Навігація
Головна
 
Головна arrow Головна
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

РОЗДІЛ II. ФОРМИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЛОГІСТИКИ

КОРПОРАТИВНА ЛОГІСТИКА

Освітні установки:

знати

• особливості організації функціональної логістики в корпоративних структурах;

вміти

• обґрунтовувати рішення системного характеру в управлінні вхідними, внутрішньокорпоративними і вихідними логістичними потоками;

володіти

• методами формування і розвитку корпоративних відносин в сфері логістики.

Ключові терміни

Корпоративна логістика.Корпоративна логістика постачання.Координоване постачання.Централізоване постачання.Постачання на основі рекомендації центру.Міжнародний сорсинг.Внутрішньокорпоративна виробнича логістика (інтралогістіка).Внутрішньокорпоративні логістичні потоки.Виробництво на склад.Збірка під замовлення.Виробництво під замовлення.Розробка під замовлення.Збутова логістика корпорацій.Логістичні ланцюги корпорації.Корпоративний логістичний канал.Корпоративний логістичний центр.Конфігурація корпоративних логістичних ланцюгів.інсорсинг логістики.Аутсорсинг логістики.Внутрішній аутсорсинг.

Логістика корпоративних структур

Підприємницькі форми логістики підпорядковуються сучасним тенденціям розвитку бізнесу, найважливішими з яких є корпоратизація, регіоналізація і інтернаціоналізація.

Організація підприємницької логістики на рівні основного економічного ланки адаптується до умов укрупнення бізнесу і все більше набуває корпоративну форму: розвиток підприємницької логістики здійснюється на базі корпорацій, що відповідає тенденції корпоратизації економіки.

У російській правовій системі термін "корпорація" до теперішнього часу не отримав офіційного трактування [1] , хоча має широке поширення на практиці з досвіду країн з розвинутою ринковою економікою. Тим часом в різних країнах терміну "корпорація" надають різне значення. Наприклад, використовуваний в американській правовій системі цей термін відповідає поняттю "компанія" в європейській.

З позиції найбільш значущих характеристик корпоративної структури дає визначення Великий комерційний словник: "Корпорація (від лат. Corporatio - об'єднання, співтовариство) - широко поширена в країнах з розвиненою ринковою економікою форма підприємницької діяльності, що передбачає часткову власність, юридичний статус і зосередження функцій управління в руках верхнього ешелону професійних управляючих (менеджерів), які працюють за наймом " [2] .

У руслі цього визначення вчені, які досліджують корпоративні відносини як сучасний економічний феномен, призводять більш розгорнуту формулювання: "Корпорація - це юридична особа, основною метою якого є отримання прибутку (комерційна організація), статутний капітал якої розділений на частки (акції), що засвідчують зобов'язальні права його учасників (акціонерів) по відношенню до юридичної особи, які об'єднуються на основі укладається між ними цивільно-правового договору, не відповідають за зобов'язаннями юридичної особи, приймаючи ризик збитків, пов'язаних з його діяльністю, в межах вартості належних їм часток (акцій) " [ 3][3] . У російських умовах термін "корпорація" використовується для позначення господарюючого суб'єкта, утвореного декількома фізичними або юридичними особами, причому кожне з них можна розглядати в якості самостійного суб'єкта цивільного права, пов'язаного з іншими суб'єктами відносинами різного роду: спільним володінням бізнесу, загальними цілями, організаційною структурою і т.д.

Як підприємницька структура корпорація володіє наступними відмітними характеристиками:

  • • наявність у складі корпорації декількох, часто диверсифікованих підприємств, взаємопов'язаних в рамках ланцюжка створення цінності. Велика корпорація складається з декількох підприємств (юридичних осіб) і може об'єднувати в різного ступеня диверсифіковані види бізнесу. Це зумовлює вибір організаційної форми корпоративного бізнесу;
  • • володіння високою ринковою часткою. Велика корпорація займає помітне становище на ринку в своїй сфері діяльності, в силу якого вона може управляти ринковим попитом і цінами в більш-менш довгостроковій перспективі;
  • • залучення необхідного капіталу за рахунок випуску цінних паперів, які реалізуються на фондовому ринку. Корпорація виступає по суті як емісійний центр, обмінюючи свої зафіксовані в паперовому або електронному вигляді зобов'язання па реальні інвестиції. З 2005 року російські компанії активно проводять процедуру публічного первинного розміщення акцій (initial public offering - IPO) на російських і зарубіжних біржах, що й перетворює їх в справжні корпорації;
  • • планування та планова діяльність. Володіючи і управляючи значними ресурсами (матеріальними, людськими, фінансовими і т.д.), корпорації змушені планувати свою діяльність, а тому виявляють схильність до планових трансакцій і довгостроковим відносинам, що сприяє зростанню стійкості всієї господарської системи;
  • • здійснення інновацій. Володіючи значними ресурсами, корпорації займаються впровадженням технологічних нововведень, в тому числі управлінського характеру;
  • • активізація ролі корпоративної культури у виборі стратегії розвитку корпоративної структури і успішності її реалізації;
  • • дії на основі узгодження інтересів всіх стейкхолдерів. Важливою особливістю корпорації є наявність в ній декількох принципово відмінних соціальних груп, і цей факт необхідно враховувати з тим, щоб забезпечити баланс інтересів учасників корпорації - акціонерів, наглядової органу, менеджменту, персоналу (внутрішніх груп) і зовнішніх груп впливу - споживачів, покупців, партнерів , держави і суспільства в цілому. Співвідношення інтересів визначається цілою низкою чинників, включаючи, наприклад, чисельність акціонерів, ступінь концентрації акціонерного капіталу, розмір, сферу діяльності і ефективність бізнесу, позиції топ-менеджменту; та ін.

Корпорації розрізняються по ряду ознак.

Відкритість для участі і масштаби відповідальності учасників :

  • • публічні товариства - акціонерні товариства, акції яких і цінні папери, конвертовані в їх акції, публічно розміщуються (шляхом відкритої підписки) або публічно звертаються на фондових біржах та інших організованих фінансових ринках. Контролюючі особи, наприклад, акціонери, які володіють переважним пакетом акцій, несуть солідарну відповідальність за зобов'язаннями акціонерного товариства, якщо воно діє на виконання їх вказівок. Дані положення відображають установки Федерального закону від 30 грудня 2012 року № 302-Φ3 "Про внесення змін до глави 1, 2, 3 і 4 частини 1 Цивільного кодексу РФ";
  • • непублічні суспільства - господарські товариства, що не відповідають ознакам публічного суспільства.

Вид діяльності:

  • • портфельні (інвестиційні) корпорації - багатопрофільні фінансові холдинги, які нс виробляють товари і послуги, а купують і продають активи, контролюють рух і прибутковість капіталів, керує фінансовими ризиками, підбирають керівників, що входять в холдинг компаній, і визначають їх стратегію, організовують емісію і оборот цінних паперів;
  • • виробничі корпорації - займаються виробничою, маркетинговою, логістичної, інжинірингової та іншими видами виробничо-комерційної діяльності, тобто створюють і доводять до ринку споживчі цінності у вигляді товарів і послуг.

Форма власності:

  • • державні корпорації - створюються на базі державної власності для вирішення великих економічних завдань (підйом галузі і т.д.). У Росії держкорпорації організовуються на підставі федеральних законів шляхом передачі бюджетних коштів РФ у власність корпорації (Роснано, Росвооружение, Росатом, Росгеологія, Ростехнології, Зовнішекономбанк і ін.). За нормами п. 1 ст. 7.1 Федерального закону від 12 січня 1996 № 7-ФЗ "Про некомерційні організації" держкорпорації створюються у формі некомерційних організацій і не мають членства;
  • • публічні корпорації - належать великому числу акціонерів на правах приватної власності, жоден з яких не має контрольного пакету. Залежно від складу акціонерів серед публічних корпорацій виділяються національні, іноземні, спільні, багатонаціональні корпорації;
  • • сімейні корпорації - належать окремим сім'ям па вдачі приватної власності і характерні для економік США і багатьох розвинених країн Європи (Великобританії, Італії, Франції, ФРН та ін.). У сімейних корпораціях значна частка акцій належить одній родині. При цьому за кордоном фактично нс залишається корпорацій, які повністю або в основному належать одній людині. У Росії має місце інша ситуація: практично всі російські олігархи зі списку Forbes є домінуючими акціонерами в своїх компаніях.

Форми організації підприємництва:

  • • вертикально інтегровані корпоративні структури - створюються шляхом охоплення однією компанією декількох послідовних стадій виробництва товарів або послуг, що забезпечують цілісність технологічного ланцюжка видобутку та (або) обробки сировини, матеріалів, комплектування та виконання збірки складної техніки. Розрізняють три типи вертикальної інтеграції: "інтеграція назад", коли консолідуюча компанія прагне отримати контроль над компаніями, які виробляють сировину, вихідні матеріали, необхідні їй при виробництві власних товарів або послуг; "інтеграція вперед", коли компанія прагне отримати контроль над компаніями, що знаходяться ближче до кінцевої точки продажу товару або послуги споживачеві, включаючи післяпродажне обслуговування; "збалансована вертикальна інтеграція", коли компанія прагне отримати контроль над всім ланцюжком цінності від видобутку сировини до продажу товару або послуги споживачу;
  • • горизонтально інтегровані корпоративні структури - припускають консолідацію компаній, що виробляють однорідні товари і послуги, товари, що доповнюють один одного;
  • • змішані (конгломератні) структури з елементами вертикальної і горизонтальної інтеграції - допускається інтеграція виробників різнорідних товарів і послуг.

Відповідно до варіантами інтеграції в російській економіці отримують розвиток галузеві та міжгалузеві корпорації. При цьому переважають вертикально інтегровані компанії, які включили до свого складу як постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, так і торгові, транспортні, фінансові фірми. Це зменшує ризик зриву поставок, завищення цін, але в той же час не дозволяє повністю використовувати переваги глобалізації, які надають можливості вибору на основі конкурсу кращого постачальника, транспортувальника, дистрибутора.

У країнах, де точне виконання контрактів забезпечується розвиненим законодавством, незалежною судовою системою і діловою етикою, інтеграційні процеси відбуваються в основному по горизонталі.

Ступінь інтегрованості:

  • • м'яка - інтеграція зі збереженням юридичної самостійності інтегрованих структур;
  • • жорстка - інтеграція з утворенням нової юридичної особи.

Масштаб діяльності:

  • • локальні корпорації - географічно сконцентровані структури;
  • • регіональні - географічно розподілені структури в масштабах регіону країни;
  • • міжрегіональні - географічно розподілені структури в масштабах двох і більше регіонів країни;
  • • національні - географічно розподілені структури в масштабах країни;
  • • міжнародні - географічно розподілені структури, що мають свої дочірні структури в різних країнах, діяльність яких контролюється з штаб-квартири у власній країні;
  • • мультинаціональні - географічно розподілені структури, що мають дочірні структури в регіонах світу, які діють досить незалежно;
  • • транснаціональні - географічно розподілені структури зі змішаними варіантами організації бізнесу, які діють, наприклад, як міжнародні в одному регіоні і мультинаціональні - в іншому.

Становлення локальних і регіональних корпорацій передбачає перехід від МІКРОСИСТЕМА організації логістики до мезологістіческім системам; відповідно, розвиток міжрегіональних і національних корпорацій супроводжується створенням макрологистических систем, а міжнародних, мульти- і транснаціональних корпорацій - мегалогістіческіх систем.

З точки зору вивчення особливостей логістики цікавим видається погляд на корпорацію як "господарську систему, що включає в себе три ланки: фінансове, промислово-торгівельне і управлінське" [4] . У такому розумінні акцент робиться на складну структуру корпорації як суб'єкта підприємництва.

Практика свідчить про те, що сучасні корпорації перебувають в стані безперервної зміни, обумовленого економічною доцільністю функціонування і розвитку в умовах, що складаються в тому чи іншому районі діяльності і в конкретний період часу. Такі зміни відбуваються частіше за все за допомогою злиттів (поглинань), що призводять до створення зв'язно-диверсифікованих компаній, рідше - за допомогою розукрупнення з виділенням спеціалізованих компаній. Укрупнення компаній значно ускладнює логістичний менеджмент. Відомо, наприклад, що раніше існували галузеві сировинні компанії керувалися в основному шляхом розподілу і перерозподілу фінансових потоків, сьогодні ж корпоративне управління вимагає поєднання різних функцій, включаючи поряд з координацією фінансових потоків управління матеріальними (товарно-матеріальними), сервісними та іншими потоками.

Логістика в системі корпоративного управління розглядається як специфічний інструментарій оптимізації бізнес-процесів і потоків, що забезпечує використання переваг координованого управління інтегрованим бізнесом. Корпоративна логістика - це форма межфирменной логістики, що розвивається в рамках інтегрованих структур - вертикальних, горизонтальних і змішаних, яка здійснює процеси обміну товарами і (або) діяльністю, що розрізняються характером відносин їх учасників в залежності від ступеня інтегрованості - м'яка або жорстка.

Великі форми організації підприємництва, властиві корпорації, характеризуються введенням декількох рівнів управління (иерархичностью), формуванням складної господарської структури (корпорації часто існують у вигляді освіти, що складається з декількох компаній, наприклад, холдинг), ускладненням потоків, що протікають всередині і виходять за її межі. Транспортні потоки холдингу слід розглядати як сукупність матеріальних, фінансових, інформаційних та інших потоків, що циркулюють:

  • • всередині центральної (материнської) компанії;
  • • всередині окремої дочірньої компанії;
  • • між дочірніми компаніями;
  • • між дочірніми і центральної компаніями;
  • • між холдингом як єдиним господарюючим суб'єктом і навколишнього діловим середовищем (держава, контрагенти, фінансова інфраструктура та ін.).

Управління логістичними процесами корпорацій має бути орієнтоване на реалізацію найважливішого властивості великих систем, яким є емерджентність - здатність породжувати нові властивості, відмінні від властивостей кожної системи в складі цієї великої системи. У корпоративному управлінні емерджентність трансформується в синергетичний ефект, тобто посилюється ефективність управління кожного суб'єкта даної корпорації. Іншими словами, корпорація як велика система є щось більше і якісно інше, ніж проста сума її підприємств. Зазначене властивість може бути описано наступним чином:

де - ефективність управління логістичними процесами корпорації як великої системи; - ефективність управління логістичними процесами суб'єктами даної корпорації; - суб'єкти корпорації, в тому числі акціонерні товариства, що входять до складу даної корпорації; - синергетичний ефект корпоративного управління логістичними процесами.

Синергетичний ефект проявляється при управлінні зовнішніми і внутрішніми логістичними потоками корпорації по функціональним сферам логістики.

Функціональна логістика виробничої корпорації багато в чому збігається з функціональної логістикою виробничого підприємства, разом з тим виявляються деякі особливості, властиві саме корпоративним структурам.

У будь-якій великій виробничої корпорації існує типовий набір завдань, що вирішуються корпоративної логістикою постачання (табл. 5.1).

Таблиця 5. 1

Типові завдання логістики постачання виробничих корпорацій

завдання

коротка характеристика

Визначення функцій підрозділів та центральної (материнської) компанії

Визначаються види закупівель, ступінь централізованності закупівель та функціональної відповідальності підрозділів і центральної (материнської) компанії

Ідентифікація (або переоцінка) потреб

Визначаються постачальницькі трансакції, які повинні бути встановлені між відділом закупівель і конкретними споживачами (підрозділами) матеріально-технічних ресурсів всередині компанії.

У деяких випадках, наприклад при зміні асортименту готової продукції, переглядається склад внутрішньофірмових споживачів і (або) номенклатура матеріальних ресурсів

Визначення та оцінка вимог споживачів

Встановлюються вимоги до параметрів матеріально-технічних ресурсів, параметрів постачань, плани і специфікації на кожну позицію номенклатури та певну номенклатурну групу матеріально-технічних ресурсів. Крім того, встановлюються вимоги користувачів, що визначають сервіс і супроводжуючі поставки

Рішення "робити або купувати"

Приймається рішення про те, що вигідніше - виробляти певні види матеріальних ресурсів самій фірмі або купувати у інших. В цьому випадку для прийняття остаточного рішення оцінюються відповідні витрати і можливий рівень якості

Визначення типів і видів закупівель

Розглядаються три основні типи організації закупівель матеріально-технічних ресурсів в залежності від тривалості та складності: сталі закупівлі, модифіковані закупівлі (у яких змінюється або постачальник, або параметри закуповуваних матеріально-технічних ресурсів), нові закупівлі, викликані потребами нового внутрішньо фірмового користувача

Аналіз поведінки ринку

Джерело матеріально-технічних ресурсів для компанії (постачальник) може функціонувати в різній ринковому середовищі і при різному типі ринку: монопольному, олігопольному, високо конкурентному. Знання та аналіз ринку постачальників допомагають логістичному персоналу компанії визначити число можливих постачальників, позицію на ринку, професіоналізм та інші фактори, що дозволяють правильно організувати закупівлі

Ідентифікація всіх можливих постачальників

Визначаються всі можливі постачальники певного виду (номенклатури) матеріально-технічних ресурсів, які можуть задовольнити вимоги внутрішньофірмових користувачів. Важливо включити в цей список ті фірми-постачальники, послугами яких товаровиробник раніше не користувався

Попередня оцінка можливих джерел матеріально-технічних ресурсів

Проводиться порівняння пропонованого (рекламованого) постачальниками якості матеріально-технічних ресурсів та сервісу з необхідними внутріфірмовими користувачами. Таку оцінку здійснюють експерти виробничого і логістичного менеджменту

Остаточний вибір постачальника

Після скорочення числа можливих постачальників в ході попереднього відбору залишилися оцінюються з точки зору найкращого задоволення потреб у матеріально-технічних ресурсах конкретного виду. Для остаточного вибору постачальника проводиться, як правило, багатокритеріальна оцінка, що включає в себе такі показники, як рівень цін, надійність поставок, якість супутнього сервісу та ін. Одним з основних вимог до постачальника є відповідність прийнятої компанією внутрипроизводственной логістичної концепції і технології (наприклад, JIT - KANBAN, RP - MRP II і т.п.)

Доставка матеріально-технічних ресурсів і супутній сервіс

Вирішується ряд завдань, пов'язаних з поставками конкретної номенклатури матеріально-технічних ресурсів від постачальника фірмі виробнику: оформлення договірних відносин, передача прав власності на матеріально-технічні ресурси, процедури формування замовлень, транспортування, вантажопереробка, зберігання, складування і т.п. У ряді випадків приймаються рішення щодо зміни організаційної структури власних логістичних каналів просування матеріально-технічних ресурсів від постачальника

Контроль і оцінка виконання закупівель

Здійснюється вхідний контроль якості матеріально-технічних ресурсів (дана процедура щодо надійних постачальників, особливо при технології JIT, може нс застосовуватися). Ефективність управління закупівлями оцінюється але результатами безперервного контролю і аудиту виконання умов договорів за термінами, цінами, параметрами постачань, якістю матеріально-технічних ресурсів та сервісу

У логістиці постачання корпоративних структур виділяють три групи закупівель [5] : капітальне устаткування, виробничі матеріальні ресурси і невиробничі ресурси.

Капітальне обладнання - це технічні ресурси: промислове, транспортне обладнання і інструментуя, меблі і стаціонарні конструкції і т.д. Витрати на них носять інвестиційний характер.

Капітальне обладнання закуповується централізовано центральної (материнської) компанією. Чим складніше обладнання, тим більший вплив на прийняття рішення про закупівлю мають технічні фахівці. Централізовані поставки обладнання на всі підприємства холдингу здійснюються в рамках плану технічного переозброєння або модернізації виробництва на підприємствах. Зазвичай ініціаторами таких закупівель виступають технічні служби холдингів, які розробляють ці плани. Вибір обладнання для закупівлі служба постачання виробляє шляхом тендеру по заданих технічною службою параметрам. Можлива і пряма цільова закупівля у конкретного виробника. В основному така форма вибору постачальника має місце при спільній розробці нового обладнання технічними службами центральної компанії холдингу, підприємства-користувача і виробника, а також під час ремонту або модернізації діючого обладнання, коли постачання здійснює виробник встановленого на підприємстві устаткування.

Виробничі матеріальні ресурси включають в себе: сировину - продукція сільськогосподарської та добувної галузей, напівфабрикати і оброблені матеріали, раніше зазнали певної обробці і отримали додану вартість; комплектуючі вироби та вузли - повністю закінчені виготовленням одним виробником продукти, які можуть використовуватися як складові частини більш складного продукту іншим виробником.

Як здійснювати закупівлі виробничих матеріалів - централізовано або децентралізовано, залежить від політики корпорації в галузі постачання підприємств. Зазвичай вся необхідна номенклатура групується за індивідуальними технологічними ознаками, а закупівля по групах ділиться між центральною компанією і підприємством. Розподіл груп фіксується в розділової відомості. Як правило, службі постачання центральної компанії віддається номенклатура зі складною логістикою доставки і дорожче певного вартісного діапазону.

Однією з найбільш ефективних форм оптимізації процесу закупівлі виробничих матеріальних ресурсів в холдингах, які об'єднують кілька підприємств, вважається система централізованого постачання. Система може бути організована трьома способами: координоване постачання, централізоване постачання і постачання па основі рекомендацій центру.

Координоване постачання здійснюється окремими структурами (рис. 5.1). Більшість видів постачальницької діяльності здійснюються в бізнес-одиницях при координації з боку централізованої снабженческой функції. При цьому постачання матеріальними ресурсами, які є загальними для декількох областей бізнесу, зазвичай здійснюється централізовано. Стратегія постачання, політика, системи і стандарти контролюються з центру.

Координоване постачання, здійснюване окремими структурами

Мал. 5.1. Координоване постачання, здійснюване окремими структурами

При централізованому постачанні в бізнес-одиницях відсутні незалежні постачальницькі підрозділи або спеціально виділені для цього працівники (рис. 5.2). Стратегія постачання, політика, системи і стандарти контролюються центром, і всі постачальницькі види діяльності здійснюються централізовано.

Повністю централізоване постачання

Мал. 5.2. Повністю централізоване постачання При постачанні на основі рекомендацій центру види постачальницької діяльності, як стратегічні, так і оперативні, виконуються бізнес-одиницями, але під керівництвом централізованої снабженческой функції, яка видає свої рекомендації (рис. 5.3). За стратегією і політикою постачання ведеться загальний контроль.

Постачання на основі рекомендацій центру

Мал. 5.3. Постачання на основі рекомендацій центру

Практика така: коли необхідні матеріальні ресурси на кожному підприємстві в основному є однорідними, закупівельна діяльність все більше демонструє тенденцію до повної централізації. Прикладом може служити об'єднання кондитерських фабрик, що має кілька окремих бізнес-одиниць, кожна з яких у великих масштабах використовує борошно, цукор і т.д. В цьому випадку замовлення розміщуються централізовано, а доставки здійснюються за контрактами на підставі вимог окремих структурних одиниць.

Коли корпорація є конгломератом, що складається з ряду підприємств, кожне з яких виробляє широкий асортимент продукції, постачання може бути координованим і переданим для виконання окремим структурам. В цьому випадку закупівлі здійснюються на рівні кожного підприємства, так як застосовуються матеріали та компоненти є специфічними і потрібні тільки йому.

Невиробничі ресурси включають в себе комп'ютерне обладнання та програмне забезпечення, офісне приладдя, наукове обладнання і т.д. Такі закупівлі зазвичай здійснюються в оперативному режимі на кожному підприємстві або структурному підрозділі.

Приклад [6]

Coca-Cola Hellenic - одна з найбільших незалежних компаній в світі по розливу напоїв під торговельними марками The Coca- Cola Company.

Coca-Cola Hellenic веде бізнес в 28 країнах світу і є провідною групою з виробництва напоїв The Coca-Cola Company в Європі. Головний офіс компанії знаходиться в Афінах (Греція). У Росії Coca-Cola Hellenic представлена ТОВ "Кока-Кола Ейчбіси Євразія" і є власником 14 заводів в Москві і Московській області, Санкт-Петербурзі, Орлі, Нижньому Новгороді, Самарі, Волжске, Єкатеринбурзі, Ставропольському краї, Новосибірську, Красноярську, Владивостоці, Ростовської області. Компанія також має в Росії більше 80 дистрибутивних центрів у великих містах. Компанія виробляє і продає в Росії безалкогольні прохолодні напої, як газовані, так і негазовані.

Закупівлі капітального обладнання для компанії Coca-Cola Hellenic здійснюється централізовано. Постачання пакувальними матеріалами здійснюється на основі рекомендацій центру. Материнська компанія дає тільки деякі рекомендації, інші рішення приймають самі компанії. Сировина компаніям - основи напоїв, з яких виробляються готові напої - постачає безпосередньо The Coca-Cola Company. Постачання невиробничими ресурсами (програмне забезпечення, офісна оргтехніка, персональні комп'ютери та ін.) Здійснюється самостійно кожним підприємством.

Процес постачання значно ускладнюється, коли матеріально-технічні ресурси закуповуються на міжнародних товарних ринках. Проте все більше компаній пропонують сирі компоненти або складальні одиниці у закордонних постачальників - в основному через більш низьку ціну або більш високої якості. При цьому перед компаніями, що працюють з іноземними постачальниками, постає завдання освоєння практики міжнародного сорсингу.

Міжнародний сорсинг (від англ. Source - джерело) - его створення міжнародних каналів закупівель, які забезпечують найнижчі загальні витрати для корпорації, а не тільки самі низькі закупівельні ціни. Грамотно налагоджений сорсинг матеріально-технічних ресурсів, що включає в себе контроль якості, дотримання термінів поставок і постійний пошук альтернативних постачальників, є дієвим засобом підвищення ефективності.

При закупівлі за кордоном слід контролювати деякі приховані витрати. Покупець повинен зіставити свої загальні витрати з урахуванням доставки замовленої продукції від національного та іноземного постачальників. Фахівці рекомендують скористатися наступним контрольним списком значущих чинників [7] :

  • • ціна в рублях (якщо розчеплення наводяться в іншій валюті);
  • • розмір комісійних митним брокерам;
  • • умови платежу та інші фінансові нарахування (плата за акредитив, плата за переклад документації на іншу мову, різниця через обмінного курсу);
  • • сплата податків в іншій країні;
  • • додаткові витрати на утримання запасів і інші пов'язані з цим витрати;
  • • додаткові витрати на роботу персоналу і ведення документації;
  • • старіння продукції, погіршення її характеристик, псування, податки, збитки через пошкодження або розкрадань, більш тривалий час доставки, адміністративні витрати, витрати на відрядження;
  • • витрати на процедури пакування, маркування та контейнери;
  • • оплата послуг консультантів і інспекторів;
  • • платежі за страхування морських перевезень;
  • • плата за митну документацію;
  • • імпортні тарифи;
  • • витрати на транспортування.

Однак цей список не є вичерпним. На додаток до наведених в ньому факторів, наприклад, необхідно враховувати дотримання виключних прав па використання коштів індивідуалізації товарів і виробників.

Приклад [8]

Уряд РФ має намір розглянути питання про дозвіл ввезення в країну іноземної продукції без санкції власника прав на товарний знак. Федеральна антимонопольна служба (ФАС), яка виступила з цією ініціативою, запропонувала зберегти заборону лише для товарів, виробництво яких локалізовано в Росії.

За заявою керівника ФАС Ігоря Артем'єва, паралельний імпорт повинен бути легалізований, виняток на 10-20 років він пропонує зробити тільки для тих компаній, які локалізували виробництво в Росії: адже паралельний імпорт може знецінити їхні інвестиції, але при цьому локалізація повинна бути глибокою.

Зараз паралельний імпорт заборонений законом: відповідно до ст. 1487 Цивільного кодексу РФ, що вступила в силу в 2008 р, товар може ввозитися тільки самим правовласником або з його письмового дозволу, інакше буде порушено виключне право на товарний знак.

Правовласники раніше боролися з неофіційними імпортерами, вимагаючи заарештувати товар на митниці, але Вищий арбітражний суд в 2009 р у справі про конфіскацію Porche Cayenne захистив паралельних імпортерів: за її рішенням правовласникам в кожному випадку потрібно пред'являти до порушників цивільні позови. Суди по-різному трактують норму і не завжди стають на бік правовласника.

Наприклад, Дев'ятий апеляційний арбітражний суд дозволив "Автологістика" ввозити запчастини BMW і без письмового дозволу. Він вказав, що за угодою про партнерство і співробітництво між Росією і Євросоюзом товар, введений в обіг правовласником або за його згодою в будь-якій країні Європейського союзу, в подальшому може легально використовуватися без обмежень.

Правовласники активно противляться неофіційному імпорту. Зараз судова практика все більш стійко складається не на користь паралельних імпортерів, говорить партнер "Пепеляєв груп" Галина Баландіна. Наприклад, в листопаді 2011 року суд зобов'язав петербурзькі компанії "Бествотч.ру" і "Аделія", які продавали годинник Longines через свій інтернет-магазин, заплатити швейцарської Longines Watch Со. Рекордні 3 млн руб. (максимум за законом - 5 млн руб.) і заборонив надалі торгувати годинами марки. Компанія "Елітвода.ру" програла суд Sanpellegrino, яка вказала, що "Елітвода.ру" не входить в число офіційних імпортерів її продукції, при цьому компанія купувала воду у офіційного дистриб'ютора марки в Чехії.

Після численних судових процесів "Елітвода.ру" стала закуповувати ту ж продукцію у російських дистриб'юторів, каже власник компанії Андрій Гагарін. Основний обсяг продукції, що ввозиться в Росії не локалізована, а в разі, наприклад, з мінеральною водою це просто неможливо, адже в Росії немає тих же джерел, що в Італії, пояснює він. Незрозуміло, чи поширюється заборона, запропонований Артем'євим, на напої іноземних брендів, які виробляються в Росії, зауважує він: адже різниця в якості значна.

Таке обмеження для автомобілів здається більш доцільним, - міркує він.

Для паралельних імпортерів через високі мита ввезення нових машин уже не такий привабливий, як раніше, тому ми не розглядаємо його як проблему, - пояснює директор зі зв'язків з громадськістю російського представництва Porsche Оксана Хартонюк.

А ось "сірий" імпорт запчастин збільшується, зазначає вона, але з цією практикою дуже складно боротися, так як партії такої продукції складніше ідентифікувати, ніж автомобілі.

Регулювання паралельного імпорту не може використовуватися для захисту компаній, локалізували виробництво в Росії, - вважає Галина Баландіна. Повна заборона або повна лібералізація навряд чи будуть ефективними, регулювання повинно виходити з умов конкуренції в кожній галузі і захисту прав споживачів.

Універсальної схеми організації постачання корпорацій не існує. Керівництво кожного холдингу ставить певні цілі і завдання перед своїми службами постачання, виходячи з яких визначаються методи роботи. В рамках одного холдингу можуть застосовуватися не одна, а кілька схем організації постачання.

Оскільки корпорація - це об'єднання самостійних або відносно самостійних господарюючих суб'єктів, то, розглядаючи внутрипроизводственную логістику корпорацій, можна виділити як потоки всередині кожного підприємства, так і між підприємствами всередині корпорації, в тому числі між дочірніми компаніями і материнською компанією. У цьому полягає особливість внутрішньокорпоративної виробничої логістики як способу організації виробництва в корпоративних структурах, що забезпечує узгоджені дії бізнес-одиниць.

Інакше внутрішньокорпоративна виробнича логістика визначається як інтралогістіка . Зарубіжні фахівці цим поняттям узагальнюють організацію, впровадження та оптимізацію внутрішньовиробничого управління потоками матеріалів і транспортом, методи обробки вантажів в промисловості, торгівлі, а також технічні засоби, комплексні системи для вирішення завдань і відповідний сервіс [9] .

Внутрішньокорпоративна виробнича логістика залежить:

  • • від типу виробництва;
  • • складності виробленої продукції;
  • • возобновляемости виробничого процесу.

Взаємозв'язок між підходами до організації систем управління, складністю продукції, що виробляється (складність в більшості випадків може бути виражена кількістю складових частин і тривалістю технологічного циклу) і поновлювані виробничого процесу (визначається тривалістю виробничого циклу або частотою випуску однотипних виробів) ілюструє рис. 5.4 [10] .

У лівому нижньому кутку рис. 5.4 представлений безперервний тип виробництва, який має місце на підприємствах хімічної, нафтопереробної та деяких інших галузей промисловості. Як правило, такі виробництва характеризуються відносно невеликим числом компонентів, складових готову продукцію. І тому управління рухом матеріальних потоків тут не викликає особливих труднощів, набагато складнішими є завдання планування потужностей. Зазвичай в структурі витрат таких компаній основний питома вага припадає на сировину, при цьому частка транспортних витрат і витрат на зберігання також може бути значною.

Серійний тип виробництва характерний для багатьох корпорацій, які здійснюють збірку однотипних виробів (виробництво автомобілів, годинників, комп'ютерів, телевізорів, фармацевтичних препаратів, деяких видів будівельних матеріалів і т.п.). Для такої продукції система управління матеріальними потоками стає життєво необхідною, причому вона повинна орієнтуватися на ритм випуску готових виробів і враховувати норми витрати відповідних матеріалів.

У центрі рис. 5.4 представлений широкий діапазон систем типу "точно в термін". Саме так прагнуть працювати багато компаній, намагаючись поєднувати виробництво "замовних" виробів зі стилем управління поновлюваних виробництвом (короткий виробничий цикл, стислі терміни поставок, низький рівень запасів і т.д.). В даний час існує тенденція поєднання такого підходу з традиційними MRP-системами.

MRP-системи також покривають досить великий діапазон. Ці системи управління найбільш актуальні для виробництва складних видів продукції. Таке виробництво характерне для багатьох компаній, тому системи управління класу RP продовжують залишатися одними з найпопулярніших в світі.

Останній тип систем управління, представлений на рис. 5.4, призначений для виробництв проектного типу. До таких виробництв відноситься виготовлення унікальної продукції, що здійснюється протягом тривалого періоду часу (будівництво будівель і споруд, літако- і ракетобудування, суднобудування і т.п.). У цьому випадку в центрі уваги виявляється фактор часу як один з найважливіших параметрів виконання робіт. Основне завдання управління проектами - постійне відстежування стану проекту з точки зору очікуваної дати його завершення і понесених витрат. Деякі компанії успішно поєднують підходи RP з принципами управління проектами. Це стає особливо ефективним для наукоємного виробництва, де управління конструкторсько-технологічного

Основні підходи до організації логістичного менеджменту

Мал. 5.4. Основні підходи до організації логістичного менеджменту

ськими розробками не менш важливо, ніж управління самим виробництвом.

У сучасних умовах практично всі корпорації використовують у своїй діяльності ту чи іншу інформаційну систему. Комп'ютерні системи класу ERP дозволяють охопити одночасно кілька підприємств і управляти ними з одного центру. При цьому підприємства можуть бути як незалежними юридичними особами, так і складовими частинами холдингу. Типова схема організації, яка може бути реалізована в системі ERP [11] , представлена на рис. 5.5. В даному випадку терміном "Підприємство" позначається фізична структура, місце, де безпосередньо виконується робота, - це може бути як виробниче підприємство, так і база (відділ) дистрибуції, віддалений склад і т.д. Для кожного "Підприємства" в системі створюється своя незалежна база даних, де міститься вся інформація, необхідна для управління. "Корпорація" об'єднує кілька "Підприємств" і здійснює їх фінансову консолідацію, маючи свій план рахунків, вона є по відношенню до них консолідуючим елементом. За аналогією з "Корпорацією" "Холдинг" постає консолідуючим елементом для всіх "Корпорацій". Для консолідації фінансової інформації "Холдинг" може мати власний план рахунків. Крім того, він може мати у своїй структурі власні "Підприємства" для централізованого управління ресурсами і забезпечення замовленнями "Підприємств" відповідних "Корпорацій".

При використанні описаної схеми організації в рамках "Холдингу" можуть бути здійснені наступні функціональні можливості:

  • • оцінка товарних запасів для відвантаження з будь-якого "Підприємства";
  • • прийом замовлення на одному "Підприємстві" і відвантаження з іншого "Підприємства". Можливий варіант прийому замовлень в центральному офісі "Холдингу", при цьому на "Підприємстві" відвантаження автоматично виникатиме замовлення на виробництво і відвантаження відповідного товару;
  • • створення єдиної бази даних про матеріали, напівфабрикатах і готової продукції. Також підтримується єдина база даних по клієнтах і постачальникам з відстеженням загальної дебіторської і кредиторської заборгованості.

Схема реалізації системи ERP в структурі холдингового типу

Мал. 5.5. Схема реалізації системи ERP в структурі холдингового типу

Якщо основна особливість внутрішньовиробничої логістики підприємства - це відсутність товарно-грошових відносин в рамках функціонального циклу, то в разі внутрішньокорпоративної виробничої логістики - навпаки, товарно-грошові відносини в більшості випадків мають місце.

Завдання внутрішньокорпоративної виробничої логістики стосуються управління матеріальними, фінансовими, інформаційними та іншими потоками всередині корпорації при створенні матеріальних благ або надання матеріальних послуг в логістичних ланцюгах, таких як зберігання, розфасовка, укладання та ін. Виходячи з цього, однією з відмінних завдань внутрішньокорпоративної логістики стає виявлення потоків, що створюють і не створюють додану вартість. Для цього слід розмежувати три категорії дій:

  • 1) дії, які безумовно створюють додану вартість. Для виробничого процесу - це операції, в ході яких відбувається фізична трансформація сировини і матеріалів в готовий виріб, наприклад штампування, зварювання, розточування, збірка;
  • 2) дії, які не створюють доданої вартості, по необхідні в силу існуючої системи управління. Це можуть бути операції контролю якості, очікування перед транспортуванням в наступний цех і т.п .;
  • 3) дії, які не створюють доданої вартості, які можуть бути ліквідовані. Якщо будь-яка операція не потрапляє ні в одну з двох згаданих вище категорій, то вона повинна бути негайно усунена.

За результатами проведеного розмежування рекомендується розробити діаграми виробничих процесів для кожного виробу (групи виробів), виділяючи всі операції - претенденти на виключення. Відпрацьована в японській практиці, дана процедура отримала назву "кайкаку" - термін, що визначає радикальне вдосконалення. Кайкаку - це інтенсивне обстеження і аналіз кожного етапу виробничого процесу з перспективою того, що кожен етап, який може бути усунутий, негайно усувається. Кожна дія, яке не викликає доданої вартості, але необхідне в силу існуючої системи управління, - наступний претендент на поліпшення. На цьому етапі може бути впроваджена "цільова собівартість" - методологія, за якою вартість продукції визначається на базі процесу, вільного від зайвих дій. Дана методологія спрямована на вирішення завдання "що, якщо ...": Що, якщо на підприємстві не буде шлюбу? Що, якщо не буде необхідності проводити вхідний контроль якості сировини? Що, якщо зменшити розмір оброблюваної партії в три рази? і т.д. Таким чином, визначається собівартість продукції, яку компанія намагається забезпечити, ліквідуючи всі непотрібні процеси. Застосування аналітичних прийомів зменшення собівартості зумовить збільшення або прибутку компанії, або обороту шляхом зниження цін продажу.

Для надання більшої гнучкості в здійсненні правил логістики менеджменту слід сфокусуватися на прискоренні проходження матеріального потоку в діючій виробничій структурі, руйнуючи перешкоди і бар'єри між підрозділами (може бути, навіть і в прямому сенсі). В ході такої трансформації гнучкі підприємства можуть створюватися для кожної групи виробів. При цьому змінюються фізичне розміщення обладнання і розстановка персоналу виконавців, що беруть участь в процесі. Для скорочення прохідного виробами відстані обладнання найчастіше об'єднується в лінії, а не в робочі ділянки за функціональною ознакою.

На формування та організацію руху внутрішньокорпоративних логістичних потоків великий вплив мають прийняті стратегії виробництва. Поняття "стратегія виробництва" відноситься до способу управління запасами готової продукції і незавершеного виробництва - напівфабрикатів, які підприємство використовує у своїй подальшій виробничої діяльності. Всього можна виділити чотири стратегії, які застосовуються або в чистому вигляді, або (що частіше) в різних поєднаннях стосовно групам продукції:

  • 1) виробництво на склад (make-to-stock);
  • 2) складання під замовлення (assemble-to-order);
  • 3) виробництво під замовлення (make-to-order);
  • 4) розробка під замовлення (engineer-to-order).

Головною характеристикою, по якій стратегії виробництва відрізняються один від одного, є період поставки - час від надходження замовлення клієнта до реального постачання замовленої продукції. Як правило, підприємство, яке працює на принципах логістики, прирівнює цей час до тривалості комерційного циклу, тобто до часу, яке покупець згоден витратити на очікування поставки необхідного товару. З точки зору клієнта, період поставки також може включати в себе час, що витрачається на підготовку і оформлення замовлення. Для різних стратегій виробництва період поставки має не тільки різну тривалість, але і різну структуру. Ці відмінності представлені на рис. 5.6 і прокоментовані в табл. 5.2.

Порівняльна характеристика стратегій виробництва за періодом поставки

Мал. 5.6. Порівняльна характеристика стратегій виробництва за періодом поставки

Таблиця 5.2

Типові стратегії виробництва корпорацій і періоди поставки

стратегія

виробництва

характеристика

стратегії

період поставки

Виробництво на склад (make- to-stock)

Планування виробництва здійснюється на основі прогнозу попиту і (в незначній мірі) наявних замовлень клієнтів на готову продукцію.

В цьому випадку центральним елементом управління запасами є готова продукція

Характерний найкоротший період поставки. Підприємство виробляє кінцеву продукцію безвідносно до конкретних замовленнях клієнтів, поміщає її на склад готової продукції, а потім намагається се реалізувати. У цьому випадку період поставки практично зводиться до часу прийому замовлення клієнта, комплектації замовлення і його відвантаження. При такому підході клієнт може замовити тільки той товар, який реально є на складі в даний момент. Ця стратегія виробництва підходить для поставки стандартних видів продукції, які не потребують врахування специфічних побажань клієнтів, а також в тих випадках, коли клієнт не згоден ні на які затримки в постачанні товару. При виробництві на склад саме управління запасами готової продукції виявляється в центрі уваги системи логістики. Часто запас на складі підтримується на високому рівні, що дозволяє запропонувати потенційному покупцеві великий асортимент моделей, модифікацій, кольорів і розмірів. Класичні представники цієї стратегії - корпорації харчової індустрії (кондитерські вироби, пиво та напої, алкогольна продукція), виробники побутової електроніки, комп'ютерних комплектуючих, деяких видів будматеріалів і т.п.

Збірка під замовлення

(Assemble-to-

order)

На основі прогнозу попиту планується виготовлення вузлів (на певному рівні специфікації), використовуваних в більшості найменувань готової продукції. Виробництво готової продукції здійснюється тільки йод конкретне замовлення клієнта, і в центрі уваги опиняється управління запасами вузлів, деталей і комплектуючих, з яких проводиться остаточна зборка

Виробник виготовляє (або закуповує) деякі стандартні деталі і компоненти, які складуються. Це також можуть бути і запаси незавершеного виробництва. При появі конкретного замовлення здійснюється складання кінцевого продукту з заздалегідь запасені частин відповідно до вимог клієнта. У цьому випадку період поставки складається з часу, необхідного для зборки, і часу прийому, комплектації і відвантаження замовлення (тобто в порівнянні з попереднім випадком на час обробки замовлення додається час збирання). Клієнт бере участь в дизайні кінцевого продукту - шляхом вибору параметрів вироби, відповідних частин, з яких цей виріб буде зібрано. Створюючи відносно невеликий запас складальних одиниць, виробник може забезпечити складання практично необмеженого числа модифікацій готового виробу. В результаті клієнти отримують переваги, маючи можливість вибору (якщо час складання не надто велике) при порівняно невеликому часу очікування.

Найбільш типові представники цієї стратегії - компанії, що займаються збиранням комп'ютерів, виробники меблів (для деяких груп продукції), дорожньої техніки, деякі приладобудівні компанії і т.п.

Виробництво йод замовлення (make-to-order)

Виробництво кінцевої продукції та її деталей планується тільки під конкретне замовлення клієнта, а закупівля матеріалів проводиться під прогноз попиту або (в деяких випадках) йод замовлення. Основний акцент в управлінні запасами зміщується в бік планування найбільш часто використовуваних матеріалів

Виробник не починає виготовлення продукту до тих пір, поки на це не так вже надійде замовлення клієнта. При виготовленні кінцевого вироби можуть використовуватися і заздалегідь виготовлені деталі, але більшість складових проводиться або закуповується безпосередньо під конкретне замовлення. У порівнянні із збіркою під замовлення період поставки ще більш збільшується і включає в себе не тільки час збирання і обробки замовлення, а й виробництва необхідних для виконання замовлення деталей. При добре поставленої системі управління запаси підприємства в основному являють собою запаси сировини і матеріалів. Типові представники цієї стратегії - виробники меблів, упаковки (гнучкою, гофротари), пластикових вікон, поліграфічні комбінати тощо

Розробка під замовлення (engineer-to- order)

Виробництво кінцевої продукції, всіх необхідних компонентів і закупівля матеріалів, а також розробка вироби та підготовка конструкторсько-технологічної документації плануються тільки під конкретне замовлення клієнта

Виконання замовлення клієнта попередньо вимагає розробки дизайну продукції, що замовляється. У цьому випадку підприємство виготовляє унікальні вироби під кожне замовлення клієнта.

При цьому, як правило, ніякі складські запаси не створюються до тих пір, поки відповідні матеріали не будуть заплановані в виробництво. Період поставки досить великий, оскільки включає в себе час на розробку специфікації продукту і закупівлю необхідної сировини. Ця стратегія - найвигідніша для підприємства, однак вона висуває певні вимоги до системи управління. Типові представники цієї стратегії - підприємства аерокосмічної галузі, великі оборонні заводи, судноверфі і т.п.

Для стратегії виробництва на склад в корпорації на перше місце виходять завдання управління запасами готової продукції, управління замовленнями клієнтів і прогнозування попиту. В даний час виробничі корпорації намагаються йти від цієї стратегії і, формуючи дистриб'юторські мережі, працюють якщо не під замовлення клієнтів, то під замовлення дистриб'юторів. У цьому випадку можливі ризики (або непопадання в прогноз, або затоварення складів готової продукції) переносяться на дистриб'юторів. За рахунок цього виробництво може здійснюватися більш ритмічно, забезпечуючи можливість скорочення собівартості продукції. З урахуванням цього націнки, які роблять дистриб'ютори для покриття ризиків, не приводять до значного збільшення ціни. Деякі російські підприємства ще працюють за такою схемою, проте в даний час більше поширена ситуація, коли можливі ризики непотрапляння в прогноз і зберігання запасів дистриб'ютори перекладають на виробників, використовуючи підприємства як дрібнооптовий магазин. Очевидно, що така стратегія для підприємства виявляється досить витратною.

Останні дві стратегії пред'являють найбільш жорсткі вимоги до методів управління і системам логістики. У більшості випадків для кожного з підприємств, їх застосовують, потрібно індивідуальне побудова алгоритмів і процедур планування.

Природно, що клієнти хочуть отримати своє замовлення в якомога коротші терміни. Тому для того, щоб задовольняти побажання своїх потенційних замовників (а скоріше - вимоги ринку), виробники змушені вишукувати можливості скорочення періоду поставки. Оскільки кожному типу виробництва відповідає свій період, вибір виробничої стратегії залежить від того, як довго клієнт згоден чекати і в якій мірі він повинен бути залучений в розробку дизайну кінцевого вироби. Якщо час, який клієнт згоден витратити в очікуванні поставки, виявляється менше, ніж реальний період виробництва або збірки, підприємство змушене створювати запаси готової продукції, складальних одиниць або матеріалів (в залежності від стратегії виробництва), які будуть використовуватися для скорочення термінів поставки. В іншому випадку потенційний клієнт вважатиме за краще конкурентів, здатних забезпечити виконання його замовлення в необхідний термін.

Якщо ж вимоги клієнта дуже специфічні і при цьому клієнт згоден чекати деякий час заради того, щоб отриманий ним продукт в точності відповідав вимогам, то виробнику слід застосувати одну з двох стратегій виробництва - виробництво під замовлення або збірка під замовлення.

Таким чином, завдання, досить часто виникає на підприємствах, які виробляють на склад, складається в скороченні періоду поставки при переході до стратегій виробництва під замовлення або складання під замовлення. Цілком звичайної є ситуація, коли одне підприємство застосовує різні стратегії для різних груп виробленої продукції. Більш того, підприємство може застосовувати дві різні стратегії для одного продукту. Наприклад, автомобільні компанії (на жаль, поки тільки західні) в якості основної стратегії застосовують виробництво на склад для більшості моделей, але в той же час значна частина з них збирається і під конкретні замовлення клієнта.

Приклад [12]

З 100 000 вироблених на заводі Audi в Некарзульме автомобілів тільки два повністю ідентичні, на заводі Daimler Crysler в Штутгарті - тільки 22 з 430 000 на рік. При цьому до 75% загального спектра деталей доводиться під індивідуальне замовлення.

В силу структурної складності корпорацій в них по-особливому здійснюється зв'язність виробничої і збутової логістики. У корпоративної логістичної системі послідовні функціональні цикли виробництва і збуту найчастіше об'єднані в рамках одного власника - самої корпорації або дочірніх компаній.

Збутова логістика корпорацій проявляє адекватність особливостям організації процесу розподілу, що випливає зі змісту її основних завдань:

  • • побудова структури розподільної мережі (дистрибутивних каналів);
  • • оптимальна дислокація дистрибутивних центрів (баз, складів) та інших ланок логістичної розподільчої мережі;
  • • підтримання стандартів якості логістичного сервісу;
  • • експедирування і транспортування готової продукції;
  • • складування, зберігання і вантажопереробка готової продукції в складської системі;
  • • управління запасами готової продукції;
  • • забезпечення схоронності вантажу, страхування ризиків, митне оформлення;
  • • аналіз логістичних витрат і встановлення цін на логістичні послуги;
  • • моніторинг товарно-транспортних потоків і інформаційна підтримка логістики в дистрибуції; і т.д.

При виборі варіантів логістичних каналів дистрибуції слід враховувати багато факторів, включаючи:

  • • цільові пріоритети в організації збуту;
  • • плановану інтенсивність збуту;
  • • ресурси компанії на розподіл;
  • • особливості споживачів і їхніх вимог до місць продажів;
  • • особливості товару; і т.д.

При формуванні системи розподілу корпорації застосовується наступний алгоритм дій.

  • 1. Вивчається кон'юнктура ринку і визначаються стратегічні цілі системи розподілу.
  • 2. Розробляється прогноз параметрів товарно-матеріального потоку, що проходить через систему розподілу.
  • 3. Складається прогноз необхідної величини запасів по всій системі, а також на окремих ділянках логістичного ланцюга.
  • 4. Вивчається транспортна мережа регіону обслуговування, складається схема руху потоків в межах системи розподілу.
  • 5. Розробляються різні варіанти побудови систем розподілу: з одним або кількома розподільними центрами, розташованими на тих чи інших ділянках території, що обслуговується, і т.д. Оцінюються транспортні та інші витрати для кожного з варіантів.
  • 6. Робиться вибір на користь одного з розроблених варіантів.

Відмінною рисою корпоративного логістичного капала служить розгортання розподільної мережі силами своїх філій. Вирішення цього завдання пов'язане з визначенням числа і місць дислокації корпоративних складів, що забезпечують ритмічне і рівномірне "харчування" філій товарами. В рамках цього завдання також вирішується дилема "використовувати корпоративні склади або склади загального користування". Комерційне розподіл в корпоративних структурах носить переважно централізований характер, а фізичний розподіл - децентрал ізовал.

Приклад [13]

"Об'єднані кондитери" - один з найбільших холдингів в Європі, що входить до Групи "ГУТА" і об'єднує 15 підприємств по всій Росії, що спеціалізуються на випуску кондитерських виробів. Серед фабрик холдингу такі великі московські підприємства, як ВАТ "Рот Фронт", ВАТ "Червоний Жовтень", ВАТ "Кондитерський концерн Бабаєвський". У компанію "Об'єднані кондитери" зібрані воєдино кондитерські фабрики з високим потенціалом розвитку. Географія виробництв і збуту холдингу - від Далекого Сходу до Санкт-Петербурга.

Система дистрибуції холдингу дозволяє контролювати роздрібні продажі в більш ніж 49 тис. Торгових точках РФ, що забезпечує постійний приріст частки ринку.

Дистрибуція побудована за регіональною ознакою: у восьми регіонах функціонують регіональні дистриб'юторські центри (РДЦ), керуючі розвитком системи продажів в регіонах. Для всіх РДЦ встановлено єдиний стандарт продажів, а також політика роботи з дистрибуторами. Кожному РДЦ встановлюється свій план продажів.

У функції РДЦ входить пошук дистриб'юторських компаній і налагодження оптових і роздрібних каналів продажів, при цьому дистриб'юторські угоди укладаються централізовано, тільки на підставі рішення керуючої компанії групи. Стимулювання дистриб'юторів здійснюється за допомогою знижок і бонусів. Стандартний розмір знижки з обсягу поставки - 2%. Сукупний розмір знижок і бонусів може досягати 8-9% вартості поставки.

В даний час у Холдингу існує чотири розподільчі центри, де дистриб'ютори отримують готову продукцію: два в Москві, один в Єкатеринбурзі і один в Новосибірську. Всі кондитерські фабрики мають складські приміщення, які також виступають логістичними центрами. Таким чином, продукція може відвантажуватися як з окремого розподільчого центру, так і з території фабрик.

  • [1] Винятком є Федеральний закон від 12 січня 1996 № 7-ФЗ "Про некомерційні організації" (в ред. Від 28 липня 2012 року), в якому використаний термін "держкорпорація" для позначення організаційно-правової форми юридичної особи ( ст. 7.1).
  • [2] Великий комерційний словник / під ред. Т. Ф. Рябовой. М .: Війна і мир, 1996. С. 132. (Наводиться по: Коваленко А. В. Економічна сутність корпорації // Известия Санкт-Петербурзького університету економіки і фінансів. 2011. № 3. С. 49-52.)
  • [3] Могилевський С.Д., Самойлов І. А. Корпорації в Росії: правовий статус та засади діяльності: навч, посібник. М .: Справа, 2007. (Наводиться по: Коваленко А. В. Економічна сутність корпорації // Известия Санкт-Петербурзького університету економіки і фінансів. 2011. № 3. С. 49-52.)
  • [4] Маслеченков Ю. С., Тронин Ю. М. Фінансово-промислові корпорації Росії. М .: Дека, 1999. С. 3.
  • [5] Лайсонс К., Джіллінгем М. Управління закупівельною діяльністю і ланцюгом поставок: пров. з англ. М .: ИНФРА-М, 2005. С. 192.
  • [6] URL: cocacolarussia.ru; coca-colahellenic.ru/press releases / details / 33
  • [7] Ліндер М., Фіронов X. Управління постачанням і запасами. Логістика: пров. з англ. СПб .: Полігон, 1999. С. 451.
  • [8] Лютова М., Виноградова Е. Імпорт вийде на свободу // Відомості. 2012. 4 жовтня.
  • [9] Вумек Дж., Джонс Д. Бережливе виробництво: як позбутися від втрат і добитися процвітання пашів компанії: пров. з англ. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2004.
  • [10] Пітеркін С. В., оладки Н. А., Ісаєв Д. В. Точно вчасно для Росії. Практика застосування ERP-систем. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2006. С. 15.
  • [11] Пітеркін С. В., оладки Н. А., Ісаєв Д. В. Точно вчасно для Росії. Практика застосування ERP-систем. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2006. С. 261.
  • [12] Wannenwetsch Н. Vernetztes Supply Chain Management. Berlin, Heidelberg, New York: Berlin, 2005.
  • [13] URL: wvvw.guta.ru uniconf.ru/ru/structure/
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук