи на ділянці У1 і 2 год роботи на ділянці У2. Одна одиниця вироби У виготовляється з витратами 6 год на ділянці У1, 6 год на ділянці У2 і 1 ч на ділянці УЗ. Доступна виробнича потужність ділянки У1 становить 12000 нормо-год в день, ділянки У2 - 7200 нормо-год і ділянки У3 - 1000 нормо-год (табл. 4.14). Припустимо, компанія користується послугами трьох складів загального користування (термінали "Центр", "Сервіс" і "Північ"), Припустимо, пропускна спроможність терміналу "Центр" складає 60 у. е. продукції А і 250 у. е. продукції В протягом умовного періоду, терміналу "Сервіс" - 80 у. е. продукції А і 230 у. е. продукції В, а терміналу "Північ" - 100 у. е. продукції А і 200 у. е. продукції В. Витрати на складські операції на кожну одиницю продукції складають: термінал "Центр" - 80 руб., термінал "Сервіс" - 75 руб. і термінал "Північ" - 75 руб. за 1 у. е. продукції. Початковий запас на кожному терміналі - 10 у. е. продукції А і 20 продукції В. На кінець періоду запас на кожному складі не повинен бути менше 10 од. кожного виду продукції.

Припустимо, що витрати на доставку продукції від компанії до терміналів однакові. Тарифи на доставку продукції від терміналу до ринків збуту наведено в табл. 4.15. Прогнози продажів по ринках збуту представлені в табл. 4.16.

Необхідно розподілити виробничі, транспортні і складські ресурси таким чином, щоб дана гіпотетична компанія отримала максимальний прибуток.

Таблиця 4.14. Початкові дані прикладу про використання виробничих ресурсів

Виробничий

ділянку

Витрати часу на одиницю продукції, нормо-год

Доступний фонд часу, нормо-год

Продукція A

Продукція В

У1

4

6

12000

У2

2

6

7200

У3

-

1

1000

Ціна за одиницю продукції, грн.

600

1 200

-

Таблиця 4.15. Тарифи на доставку одиниці продукції, грн. / Од.

Регіон (ринок)

"Північ"

"Центр"

"Сервіс"

Москва

78

78

80

Санкт-Петербург

80

88

88

Великий Новгород

82

74

92

Таблиця 4.16. Прогнози максимальних продажів, тис. Шт.

Регіон (ринок)

Продукція

А

У

Москва

70

140

Санкт-Петербург

75

120

Великий Новгород

80

280

Розглянемо математичну модель постановки завдання. Введемо наступні позначення коефіцієнтів змінних моделі лінійного програмування: а j - виробництво продукції j;

cj - прибуток на одиницю продукції j;

h j - витрати на зберігання одиниці продукції j;

а j - продаж продукції j;

L - запаси продукції) (рівняння запасів на продукцію j має математичну формулу I j = I j0 + а j - dj);

x ij - кількість автофургонів, уставлених зі складу j в регіон г;

t ij - середні транспортні витрати на відправку одного автофургона зі складу) в регіон i;

Sj - пропускна здатність (потужність) j -го складу;

Di - попит i -го регіону (ринку).

Тепер створимо модель, побудувавши спочатку цільову функцію.

Вираз

являє собою виручку від реалізації продукції;

відображає повні витрати, пов'язані з відправкою фургонів, а

це витрати на зберігання запасів на складі.

Таким чином, цільову функцію та обмеження можна представити таким чином:

при обмеженнях

Перші три рядки в системі обмежень - це обмеження за виробничою потужністю виробничих ліній. Четвертий рядок - обмеження по пропускній здатності складів. П'ятий рядок гарантує задоволення попиту в i -м регіоні.

Розглянемо рішення даної задачі в Excel.

Таблична модель сформульованої вище завдання представлена на рис. 4.45.

Табличне представлення вихідних даних Розрахункові таблиці наведено на рис.  4.46.

Мал. 4.45. Табличне представлення вихідних даних Розрахункові таблиці наведено на рис. 4.46.

Таблиці розрахунків

Мал. 4.46. Таблиці розрахунків

Витрати на виробництво являють собою добуток обсягу виробництва і собівартості одиниці продукції, тобто ВЗЗ = В7 * В9 і СЗЗ = С7 * С9.

Витрати на транспортування розраховуються як добуток обсягів поставок зі складів до споживачів і тарифу на доставку, іншими словами: В34 = СУММПРОІЗВЕД (B42: D44; B13: D15) і С34 = СУММПРОІЗВЕД (H42: J44; B13: D15).

Витрати на складування визначаються як добуток витрат на одиницю запасу і середньомісячного обсягу запасів, тобто В35 = (В26 + В27) / 2 * В28 + (С26 + С27) / 2 * С28 + (D26 + D27) / 2 * D28 і C35 = (H26 + H27) / 2 * H28 + + (126 + 127) / 2 * 128 + (J26 + J27) / 2 * J28.

Запас на кінець періоду встановлюється виходячи із запасу на початок періоду, обсягу виробництва та обсягу поставок.

Сукупні витрати - це сума витрат на виробництво, транспортування і утримання запасів.

Прибуток являє собою різницю між виручкою від реалізації продукції (добуток ціни одиниці продукції і обсягу поставок) і сукупними витратами, тобто D37 = ((В45 + С45 + D45) * B8 + (Н45 +145 + J5) * C8) -D36.

У даній осередку розраховується цільова функція.

Для оптимізації даної моделі у вікно Пошук рішення повинні бути внесені параметри обмеження (рис. 4.47).

Діалогове вікно Пошук рішення

Мал. 4.47. Діалогове вікно Пошук рішення

Результати розрахунків представлені на рис. 4.48, 4.49.

Частковий результативною таблиці

Мал. 4.48. Фрагмент результативною таблиці

Частковий результативною таблиці

Мал. 4.49. Фрагмент результативною таблиці

Кейс. Виробниче співробітництво Volkswagen Sachsen GmbH [1]

У 1992 р на заводі Volkswagen Sachsen GmbH почалося впровадження концепції "виробництво в партнерстві", заснованої на новому розподілі ролей при взаємодії постачальників, логістичних провайдерів і головної компанії. В модульній стратегії об'єднуються стратегічні цілі виробництва і логістики. Метою виробництва є підвищення гнучкості процесів, зростання ефективності та продуктивності. Мета логістики полягає в безперебійному забезпеченні виробництва необхідними матеріалами з оптимізацією запасів. Стратегія "виробництво в партнерстві" дозволяє досягти одночасно обидві мети. Але дана концепція заснована на ретельному плануванні, інформаційних технологіях, надійних партнерів і інноватівной логістиці, передбачає високу точність і відповідальність.

"Виробництво у партнерстві" є стратегією поставок матеріалів в виробниче підприємство - складальний завод Volkswagen. Поставки на завод являють собою:

  • а) поставки 32 готових модулів: 16 модулів для моделі Golf і 16 модулів для моделі Passat, здійснювані блізрасположенних постачальниками і в оперативно задаваемой послідовності;
  • б) поставки решти деталей і комплектуючих, що виконуються логістичними провайдерами, які формують партії поставок відповідно до оперативних змінами послідовності виробництва різних моделей автомобілів.

Статистика щоденних поставок така:

  • • близько 200 поставок модулів системними постачальниками;
  • • близько 240 їздець вантажних автомобілів системних постачальників;
  • • 5000 великогабаритних і 3000 дрібногабаритних контейнерів від логістичних провайдерів;
  • • 235 їздець вантажних автомобілів логістичних провайдерів.

Постачальники модулів та логістичні провайдери несуть відповідальність за поставку до моменту введення модуля або деталі в складальний процес. Співробітники складального цеху (чотири співробітника в зміну) контролюють лише весь процес.

Системні постачальники. Модулі надходять на складальну лінію без контролю якості. Системні постачальники (постачальники модулів) виконують весь комплекс логістичних процесів, а саме:

  • • закуповують самостійно більше 5000 деталей;
  • • обробляють замовлення складального заводу;
  • • перетворять замовлення власні плани виробництва і логістики.

Вони також відповідальні за управління тарою, транспортування і постачання модулів на відповідні етапи складального процесу власними засобами механізації. В обов'язки системних постачальників входять: впровадження інновацій у свої модулі, їх розвиток і відповідність сучасним вимогам.

Для підтримки модульної стратегії заводом Volkswagen реалізується географічна стратегія закупівель, тобто всі системні постачальники розташовуються в одній промисловій зоні поблизу складального заводу (віддаленість не більше 10 км).

Одним із системних постачальників заводу є фірма SAS, яка постачає панелі керування для автомобілів.

У компанії SAS є 200 хв для виконання замовлення складального заводу (табл. 4.17). В ідеальному випадку процес поставки модуля триває 170 хв, а 30 хв - це резерв для усунення можливих порушень (інформаційні збої, збої у виробничому процесі). Якщо час поставки перевищить нормативне значення, то це не тільки зупинить роботу складальної лінії, але і торкнеться роботу всіх інших постачальників.

Таблиця 4.17. Результати хронометражу виконання заявки на поставку компанією 54S

Час

Операція з виконання замовлення

8.00

Запуск лакованого кузова на конвеєр у відповідності із замовленням клієнта

Формування документації на автомобіль і передача даних в компанію SAS

8.01

Прийом та обробка даних в SAS

Запуск виробництва панелі управління для індивідуального замовлення клієнта

8.02-9.35

Виготовлення 24 панелей управління (час виготовлення однієї панелі - 45 хв, включаючи контроль якості)

9.36-9.55

Механізована погрузка 24 панелей управління на спеціальний трейлер

9.56-10.15

Транспортування на складальний завод, віддаленість 3 км

10.16-10.35

Стиковка трейлера зі спеціальним місцем розвантаження й розвантаження автомобіля

10.36-10.50

Доставка панелей управління за допомогою підйомнотранспортного техніки до відповідної ділянки і вмонтування модуля в автомобіль

Логістичні провайдери

Логістичні провайдер надають заводу Volkswagen наступні послуги:

  • • робота із загальним обсягом деталей в великогабаритної тарі на загальній складської площі або в малогабаритній тарі за допомогою автоматизованої системи складування;
  • • формування партій з урахуванням послідовностей для різних ділянок складальної лінії і попередній монтаж;
  • • повна відповідальність за процеси - від приходу товару, складування, транспортування до поставки на складальну лінію;
  • • визначення потреб у поставках частин на складальну лінію безпосередньо на дільницях поставки деталей на складальній лінії.

Логістичні провайдери, як і системні постачальники, отримують інформацію про потреби безпосередньо зі складального конвеєра заводу Volkswagen. Так як запитувані деталі використовуються на різних ділянках складальної лінії, кожен провайдер повинен працювати одночасно з 30 різними інтервалами часу. Максимальний час поповнення запасів, як правило, становить 120 хв. Сигнал про потребу в постачанні запускає у розташованого в радіусі 7 км складу логістичного провайдера процеси вилучення деталей із зони зберігання, комиссионирования і попереднього монтажу.

Результати партнерства

Як результат впровадження концепції "виробництво в партнерстві" постачальниками для заводу Volkswagen забезпечується доступність матеріалів на рівні 99%. По причині відсутності необхідних матеріалів складальна лінія простоює в середньому 2 хв на добу, тобто протягом 24 год роботи. За рахунок впровадження модульності виробництва час складання скоротилося на третину, а глибина виробництва складального заводу склала менше 20%.

  • [1] Вернер О. "Виробництво у партнерстві": логістична концепція заводу Фольксваген, Саксонія // Логістика та управління ланцюгами поставок. 2008. №2. С. 32-39.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >