Функції інформаційних систем управління ефективністю бізнесу

Раніше, виходячи з вимог ССП, була сформульована мета створення і функціонування ВРМ -системи, яка полягає в підтримці процесу розробки і трансформації вимог стратегії на всі рівні управління підприємством. Для досягнення даної мети ВРМ -система повинна виконувати наступні функції:

  • • моделювання та розробка ССП, стратегічної карти і бізнес-процесів;
  • • прогнозування стратегічних індикаторів діяльності підприємства і ключових показників ефективності;
  • • коригування оперативних цілей і розрахунок планових значень ключових показників ефективності;
  • • моніторинг діяльності підприємства;
  • • фінансово-економічний аналіз стану підприємства.

У ряді випадковий до базових функцій ВРМ -системи додається ще кілька, що дозволяють врахувати вимоги регулюючих державних органів, галузеву специфіку і т.п.

Моделювання системи збалансованих показників, стратегічної карти і бізнес-процесів

Ця функція обов'язкова, бо розробка схеми причинно-наслідкових зв'язків між стратегічними та іншими цілями, які потім подаються в стратегічній карті, - основа всього управління. Типовим прикладом такого роду зв'язків може служити залежність цілей різного рівня управління, представлена на рис. 3.15. Подання зв'язків повинно бути прив'язане до перспектив (сферам) діяльності підприємства (фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси і розвиток). Згодом це дозволить оформити дану схему в стратегічну карту.

Як правило, всебічне опис цілей підприємства зв'язку виливається в мережеві структури. Звернемося до рис. 3.15, на якому наведено дерево цілей в формі стратегічної карти, що відбиває вихідну мережеву структуру. Мережева вона з тієї причини, що мета До залежить відразу від трьох «батьків» (Е, Π, Р), мета Е - від двох (Г, В) і мета Л - від двох (Т, Ж). Особливість мережевих структур полягає у виключній складності їх обробки. На практиці це означає, що не представляється можливим встановити алгоритмічну зв'язок між показниками, що характеризують цілі,

Дерево цілей підприємства

Мал. 3.15. Дерево цілей підприємства

і тому не можна поширити керуючі вимоги стратегічного індикатора (мета А) цілі на всі рівні ієрархії цілей.

Поява мережевої структури - це не примха, а відображення реальної складності об'єкта опису (в даному випадку - підприємства). Крім того, як правило, в структуру входять як кількісні, так і якісні показники, вимірювані в різних шкалах. Все це істотно погіршує становище. Для реальної обробки такої структури необхідно мережу спростити за рахунок її поділу на три частини, представлені на рис. 3.16. Розглянемо їх.

Перша частина складається з кількісних показників, що характеризують ті цілі, які пов'язані в ієрархію деревом "І". Це дозволить на основі зворотних обчислень трансформувати заданий менеджером поточний приріст стратегічної мети в вимоги подцелей на всі рівні ієрархії управління. У гл. 4 буде розглянута обробка таких дерев в середовищі MS Excel.

Друга частина складається з якісних нечітких показників, також структуровані в ієрархію. Їх обробка може виконуватися в середовищі MatLab. Зв'язування нечітких правил виводу також дозволить здійснити трансформацію вимог стратегічних нечітких цілей на нижні рівні управління через відділ

Ілюстрація перетворення мережевої структури в ієрархічні

Мал. 3.16. Ілюстрація перетворення мережевої структури в ієрархічні

бюджетування. Яким чином це можна здійснити, було показано в підпункті 2.5.2.

Третя частина містить залишилися показники, ієрархічна структуризація яких неможлива. Вони повинні оброблятися так, як це пропонується в звичайних системах, - без алгоритмічної зв'язку з рештою показниками, а значить, і без будь-якої можливості трансформації вимог стратегічних цілей на нижні рівні управління. Як правило, таких може бути трохи. У гл. 4 будуть розглянуті обмежені можливості в обробці таких показників в середовищі створеної системи ВРМ.

Розподіл всіх цілей (показників) па три частини змушує ввести об'єднує їх єдиний інтегрований стратегічний показник. На рис. 3.16 такої представлений квадратом в окружності.

Якщо є цілі, які не можуть бути сформовані чіткими установками, то слід вдаватися до застосування нечітких понять (високий прибуток, низька виручка, високі витрати і т.д.). На рис. 3.17, де наведено приклад ієрархічно пов'язаних нечітких правил, використані наступні позначення: К - коефіцієнт кредитоспроможності; RSS - рентабельність власних коштів (коефіцієнт); KTL - коефіцієнт поточної ліквідності; Р - обсяг прибутку; SS - обсяг власних коштів; OS - обсяг оборотних коштів ; KSO - обсяг короткострокових зобов'язань.

За аналогією з пошуком приростів чітких показників коригувальні прирости нечітких понять також необхідно розраховувати в прямій або зворотній залежності від пріоритетів цілей, з доповненням залежності від знаків приростів функцій приналежності. Аналогія вимагає складання системи рівнянь (по одному на кожен коригувальний приріст).

Ієрархічно пов'язані нечіткі правила

Мал. 3.17. Ієрархічно пов'язані нечіткі правила

Моделювання та управління бізнес-процесами

Цільове управління бізнес-процесами як окремими об'єктами нічим не відрізняється від управління структурними підрозділами, так як трансформація вимог стратегічної мети на всі рівні управління стосується і бізнес-процесів. Для їх коректного управління має дотримуватися таких умов: всі операції кожного з бізнес-процесів виконуються в рамках окремого структурного підрозділу (наприклад, одного цеху, відділу маркетингу, постачання і т.д.). Виконання зазначеного умови дозволить згодом уникнути дублювання в управлінні одним бізнес-процесом, так як відкидається можливість в призначенні декількох фізичних осіб, що відповідають за нього. Крім того, цілі і показники, що стосуються бізнес-процесів, будуть їх характеризувати в цілому. Раніше про такого роду показниках вже йшлося: це результативність, вартість, час і якість.

Інша ситуація складається, якщо до одного бізнес-процесу мають відношення кілька структурних підрозділів, а значить, і кілька відповідальних осіб, що відповідають за досягнення тих показників, які встановлені стратегічною метою. Одним із шляхів виходу з даної ситуації може бути перегляд цілей і відповідних показників, що характеризують окремі операції бізнес-процесу або їх сукупності.

На сьогоднішній день набули поширення такі методології та відповідні їм нотації: IDEF (integrated definition), UML (unified modeling language) і ARIS (architecture of integrated information systems). Окремо від них відстає нотація BPMN, розроблена для стандартизованого візуального опису бізнес-процесів, зрозумілого як менеджерам і бізнес-аналітикам, так і розробникам програмного забезпечення, з можливістю подальшого збереження цього опису в форматі виконуваного мови BPML (business process modeling language).

Залежно від цілей моделювання увагу може бути зосереджено або на процесах (бізнес-процесах), або на об'єктах, або на потоках даних. Якщо мета полягає в відображенні процесів перетворення матеріальних та інформаційних потоків в готову продукцію, то користуються стандартом IDEFQ. У Російській Федерації він затверджений під таким назвою: ГОСТ Р 50.1.028-2001. "Методологія функціонального моделювання". Якщо необхідно відтворити об'єкти і зв'язки між ними, то користуються стандартом IDEFI.

Якщо мета інформаційного моделювання полягає у відображенні в наочній формі процесів формування і руху управлінських документів в паперовій, електронній та інших формах або окремих показників, то можна вдатися до діаграм потоків даних (ДПД). Для їх уявлення розроблений стандарт DFD (data flow diagrams). У DFD важливими є процеси, що стосуються даних і місця їх зберігання, а не матеріальні ресурси.

Розглянемо, яким чином можна управляти ефективністю бізнес-процесу, змодельованого в нотації IDEF0, яка дозволяє представити два види діаграм: контекстну і декомпозіровано. У контекстній діаграмі присутні елементи, представлені на рис. 3.18.

Елементи контекстної діаграми в нотації IDEF0

Мал. 3.18. Елементи контекстної діаграми в нотації IDEF0

Стрілки на діаграмі мають такий зміст:

  • • Вхід, Результат - вхідні та вихідні матеріальні ресурси або дані (інформація);
  • • Управління - фактори, що регулюють або визначають послідовність перетворення входу в результат;
  • • Механізми, ресурси - кошти або ресурси, що забезпечують перетворення входу в результат.

Якщо бізнес-процес виконується в рамках одного структурного підрозділу, то для його цільового управління часто цілком достатньо контекстної діаграми, яка характеризується набором показників, що відображають досягнення цілей, пов'язаних з цілями більш загального характеру. На рис. 3.19 приведена контекстна діаграма процесу "Виробництво вироби-1".

Контекстна діаграма бізнес-процесу "Виробництво вироби-1"

Мал. 3.19. Контекстна діаграма бізнес-процесу "Виробництво вироби-1"

На рис. 3.19 відображені наступні показники (ключові і індикатори): П1 - трудові витрати; П2 - матеріальні витрати; ПЗ - енерговитрати; П4 - витрати на формування плану; П5 - витрати па інформаційні ресурси; П6 - кількість заявок, виконаних в строк; П7 - відсоток виробів належної якості.

Якщо є потреба в управлінні на більш детальному рівні, контекстна діаграма розшифровується шляхом вказівки окремих операцій бізнес-процесу. Тоді для кожної з них зазначаються відповідні ключові показники. На рис. 3.20 представлена більш детальна діаграма в нотації IDEFQ.

Декомпозіровано діаграма бізнес-процесу "Виробництво вироби-1" в нотації IDEP0

Мал. 3.20. Декомпозіровано діаграма бізнес-процесу "Виробництво вироби-1" в нотації IDEP0

Для того щоб забезпечити управління бізнес-процесом, досить встановити зв'язок між цілями і показниками, розміщеними на стратегічній карті в сфері "Внутрішні бізнес процеси", і описом бізнес-процесу, ім'я якого зазначено у відповідному розділі системи ВРМ. Яким чином здійснюється дане управління , буде розглянуто в гол. 4.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >