Бажання кращого виконання ролей

Для систематизації отриманих даних за цією ознакою були введені дві градації - бажання більшою мірою і бажання меншій мірі.

В першу підгрупу увійшли наступні ролі - підприємця (19), маркетолога, психолога і інноватора (по 17), юриста і економіста (по 15), організатора (13), стратега (12), адміністратора, технолога і регулювальника конфліктів (по 11) .

Цілком очевидно, що дані ролі відображають потреби керівників по кращому їхньому виконанню, які в тій чи іншій мірі можуть бути задоволені як самостійно, так і за допомогою системи підвищення кваліфікації.

У другій підгрупі виявилися ролі мотиватора (7) і виконавця команд "зверху" (4).

Деякі керівники вважають, що вони мають явно недостатні уявлення про механізм мотивації і хотіли б отримати в цій галузі відповідну підготовку.

Виконання команд "зверху" більшість керівників вважає досить відпрацьованим, оскільки, якби цього не було, вони не займали б свої посади. Взагалі, на їхню думку, адміністративно-командний стиль в соціальних організаціях був, є і буде, так

як він "сидить в генах" і довів свою "прямолінійну ефективність".

Метаморфози рольового підходу

Авторські дослідження по рольового репертуару керівників дозволяють зробити теоретичні висновки про значення і можливості дослідження цього підходу.

По-перше, система ролей по-своєму відображає зміст і особливості стилю керівника - як конкретного, так і узагальненого.

У даному відношенні можна сформулювати "правило трьох ролей": якщо керівника описують в "барвах однієї ролі" - значить, портрет цього керівника буде або є одноролевим, однобоким і, отже, обмеженим. Щоб повніше показати керівника, його стиль, необхідно опис як мінімум трьох його ролей. У цьому випадку інформація стає більш різноманітною і, отже, достовірною.

По-друге, може бути аналіз конкретної управлінської команди по фактичному розподілу і виконання ролей, а також рольової оптимізації.

У "теорії команд" існує концепція " п'яти Р" - резони створення команди; ролі членів команди; робота команди; результати командної праці; рефлексія, або оціночна система. Як показує практика, найчастіше конфлікти в команді відбуваються через рольових причин - невміння людини виконувати свою роль або ролі; неправильного розуміння ролі; нечіткого позначення ролі / ролей; претензії на іншу роль в рамках даної ролі; змін, що відбулися в ролі і ігнорування цих змін і ін.

Поряд з розподілом ролей для роботи команд характерні і такі рольові процеси, як супідрядність, взаємодоповнення і оновлення.

Супідрядність ролей - це їх певна ієрархія, яка визначається особливостями цілей (завдань) і відповідної організаційної структури.

Взаємодоповнення ролей - таке їх поєднання, при якому рольової репертуар команди стає більш компетентним і внаслідок цього більш результативним.

Оновлення ролей - процес, обумовлений певними причинами і пов'язаний з освоєнням нових ролей, зміною та вдосконаленням рольового репертуару як окремих учасників, так і команди в цілому.

При цьому слід мати на увазі паралельність всіх цих процесів: "команда - учасники" і "учасники - команда".

По-третє, самооцінки і оцінки якості виконання ролей дозволяють виявляти потреби керівників в певних знаннях, навичках і уміннях і, відповідно, розробляти і виконувати програми (самопрограмми) підвищення кваліфікації.

По-четверте, якість виконання ролей - це цілком певний показник рівня рольової компетентності.

Компетентності диференціюються на ті ролям, які керівнику доводиться виконувати на практиці. Тому в будь-якій системі оцінки (самооценочной і чи зовнішньої) можна отримати інформацію з різних рольових показниками: кількістю ролей; частоті виконання; труднощі; предпочитаемости / непредпочітаемості; бажанням кращого виконання; що зіаю / не знаю і вмію / не вмію в межах тієї чи іншої ролі. Головне полягає в тому, що рольова компетентність виступає в даному аспекті як реальне, динамічний, суперечливий і ємне поняття.

По-п'яте, аналіз ролей може проводитися в різних спектрах. Зокрема - види, кількість, якість і частота виконання, переваги, оцінка найбільш важких ролей, зрушення, підпорядкованість, домінування, взаємодоповнення і ін.

До теперішнього часу створено трохи діагностичних і розвиваючих методик, що дозволяють досліджувати ролі керівників. З одного боку, це цілком закономірно, оскільки ми маємо справу з порівняно новим напрямком в соціальному управлінні. А з іншого боку, практичні потреби в такому підході є, і вони є визначальними.

І, нарешті, по-шосте, можливо опис будь-якій посаді не тільки за завданнями, обов'язками, прав і відповідальності або повноважень, але також за видами і необхідному співвідношенню ролей або рольового репертуару. В даному випадку стає більш наочною та інформативною необхідна компетентність, наприклад, при прийомі на роботу, перехід (переведення) на іншу посаду, підвищенні кваліфікації і т.д. Більш предметними стають вимоги до працівника, що з'єднують параметри посади, рольової структури і компетентності.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >