Організація логістичних ланцюгів корпорації

Відповідно до функціональними сферами логістики в корпоративних структурах формуються: ланцюга постачання, внутрішньовиробничі ланцюга і ланцюга поставок, що об'єднуються поняттям "логістичні ланцюги корпорацій" .

Ланцюги постачання мають два різновиди: зовнішні і внутрішні корпоративні. Зовнішні ланцюга постачання забезпечують рух вхідних матеріальних потоків по відношенню до корпоративній структурі в цілому, а внутрішньокорпоративні - рух вхідних матеріальних потоків по відношенню до окремих бізнес-одиниць корпорації, які мають господарські зв'язки з іншими бізнес-одиницями .

За аналогією з цим два різновиди мають також ланцюга поставок. Зовнішні ланцюга поставок забезпечують рух вихідних товарно-матеріальних потоків по відношенню до корпоративній структурі в цілому, а внутрішньокорпоративні - рух вихідних матеріальних потоків, які стають вхідними по відношенню до окремих бізнес-одиниць корпорації, які мають господарські зв'язки з іншими бізнес-одиницям. Очевидно, що в рамках корпорації ланцюга постачання для одержувачів є ланцюгами поставок для постачальників.

Внутрішньокорпоративні виробничі ланцюги шикуються по лініях взаємодії технологічно пов'язаних виробництв, закріплених за окремими бізнес-одиницями. У вертикально інтегрованих структурах вони ідентифікуються як внутрішньокорпоративні ланцюга постачання і цінуй поставок.

В організації логістичних ланцюгів корпорації можна виділити кілька пріоритетних завдань:

  • 1) формування власних каналів руху товару, інтегруючих логістику постачання, внутрікорпоративну виробничу і збутову логістику або обслуговуючих їх окремо, кожен - в межах відповідної функціональної сфери;
  • 2) підтримання стійкості каналів руху товару;
  • 3) забезпечення конкурентоспроможності каналів руху товару в порівнянні з альтернативними рішеннями, що виходять за рамки дії корпорації, але допускають реорганізацію через злиття і поглинання для формування нових канальних структур.

Побудова логістичних ланцюгів корпорацій залежить від типів корпоративних структур.

Вертикально-інтегровані корпорації об'єднують при одному власнику і під єдиним контролем найважливіші стадії у виробництві кінцевого продукту, тобто за принципом забезпечення послідовної технологічного ланцюжка. Мета вертикальної інтеграції полягає в усуненні конкуренції на ринках матеріально-технічного забезпечення і ринках збуту за рахунок зменшення впливу ринкових відносин на проміжних стадіях виробництва. У Росії даний тип об'єднання найбільш типовий для галузей сировинного комплексу: нафтової, металургійної, лісової, деревообробної та целюлозно-паперової. Висока питома вага сировинного комплексу в російській економіці, необхідність створення в країні сучасної електронної і харчової промисловості зумовлюють появу і подальший розвиток такого роду корпорацій.

Подібні структури зазвичай мають складну систему логістики для забезпечення синхронізації внутрішньокорпоративних потоків продукції між учасниками ланцюга. При цьому навіть невелика зміна ринкової кон'юнктури для будь-якого з них може викликати збої по всьому логістичному ланцюгу, оскільки низька конкурентоспроможність одного з переділів означає низьку конкурентоспроможність холдингу в цілому.

Приклад [1]

Вертикально-інтегрована нафтова компанія "ЛУКОЙЛ" займає друге місце після "Роснефти" серед російських нафтових компаній за рівнем видобутку вуглеводнів. В цілому формування "ЛУКОЙЛа" як російської вертикально-інтегрованої компанії, що поєднує видобуток, переробку і збут нафти, завершилося в 2001 р Через що спостерігався на початку 2000-х рр. дефіциту транспортних потужностей у "Транснафти" "ЛУКОЙЛ" обзаводиться власними нафтовими терміналами в портах Висоцька і на Варандей. У найближчому майбутньому "ЛУКОЙЛ" планує значно розширити свою ланцюг поставок. Для цього компанія збирається забезпечити істотне зростання видобутку вуглеводнів, розширити потужності з нафтопереробки, розвивати нафтохімічний і збутової комплекси.

Горизонтально-інтегровані корпорації являють собою об'єднання підприємств однієї галузі, що виробляють один і той же виріб або здійснюють одні й ті ж стадії виробництва, з метою підвищення контролю над ринком. Наприклад, виробництво автомобілів або мережу підприємств громадського харчування.

Змішані (конгломератні ) корпорації - це об'єднання компаній різних галузей за відсутності виробничої спільності з метою диверсифікації бізнесу. Такі корпорації можуть включати в себе як вертікальноінтегрірованние, так і горизонтально-інтегровані структури.

Побудова логістичних ланцюгів в диверсифікованих структурах залежить від таких різновидів об'єднань:

  • • об'єднання з розширенням продуктової лінії, тобто з'єднання неконкурирующих продуктів, канали реалізації і процес виробництва яких ідентичні. Такі корпоративні утворення присутні в хімічній, парфумерної та косметичної галузях;
  • • об'єднання з розширенням ринку, тобто придбання додаткових каналів реалізації продукції (наприклад, супермаркетів) в географічних районах, які раніше не обслуговувалися;
  • • чисті конгломератні злиття, що не припускають будь-якої спільноти.

Приклад [2]

Група "Гута" - унікальна диверсифікована корпорація, не пов'язана з видобутком і продажем сировинних ресурсів і при цьому протягом двох десятиліть успішно реалізує великомасштабні проекти. До сфери стратегічних інтересів Групи "Гута" відносяться інвестиційна діяльність ( "Гута-Банк", "Гута-Капітал"), харчова промисловість (вертикально-інтегрований концерн "Об'єднані кондитери", в тому числі до складу якого такі відомі компанії, як "Червоний Жовтень" , "Рот Фронт" і "Кондитерський концерн Бабаєвський"), будівництво і нерухомість ( "Гута-Девелопмент"), страхування ( "Гута-Страхування"), медицина ( "Гута-Клінік"), індустрія краси і здоров'я (Marina Club) , інноваційна діяльність (Центр інноваційних технологій).

Що входять до Групи компанії працюють у всіх федеральних округах Росії та на Україні. Регіональні представництва відкриті більш ніж в 50 великих містах з сумарним населенням понад 80 млн осіб.

Загальним для всіх структурних форм корпорації є наявність внутрішньокорпоративних господарських зв'язків, що обумовлюють побудову логістичних ланцюгів і каналів руху внутрішньокорпоративних логістичних потоків. Особливість цих потоків визначає їх трансферна природа (від англ. Transfer - перенесення, переміщення). Зокрема, для фінансових потоків, пов'язаних з виконанням розрахунків при поставках товарів та наданні послуг на адресу дочірніх компаній корпорації і філій, характерне застосування внутрішньофірмових трансферних цін.

Трансферні ціни - це умовно-розрахункові ціни, які використовуються в рамках корпорації при реалізації господарських зв'язків між їх підрозділами. Вони широко практикуються при внутрішньофірмових поставках напівфабрикатів, комплектуючих виробів, вузлів і агрегатів, деталей і запасних частин, технологічних і конструкторських розробок (найбільше використання знайшли в автомобілебудуванні). Трансферні ціни в компаніях зі складною структурою діє не для ринку, а внутрішньокорпоративної політиці.

В силу особливостей формування трансферних цін і їх застосування у внутрішньофірмових розрахунках з постачання матеріальні потоки в рамках корпоративної структури знаходять характер товарних потоків з деякою часткою умовності, пропорційної масштабами відмінності трансферних цін від собівартості продукції, з одного боку, і ринкових цін (причому як в сторону зниження, так і в бік підвищення), - з іншого.

Відомо, що світова економіка має циклічну динаміку розвитку, і в разі погіршення кон'юнктури на якомусь одному ринку, де діє корпорація, вона може переорієнтувати свою діяльність на інші ринки, на яких також присутній, зберігши прибутковість операцій. Завдяки тому, що корпорація має централізоване керівництво, у неї не виникає особливих проблем зі збутом виробленої продукції на різних ринках. Це також дозволяє варіювати такими важливими інструментами, як собівартість і ціна продукції, оскільки ціноутворення має один загальний центр прийняття рішень і, відповідно, дозволяє регулювати рентабельність виробництва і продукції тих чи інших підрозділів корпорації в різних географічних зонах в залежності від економічної доцільності і кон'юнктури ринку.

Сучасна економіка дає можливість корпораціям виробляти товари там, де витрати нижче, і продавати їх там, де в ціну закладена більш висока норма прибутку, при цьому в більшості випадків використовувати не механізми вільного ринку, а внутрішньо фірмові поставки з трансферних пенам.

Побудова логістичних ланцюгів за рамками корпорації залежить від того, яку стратегію виходу на ринок вона використовує.

Стратегія виходу на ринок може будуватися на основі ліцензування. У цьому випадку корпорація надає іншій компанії право на використання патенту або товарного знака, застосовуючи технології франчайзингу. Франчайзинг - це форма ліцензійної угоди, при якому виробник надає іншій компанії права на ведення бізнесу в установленому законом порядку .

Приклад [3]

Концерн Nokian Tyres має розгалужену дистрибуцію в багатьох країнах світу. Торгові офіси концерну працюють в Росії, Казахстані, Україні, Фінляндії, Швеції, Норвегії, Німеччини, Швейцарії, Чехії та США. В інших країнах продукція концерну представляється незалежними імпортерами.

Концерн Nokian Tyres володіє мережею шинних центрів Vianor, що включає в себе на кінець I півріччя 2009 р 541 точку продажів, з них 173 - власні шинні центри та 368 - працюють на умовах франчайзингу. Шинні центри Vianor працюють в Фінляндії, Швеції, Норвегії, країнах Балтії, Росії, Україні, Казахстані, Вірменії, Швейцарії, Чехії, Словаччини, Польщі, Німеччини та США.

У Росії і країнах СНД мережа представлена 289 точками, мережа в Росії розвивається по франчайзингу. Перший шинний центр Vianor в Росії відкрився 1 квітня 2005 року в Ростові-на-Дону.

Всі центри Vianor мають єдине оформлення та єдину асортиментну політику. Мережа пропонує шини для легкових і вантажних автомобілів різних виробників, а також диски та акумулятори. Покупцям надається широкий спектр послуг - від шиномонтажу до сезонного зберігання покришок.

Партнери Vianor отримують ряд логістичних переваг: спеціальні ціни та умови оплати на продукцію компанії Nokian Tyres, безкоштовну доставку замовлення (від мінімальних партій), рекламну та маркетингову підтримку.

Як варіант корпорація може вдатися до організації так званого контрактного виробництва, передаючи виробництво своїх продуктів іншої компанії, в тому числі з метою задоволення індивідуального попиту. За умовами договору ця компанія може здійснювати не тільки складання, а й повний виробничий цикл.

Приклад [4]

Компанія Magic Systems на своєму підприємстві в Санкт-Петербурзі пропонує повний комплекс послуг з виробництва електронних модулів будь-якої складності: від розробки високотехнологічного електронного устаткування до комплектації виробничої програми і упаковки кінцевих виробів. Завдяки гнучкості перенастроювання лінії і наявності додаткового обладнання компанія може братися за будь-яке замовлення:

  • • редизайн та модифікація розробок. Фахівці компанії готові надати допомогу в перекладі схемотехніки замовника на планарні компоненти, а також в доопрацюванні виробів замовника під автоматичний монтаж;
  • • виготовлення дослідних зразків. За погодженням із замовником компанія може внести коригування для поліпшення надійності вироби і зниження його собівартості;
  • • поставка друкованих плат і комплектація. За бажанням замовника компанія може забезпечити виробничу програму будь-якими SMD- і DIPP-компонентами і комплектуючими як вітчизняних, так і зарубіжних виробників, а також виготовити друковані плати будь-якого рівня складності на заводах партнерів в Росії і Тайвані;
  • • серійний SMT- і ТНТ-монтаж, включаючи монтаж від невеликих партій до серій з декількох тисяч плат в зміну (продуктивність лінії 9000-12 000 компонентів на годину), можливість монтажу будь-якої існуючої в світі елементної бази від ТНТ-компонентів і компонентів нестандартної форми до поверхнево монтованих SDM-компонентів з кроком висновків 0,3 мм, в тому числі BGA і TQFP; пайку опалювальному; рентген-контроль монтажу BGA-корпусів;
  • • виготовлення джгутів при наявності можливості автоматичної мірного різання і зачистки дроти / кабелю, напівавтоматичного обпресування контактів, що подаються з стрічки;
  • • тестування. За бажанням замовника компанія може проводити функціональне тестування готових виробів і кліматичні випробування. Стенд і програма тестування можуть бути як передані замовником, так і розроблені фахівцями компанії.

Ключовий момент у виборі бізнес-партнерів - наявність якісних, об'єктивних критеріїв. Найбільш загальний рекомендований їх перелік наведено в табл. 5.3. Користування переліком грунтується на застосуванні експертних оцінок: кожному з критеріїв відбору присвоюється коефіцієнт значущості, причому великі значення встановлюються для критеріїв, які більш важливі для компанії (сума коефіцієнтів має дорівнювати 1). Оцінка потенційних партнерів проводиться за п'ятибальною шкалою з подальшим агрегированием з урахуванням коефіцієнтів значущості. Вибір робиться але найвищої агрегированной оцінці.

Таблиця 5.3

Критерії для відбору партнерів по логістичному ланцюгу

критерій

коефіцієнт значущості

потенційний партнер

А

В

З

охоплення ринку

знання ринку

інвестиції

товарні лінії

Ставлення місцевих органів влади

Здатність до змін

використовувані технології

Фінансова стійкість

Керівництво

плинність персоналу

якість

Разом

Використання об'єктивних критеріїв відбору корисно в наступних випадках [5] :

  • • забезпечення взаєморозуміння в відділі розвитку бізнесу;
  • • забезпечення зворотного зв'язку з потенційними партнерами - пояснення, чому вони були чи не були обрані;
  • • розвиток і поліпшення показників діяльності партнера по каналу для виробника, дистрибутора і інших торгових посередників;
  • • оцінка і визнання результатів діяльності партнерів по каналу.

Системна організація логістики корпорацій, в силу складності цієї форми організації підприємництва, передбачає створення корпоративної логістичної інфраструктури, а побудова логістичних ланцюгів робить необхідним активізувати управлінську функцію логістичної координації. При цьому в умовах жорсткої інтеграції бізнес-одиниць вважається доцільним делегування логістичного менеджменту спеціально створеному підрозділу - корпоративному логістичного центру (КЛЦ), який повинен здійснювати координоване управління матеріальними, фінансовими, сервісними потоками з використанням інформаційної логістики. При м'якій інтеграції бізнес-одиниць допускається користування послугами регіонального логістичного центру.

Альтернативи прийняття рішень організаційного характеру істотно урізноманітнюються залежно від масштабів діяльності корпорації. Так, для структур транснаціонального масштабу при жорсткій інтеграції фірм - учасників корпорації за доцільне може виявитися звернення до послуг регіональних логістичних центрів за місцем їх дислокації (на території діяльності).

Успіх бізнесу багато в чому залежить від побудови стійкої логістичного ланцюга при формуванні каналів руху товару. Однак далеко не всі компанії правильно підходять до вирішення цього завдання. Багато хто прагне інтенсифікувати роботу ланцюгів або знизити їх витратність, вважаючи, що це і є ключові фактори отримання конкурентної переваги. У реальності відбувається зворотне: параметри потоків в логістичних ланцюгах, сконцентрованих на швидкості руху потокоформірующіх об'єктів і витратах, як правило, з часом погіршуються.

На думку експертів [6] , особливістю успішних корпорацій є побудова ланцюгів поставок на базі трьох "А": рухливість (англ. Agility), адаптивність (англ. Adaptability) і узгодженість (англ. Alignment). Суттєве значення мають всі три компоненти - при відсутності будь-якого з них дію логістичного ланцюга порушується.

Досвідчені компанії створюють ланцюга поставок, що чутливо реагують на раптові зміни ринку. Рухливість виявляється важливою, оскільки в більшості галузей нерідко спостерігаються коливання попиту і пропозиції, які відбуваються швидко і з великим розмахом. Для їх подолання звичайна ланцюг поставок, як правило, або жертвує швидкістю, або несе додаткові витрати, проте рухливі ланцюга реагують швидко і економічно ефективно.

Великі компанії адаптують свої ланцюга поставок до нових умов при зміні стратегій або ситуації на ринках. Вони фіксують останні дані про ринок, аналізують споживчі переваги, а також відстежують провідні тенденції. На основі даних такого аналізу вони переміщують свої виробничі потужності, змінюють джерела постачання і, якщо можливо, передають виробництво партнерам по бізнесу.

Приклад [7]

Успішні компанії роблять свої ланцюжка поставок рухливими і отримують перевагу перед конкурентами. Наприклад, після того як Н & М, Mango і Zara забезпечили рухливість кожної ланки своїх ланцюжків поставок, ці марки одягу стали найприбутковішими в Європі. По-перше, всі три компанії зробили рухомими процеси розробки продукції. Як тільки з'являється нова тенденція розвитку попиту, дизайнери відразу ж створюють ескізи нових моделей і замовляють матеріали. Це дозволяє їм отримати конкурентну перевагу, адже постачальники тканини мають найтриваліший цикл виконання замовлень. Однак компанії допрацьовують дизайн і виготовляють одяг тільки після того, як отримають достовірні відомості з магазинів. Це дає можливість їм виробляти продукцію, відповідну смакам споживачів, і зводити до мінімуму кількість виробів, які доведеться продавати зі знижкою. По-друге, всі три компанії мають суперефективні розподільні центри. Тут застосовуються новітні технології сортування та переміщення вантажів. Таким чином, система розподілу не стає "вузьким місцем" в періоди, коли компаніям потрібно реагувати на коливання попиту. З 1990 р і Н & М, і Mango, і Zara щороку зростають на 20%, а їх показники чистого прибутку є предметом заздрості інших підприємств галузі.

Важливо розуміти, що адаптація - це не завжди інструмент захисної реакції. Компанії, що адаптують ланцюга поставок при зміні своїх стратегій, часто домагаються успіху при запуску певних товарів або виході на нові ринки.

Приклад [6]

У 2002 р кількість автомобілів Toyota на дорогах півночі та південного сходу Каліфорнії становило відповідно 7 і 20%. При цьому в північній частині Каліфорнії Toyota продавала 25% загального обсягу випуску Prius, а в південно-східній - всього 6%. Якби Toyota не змінила свою систему розподілу, то незабаром зіткнулася б з виснаженням запасів на півночі Каліфорнії і з їх надлишком на південному сході.

Практика показує, що досвідчені компанії діють в напрямку узгодження власних інтересів з інтересами партнерів по ланцюгах поставок. Це важливо, оскільки кожен з учасників ланцюга - постачальник, складальне виробництво, дистрибутор або роздрібне підприємство - прагне до максимального задоволення саме своїх потреб. Якщо якісь цілі компанії не збігаються з інтересами інших ланок у ланцюзі постачань, її дії не дозволять максимізувати загальні результати ланцюга.

Один із способів узгодження інтересів компанії та її бізнес-партнерів - розробити умови взаємодії, справедливо розподілити ризики, витрати, ввести необхідні стимули.

Приклад [9]

Яскравий приклад успішного узгодження інтересів, яке допомогло досягти приголомшливих результатів, дає одна з кращих в галузі ланцюжок поставок запасних частин автомобільної компанії Saturn. Система працює ефективно, оскільки Saturn погодила інтереси всіх учасників ланцюжка, в тому числі споживачів.

Saturn звільнила доларів від необхідності управляти запасами автомобільних комплектуючих. Рішення про постачання і поповнення запасів дилерів приймаються централізовано, а дилери мають право приймати, відхиляти чи коригувати пропозиції компанії. Saturn не просто контролює роботу з постачання запасних частин дилерам (хоча це її єдиний обов'язок), а застосовує підхід, при якому менеджери компанії і дилери спільно відповідають за якість обслуговування клієнтів (власників автомобілів). Для цього Saturn відстежує наявність у дилерів запчастин, готових до постачання. Крім того, компанія оцінює роботу свого підрозділу з виробництва запасних частин по прибутку, яку отримують дилери від продажу запчастин, а також за кількістю термінових замовлень, зроблених ними.

Справа в тому, що, коли у будь-якого дилера не виявляється в наявності необхідної деталі, Saturn за свій рахунок доставляє її від іншого дилера. Saturn зацікавлена в тому, щоб запобігти виникненню зайвих деталей у дилерів, оскільки бере участь у витратах, пов'язаних з надмірними запасами. Якщо якась деталь не користується попитом протягом дев'яти місяців, Saturn вилучає її у дилера як застарілий запас. Така узгодженість дає два істотних переваги. По-перше, всі учасники ланцюжка поставок мають спільну мету: якісне обслуговування споживачів. У той час як по автомобільній галузі показник наявності готових до застосування запчастин дорівнює 70-80%, у дилерів Saturn він становить 92,5%, а з урахуванням доставки від інших дилерів 94% в день. По-друге, право приймати рішення про поповнення запасів належить Saturn , яка має всі необхідні для цього можливості. Компанія несе частину ризиків в плані виснаження або надлишку запасів у дилерів, тому зацікавлена в ухваленні оптимальних рішень.

Цілі і методи здійснення описаних правил наведені в табл. 5.4.

Таблиця 5.4

Цілі і методи побудови ланцюгів поставок корпорацій на базі трьох "А"

"А"

мета

метод

Рухливість (agility)

Швидко реагувати на короткострокові зміни попиту або пропозиції; органічно справлятися з порушенням нормальних умов зовнішнього середовища

Створення та підтримка потоку інформації між компанією, її постачальниками і клієнтами. Розвиток співпраці з постачальниками.

Планування операцій за принципом "відстрочки диференціації".

Створення резервів у формі запасу недорогих, але важливих компонентів.

Наявність надійної логістичної системи.

Розробка планів дій в непередбачених ситуаціях і формування груп кризового управління

Адаптивність (adaptability)

Коригувати будова ланцюга поставок з урахуванням структурних зрушень на ринках; вносити зміни відповідно до стратегій, продукцією і технологіями

Відстеження ситуації в економіці різних країн світу для виявлення нових джерел постачання і ринків. Залучення посередників для пошуку нових постачальників і логістичної інфраструктури.

Оцінка потреб кінцевих споживачів, а не тільки безпосередніх клієнтів. Забезпечення гнучкості в процесі створення продуктів. Визначення стадії технологічного і життєвого циклу продуктів компанії

Узгодженість (alignment)

Створювати стимули для поліпшення показників діяльності

Вільний обмін інформацією та знаннями з постачальниками і клієнтами.

Чітке визначення функцій, завдань і обов'язків для постачальників і клієнтів.

Справедливий розподіл ризиків, витрат і доходів у зв'язку з програмами вдосконалення

При існуючому єдності правил створити універсальну ланцюг поставок практично неможливо. Очевидно, що перевозити нафту або швидкопсувні продукти доведеться за різними технологіями. Корпорації різних галузей промисловості застосовують свої унікальні схеми логістики. Тому працювати над індивідуальною логістичної ланцюгом кожен раз доводиться фактично з нуля. До того ж побудова ланцюгів поставок - справа вельми витратна. Вартість залежить від обсягу робіт, кількості інформації, зібраної в компанії-замовника. Має також значення, скільки фахівців працює над проектом і як довго. Терміни проектів можуть коливатися в середньому від двох місяців до півроку. Задіяно може бути від 2 до 15 чоловік. В результаті сукупна вартість проекту по організації системи логістики в один або кілька регіонів обійдеться від 100 000 дол. До кількох мільйонів.

Приблизно в 6 випадках з 10 проект побудови або оптимізації логістичних ланцюгів вимагає реалізації IT-рішень. Закупівля сучасного устаткування, як правило, призводить до збільшення витрат на організацію логістики не менш ніж в два рази. Однак впровадженням сучасних технологій вдається обмежитися далеко не завжди. Автоматично необхідно передбачати залучення нових фахівців. Останні кілька років сучасні площі для зберігання прийнято обладнати програмно апаратним комплексом ( Warehouse Management System - WMS ) або ще більш складними системами для управління автоматизованими складами. Крім того, більшість компаній, що займаються зберіганням, повинні паралельно розвивати і ще один напрямок діяльності - вантажопереробку, в зв'язку з чим слід залучати фахівців, що працюють в області ERP- систем.

  • [1] URL: rbc.ru/companies/lukoil.shtml
  • [2] URL: guta.ru
  • [3] URL: nokiantyres.ru/company-info
  • [4] URL: nis-contact.ru
  • [5] Горчелс Л., Марієн Е., Уест Ч. Управління каналами дистрибуції. М .: Видавничий дім Гребенникова, 2005. С. 114.
  • [6] Як організувати ланцюжок поставок: пров. з англ. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2008.
  • [7] URL: zara.com; mango.com
  • [8] Як організувати ланцюжок поставок: пров. з англ. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2008.
  • [9] URL: saturn.com
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >