Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг для професіоналів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Формування (проектування) оргструктури маркетингу

Коротка характеристика методів проектування оргструктур управління

Завдання формування, а якщо мова піде про використання при вирішенні даного завдання певних процедур і методів, то цілком доречно використовувати термін "проектування", може вирішуватися, перш за все, при створенні служби маркетингу з нуля. При цьому до вирішення завдань маркетингу можуть залучатися окремі фахівці з підрозділів, що раніше мали іншу сферу діяльності (відділи збуту, нової техніки, науково-технічної інформації, патентний, економічні служби та ін.). Зазначена ситуація зустрічається на практиці не так вже й часто. Зазвичай виникає задача адаптації (вдосконалення) існуючої оргструктури маркетингу під нові цілі і завдання, які виявляються в процесі проведення стратегічного предпланового аналізу діяльності організації в цілому і маркетингової діяльності зокрема, а також під нові можливості здійснення маркетингової діяльності. Зміна оргструктури маркетингу може здійснюватися також в ході виконання планів маркетингу, якщо з'явилися для цього об'єктивні причини. Гнучкість оргструктур управління, вміння швидко і своєчасно реагувати на зміни різного роду є необхідною умовою адаптації організації до нових реалій життя. Це свого роду відповідь на неможливість чітко передбачити і прогнозувати зміни, що відбуваються, особливо при нестабільній зовнішньому середовищі організації, зокрема в умовах фінансово-економічної кризи.

Слід зазначити, що питання проектування оргструктури маркетингу є одним з напрямків вдосконалення маркетингової діяльності, яка в свою чергу є складовою частиною вдосконалення управління організацією в цілому. Тому вони повинні вирішуватися з урахуванням завдань вдосконалення інших аспектів управлінської діяльності. Цим цілям служить проведення діагностичного управлінського аналізу. Останній дозволяє виділити серед проблем вдосконалення управління проблеми вдосконалення маркетингу, а серед них - проблеми вдосконалення організації маркетингу. (У додатку 1 наводиться запитальник для виявлення проблем вдосконалення організації маркетингу.)

Зважаючи на важливість діагностичного аналізу в підпункті 2.2.5 викладається спеціальний метод виявлення проблем, на наш погляд, представляє істотну практичну цінність.

Оргструктура маркетингу має двоїстий характер. З одного боку, в ній відображаються технологічні (в широкому сенсі), інформаційні, адміністративні, економічні зв'язки, які піддаються безпосередньому аналізу і раціональному проектування, з іншого - опосередковуються відносини, що визначаються рівнем кваліфікації, здібностями та іншими особистими характеристиками працівників, стилем керівництва і т .п. Ці відносини неможливо прямим чином врахувати в проектованої оргструктуре; вони безпосередньо в оргструктуре не відбиваються, а є об'єктами впливу через підбір, розстановку, перепідготовку кадрів, мотивування ефективної праці, формування психологічного клімату. Саме тому завдання проектування оргструктури маркетингу не може бути зведена до формальної, хоча сучасні методи формального аналізу і моделювання відіграють помітну роль при її вирішенні.

Специфіка проблем формування оргструктури маркетингу полягає в тому, що вона являє собою кількісно-якісну, многокритериальную завдання, вирішуване на основі поєднання формалізованих методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивними підходами і оцінками керівників, фахівців і експертів.

Слід зазначити, що завдання проектування оргструктури маркетингу носить істотно простіший характер у порівнянні з завданням проектування оргструктури управління організацією в цілому. Це пояснюється досить обмеженим (в порівнянні з організацією в цілому) набором вирішуваних завдань, обмеженим числом рівнів управління (два-три) даної оргструктури.

Коротко охарактеризуємо існуючі методи проектування оргструктур управління, знання яких корисне для проектування оргструктур маркетингу.

Найбільш простим, але в той же час уразливим для критики, методом проектування оргструктури маркетингу є метод аналогій, що полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе в організаціях з подібними для проектованої організації характеристиками маркетингової діяльності. Важливо при цьому обґрунтовано вибрати організації-аналоги. Однак навіть однотипні організації застосовують різні оргструктури. Наприклад, в корпорації General Motors її СХЕ - Chevrolet, Pontiac і ін. Використовують різні оргструктури управління маркетингом. Йдеться про застосування якихось спільних типів оргструктур, при цьому конкретні оргструктури в рамках певного її типу можуть бути досить різними.

У міру становлення і розвитку систем управління удосконалювалися і методи проектування оргструктур управління. Так, розвиток поняття "функції управління" зумовило виникнення функціонально-нормативного підходу. Його суть полягає в тому, що в основу формування оргструктури управління було покладено виділення стандартного набору функцій виробничо-господарської діяльності, здійснення яких необхідно в кожній організації для її нормальної роботи. До них відносяться такі функції, як НДДКР, виробництво, постачання, маркетинг, збут, фінанси, кадри та ін.

Головною характеристикою оргструктури управління вважалася чисельність адміністративно-управлінського персоналу, яка визначалася за окремими функціями, виходячи з масштабів виробництва, галузевої приналежності та деяких інших факторів. Кожному значенню (діапазону) чисельності відповідало певне організаційне рішення: формування бюро, відділу, управління для виконання робіт за даною функції, введення посад заступників начальників відділів і т.п. Основним джерелом пошуку раціональних організаційних рішень вважалося узагальнення передового досвіду (в тому числі за допомогою статистичних міжустановних обстежень), а інструментом впровадження організаційних структур - розробка на основі цього досвіду і оцінки майбутніх тенденцій типових оргструктур управління, штатних розкладів, нормативів чисельності персоналу, які в СРСР наказували для застосування у відповідних галузях і на підприємствах.

Функціонально-нормативний підхід може використовуватися при проектуванні функціональних оргструктур маркетингу. Його реалізація ґрунтується на виділенні функцій маркетингу для конкретної організації (додаток 2) та визначенні трудомісткості їх виконання, що необхідно для формування штатного розкладу.

Метод аналогій і функціонально-нормативний підхід зіграли свою позитивну роль, особливо на початкових етапах розвитку економіки СРСР, коли багато підприємств очолили партійні працівники, колишні військові, що не володіють достатніми знаннями і досвідом управління.

Функціонально-нормативний підхід значною мірою сприяв раціоналізації апарату управління промисловими підприємствами на основі упорядкування та кращої збалансованості всіх його ланок, поліпшення нормативної бази управління, ліквідації дублювання в роботі окремих підсистем організації, чіткішого розподілу повноважень і відповідальності між підрозділами і посадами, економії витрат на управління. Але разом з тим виявилася і його відома обмеженість в двох основних аспектах.

По-перше, такий підхід є інструментом побудови оргструктур лише одного класу - лінійно-функціональних, пристосованих головним чином до виконання чітко визначених, повторюваних управлінських робіт при стабільному характері продукції та послуг, стійкої технології та добре певній і стабільного зовнішнього середовища організації.

По-друге, цей підхід був мало придатним для проведення великих реорганізацій при виникненні принципово нових завдань, зміні підходів до управління і умов зовнішнього середовища. Організації, виразно структуровані, менш здатні освоювати нововведення. Чітка організація більш прийнятна для стабільних умов роботи.

Розширення робіт з проектування автоматизованих систем управління призвело до посилення опрацювання питань, пов'язаних з технологічної та інформаційною основою управління. Це призвело до формування функціонально-технологічного підходу до проектування оргструктур управління.

Основна методична особливість цього підходу полягає в тому, що організаційні відносини і зв'язку в апараті управління проектуються на основі раціоналізації технологічних та інформаційних процесів, зміст яких визначається на основі вимог до ефективності системи і можливостей використання сучасних інформаційно-технічних засобів.

Стосовно маркетингу даний підхід може застосовуватися при проектуванні маркетингової інформаційної системи. Як правило, ці системи створюються під існуючі організації маркетингу виходячи з потреб керівників і співробітників в певній маркетингової інформації. Однак даний порядок можна змінити і спочатку визначити раціональну технологію підготовки та прийняття маркетингових рішень, необхідну маркетингову інформацію. Далі слід врахувати ці дані при створенні (вдосконаленні) оргструктури маркетингу.

Однак крім високої трудомісткості і складності проектування, що викликаються індивідуальним підходом до обстеження і розробці кожної системи, функціонально-технологічний підхід в його чистому вигляді має низку інших недоліків. По-перше, він ґрунтується на підпорядкуванні оргструктури управління технології автоматизованої обробки інформації, розглядаючи відносини управління як функцію інформаційно-технологічних зв'язків. По-друге, застосовувані методики не орієнтуються на опрацювання та регламентацію організаційних зв'язків і процедур управління: відповідальності, прав, взаємодії виконавців.

Розробка методів системного аналізу, усвідомлення першорядної ролі факторів зовнішнього середовища, необхідності здійснення швидких змін в діяльності організацій зумовили використання при проектуванні оргструктур управління системно-цільового підходу [5; 10], який в певній мірі увібрав і деякі позиції раніше розглянутих підходів. В якості основних моментів використання даного підходу можна виділити наступні.

  • 1. Системне розгляд оргструктури, що припускає виділення визначальних змінних (цілей, зовнішнього та внутрішніх середовищ, технології) і змінних управління (структури, процесів, кадрів), а також аналіз відносин між ними.
  • 2. Формування цілей організації як вихідний пункт формування оргструктури.
  • 3. Проектування оргструктури управління в даному випадку можна представити у вигляді трехстадійного процесу з зворотними зв'язками [7; 8].

Першою стадією є формування загальної структурної схеми і її головних характеристик (стадія композиції). На цій стадії визначаються система цілей і завдань організації; її тип і правовий статус; ступінь самостійності, а також склад, функції, головні взаємозв'язки основних організаційних підрозділів. Слід зазначити, що цілі і завдання визначаються укрупнено, але все ж в обсязі, що дозволяє розробити основні документи, які регламентують структуру організації в цілому. У маркетингу мова йде про цілі маркетингової діяльності.

В основу структуризації цілей може бути покладено технологічний принцип вирішення певної маркетингової завдання, скажімо, розробки плану маркетингу. Для цього в оргструктуре управління з'являються ланки, керівники технологічним ланцюжком розробки плану маркетингу.

Необхідно, щоб кожна задача в системі цілей була чітко визначена з позицій наступних ознак: предметного - має бути ясно, з якими реальними об'єктами пов'язана мета (з новим продуктом, маркетинговими комунікаціями, планом маркетингу і т.п.); тимчасового - чи є мета постійній чи разовій, стратегічної або оперативної і т.п .; просторового - необхідно позначити сферу діяльності, з якою зв'язується дана мета (ринкові сегменти, посередницькі організації, підрозділи даної організації і т.п.).

При структуризації цілей для виявлення маркетингових функцій доцільно враховувати специфіку роботи служби маркетингу. Так, провідною ознакою виділення може з'явитися продуктовий, ринковий, територіальний; для інформаційно-аналітичних підрозділів можуть бути етапи вирішення маркетингових проблем (аналіз, планування, реалізація і контроль), час (перспективне і поточне планування і т.п.).

Слід зазначити, що в загальному випадку не вдається поставити у відповідність кожній цілі один структурний підрозділ. Крім того, необхідно враховувати більший динамізм цілей в порівнянні з мінливістю самої оргструктури.

Алгоритмічних процедур переходу від системи цілей безпосередньо до оргструктуре управління не існує, оскільки цілі є лише одним з факторів формування оргструктури управління. Але чітко сформульована система цілей є корисною при формуванні оргструктури за наступними напрямками:

  • • виділення основних великих підрозділів служби маркетингу в організації, де кожне таке підрозділ має бути орієнтоване на організаційне забезпечення досягнення більш-менш однорідних за своєю суттю цілей, а вся структура спрямована на забезпечення кінцевих цілей;
  • • перевірка однорідності цілей, що стоять перед кожним підрозділом, дотримання однакової відповідальності за реалізацію однієї і тієї ж мети різними підрозділами, а також усунення дублювання в досягненні цілей;
  • • встановлення раціональних організаційних зв'язків і визначення вимог до механізмів організаційної координації виходячи з взаємозв'язку цілей.

На основі дерева цілей будується дерево функцій, реалізувати які необхідно для досягнення поставлених цілей. В даному випадку вихідною інформацією служать дерево цілей, класифікатори функцій, моделі їх виконання, а також вимоги до них. Результатом цієї роботи є сукупність функцій з реалізації кожної підцілі системи.

Оскільки для реалізації кожної підцілі потрібно здійснити багато в чому повторюються функції (маркетингові дослідження, маркетингові комунікації, ціноутворення і т.п.), то в подальшому, де це є доцільним, виконання таких функцій слід об'єднати.

По суті справи, виходячи з дерева функцій, починається формування самої оргструктури маркетингу, кожна клітинка якої призначена для реалізації певної функції (функцій) маркетингу.

Прив'язка окремих функцій до реалізації певних підцілей дає можливість більш точно визначити трудомісткість робіт по виконанню кожної функції, що полегшує роботу з формування штатного розкладу.

На другій стадії процесу проектування оргструктури маркетингу - стадії структуризації (розробки проекту оргструктури ) формується склад основних підрозділів служби маркетингу і зв'язків між ними.

На третій стадії процесу проектування оргструктури маркетингу - стадії регламентації - здійснюються розробка процедур маркетингової діяльності; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; визначення трудомісткості основних видів робіт і кваліфікаційного складу виконавців; визначення проектної чисельності підрозділів; розробка порядку взаємодії підрозділів при виконанні взаємозалежних робіт; розрахунок витрат на маркетинг і показників ефективності служби маркетингу.

На даній стадії проектування оргструктури маркетингу розробляються і затверджуються три головних регламентують документа:

  • 1) штатний розпис служби маркетингу;
  • 2) положення про маркетинг;
  • 3) посадові інструкції для керівників і співробітників маркетингової служби.

Однак в скільки-небудь повному обсязі документи, які регламентують маркетингову діяльність, розробляються поступово, як правило, протягом тривалого часу, оскільки це справа трудомістка, поєднане з великими витратами ресурсів.

Головне достоїнство цільового підходу до проектування оргструктури полягає в можливості повно, без пропусків перерахувати всі функції, необхідні для досягнення поставлених цілей. Однак на остаточний вибір оргструктури впливає ряд інших факторів.

Можна констатувати, що цільовий підхід є досить трудомістким, не має чіткого однозначного методичного забезпечення, тому в повному вигляді на практиці не застосовується. Але окремі його, перш за все логічні, положення, безумовно, є корисними при проектуванні оргструктур маркетингу.

Грунтуючись на викладеному, можна запропонувати наступну системну логіку формування оргструктури маркетингу.

  • 1. На підставі базових проблем, що виникли в діяльності організації, визначаються загальні напрями вдосконалення її роботи.
  • 2. Із загальних напрямків вдосконалення роботи організації виділяються напрямки удосконалення управління.
  • 3. Виходячи із напрямів удосконалення управління визначаються напрямки вдосконалення маркетингової діяльності.
  • 4. Виділяються напрями вдосконалення оргструктури маркетингу як частина завдань вдосконалення маркетингу в цілому.
  • 5. Здійснюється вибір типу оргструктури, в найбільшою мірою відповідає характеру виробничо-збутової діяльності, а також можливостям організації.
  • 6. Проводиться проектування оргструктури в рамках певного її типу.
  • 7. Вибирається найкращий варіант оргструктури маркетингу.

Вивчення перших чотирьох позицій розглянутої логіки далеко виходить за рамки даної книги. До того ж для них, крім загальнологічних міркувань, дуже складно запропонувати якісь методи аналізу, що мають конкретний практичний сенс. Тому далі розкривається зміст трьох останніх пунктів дій по формуванню оргструктури маркетингу.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук