Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг для професіоналів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Вибір типу оргструктури маркетингу

Сформулюємо питання, відповіді на які допомагають правильно організувати процес побудови оргструктури маркетингу. Спочатку сформулюємо питання, переважно впливають на вибір типу оргструктури маркетингу, потім - на побудову конкретної оргструктури в рамках обраного типу.

Правильному вибору типу оргструктури маркетингу багато в чому сприяє відповіді на наступні питання.

  • 1. Яким є ваш бізнес: великим, середнім або малим?
  • 2. Чи є ваш бізнес однопрофільних або він підрозділяється на СХЕ?
  • 3. Чи веде ваша організація свою діяльність тільки на внутрішньому ринку або вона веде операції і на зовнішньому ринку?
  • 4. Які головні чинники є домінуючими в вашій виробничо-збутової діяльності: різноманітність номенклатури продуктів і обмеженість ринків, на яких вони продаються; обмеженість номенклатури, але досить велика кількість ринків, на яких реалізуються продукти; обмеженість номенклатури і мале число ринків? Які структурообразующие фактори є визначальними для виділення ринків: споживачі, які обслуговуються галузі, регіональні фактори?
  • 5. Як часто вам доводиться вирішувати комплексні проблеми маркетингу, що вимагають участі співробітників не тільки маркетингових служб? Наскільки важливими для вашої організації є такі проблеми?

Розмір бізнесу обумовлює як можливість створення служби маркетингу, так і визначає її чисельний склад (див. Нижче). Так, для організацій малого бізнесу, чисельний склад яких становить не більше кількох десятків людей, проблема вибору оргструктури маркетингу, по суті справи, відсутня. В силу обмеженості штатних можливостей побудувати оргструктуру не представляється можливим. Треба вміти вирішувати маркетингові завдання, часто не маючи підрозділу маркетингу. Можна рекомендувати в даному випадку використовувати едхократіческой організацію ведення бізнесу в цілому і реалізації функцій маркетингу зокрема.

Едхократія (ad hoc - спеціальний) - це одночасно і оргструктура управління, і стиль управління. Оргструктура в даному випадку часом жорстко не визначена, вона може досить часто змінюватися, у менеджерів і співробітників не завжди є жорстка прив'язка до певної сфери діяльності. Едократіческая організація бізнесу зазвичай асоціюється з концентрической формою оргструктури (рис. 2.1).

Управління в таких організаціях характеризується постановкою напружених цілей, засоби їх досягнення вибираються виконавцями, формальності мінімізовані. Функції, що їх окремими співробітниками, носять змінний характер. Сьогодні хтось займається постачанням, завтра - вирішує питання маркетингу. В таких організаціях "зайвих", слабо завантажених співробітників не буває. Широко практикується групова робота, яка розвиває почуття спільності і є основою для винагороди. Важливі питання маркетингу вирішуються на основі проектного управління. Організації невеликих розмірів, як правило, ведуть свій бізнес в швидко мінливих умовах. Використання в даних умовах зазначеного організаційного підходу надає управлінню необхідну гнучкість, можливість оперативно реагувати на зміни, що відбуваються.

концентрична оргструктура

Мал. 2.1. Концентрическая оргструктура

Таким чином, в організаціях малого бізнесу не виникає скільки-небудь складних проблем з організаційною структурою. Коли є обмежене число співробітників, то проблеми оргструктури відходять на другий план перед проблемами, пов'язаними з особистими особливостями керівників і співробітників - їх знаннями, вміннями, досвідом, стилем роботи, організаційними здібностями і т.п.

Розподіл бізнесу на окремі СХЕ , що мають високий рівень господарської самостійності, передбачає створення в кожній з них своїх служб маркетингу з мінімальним ступенем централізованого управління. При цьому одним з основних принципів організації управління маркетингом в великих організаціях є максимальне наближення місць ухвалення маркетингових рішень до підрозділів, які займаються практичним маркетингом (виробництво і продаж). Тому в вищих для великої організації ешелонах управління (в штаб-квартирах) взагалі будь-які маркетингові підрозділи можуть бути відсутніми. Організації, які сповідують високий рівень децентралізації управління, скажімо в разі випуску сильно відрізняється по номенклатурі продукції, що поставляється на настільки ж різні ринки, взагалі можуть не виробляти на рівні своєї штаб-квартири якусь єдину для компанії політику в області маркетингової діяльності. Так, корпорація General Electric не має посади віце-президента з маркетингу на рівні корпорації в цілому. Віце-президенти очолюють підрозділи маркетингу в стратегічних одиницях бізнесу і на окремих підприємствах даної корпорації. Однак на рівні корпорації є посада віце-президента зі стратегічного планування.

Організаційне маркетингове оформлення ведення бізнесу на міжнародних ринках може здійснюватися по-різному в залежності від обраного варіанту організації діяльності за кордоном. Самостійно ви організуєте поставки і продажу продукції, що випускається за кордон або користуєтеся послугами зарубіжних організацій? Звісно ж, що в будь-якому випадку для вивчення стану закордонного ринку, організації просування продуктів на цей ринок доцільно використовувати аутсорсинг, тобто вдаватися до послуг зарубіжних торгово-посередницьких і консультаційно-дослідницьких маркетингових організацій, а також організацій, що займаються просуванням продуктів на конкретні зарубіжні ринки.

Для реалізації концепції маркетингу при веденні бізнесу на міжнародних ринках можна застосовувати, по крайней мере, два організаційних підходу: створення спеціального зовнішньоторговельного (зовнішньоекономічного) підрозділу або на основі використання географічного принципу побудови оргструктури маркетингу виділення географічних зон ведення бізнесу за кордоном поряд з географічними зонами ринку Росії .

Зовнішньоекономічна діяльність на більшості російських підприємств (не маються на увазі підприємства сировинних галузей і підприємства, в основному обслуговуючі зовнішній ринок), як правило, становить незначну частину (від часток відсотка до декількох відсотків) загального обсягу випуску продукції (послуг) в цілому. Ця діяльність є певною мірою автономною від діяльності на внутрішньому ринку, має свої специфічні цілями і завданнями. Функції та обов'язки інших управлінських підрозділів підприємства слабо взаємопов'язані з діяльністю зовнішньоекономічних служб, орієнтовані в основному на внутрішній ринок. До продукції, що поставляється за кордон, як правило, пред'являють підвищені вимоги щодо якості. Ціни диктує світовий ринок, організація продажів і маркетингу слід закордонним стандартам і правилам.

Внаслідок цих причин, поки зовнішньоекономічна діяльність не буде грати помітну роль в роботі підприємства в цілому, правила роботи на зовнішньому і внутрішньому ринках не стануть ідентичними, кращим є створення спеціального зовнішньоторговельного підрозділу, на який покладено також виконання функцій маркетингу.

Повинно бути передбачено організаційне взаємодія зовнішньоекономічних підрозділів підприємства з іншими ланками системи управління підприємством. Такий взаємозв'язок забезпечить більш ефективне використання концепції маркетингу на внутрішньому ринку.

Одна з можливих організаційних форм здійснення такої взаємодії полягає в участі співробітників зовнішньоекономічних служб в роботі наукових і технічних рад, в розробці планів освоєння і випуску нової продукції для внутрішнього ринку. Рекомендується заслуховувати звіти про діяльність зовнішньоекономічних служб, передавати на експертизу співробітникам цих служб різні проекти і плани і т.п.

Кращий спосіб ефективного вирішення проблем виходу на міжнародний ринок з організаційної точки зору - це розробка і реалізація спеціальних проектів (програм) в області маркетингової діяльності.

Облік основних факторів, що характеризують особливості виробничо-збутової діяльності, зумовлює вибір конкретного типу оргструктури маркетингу.

Тип оргструктури маркетингу визначається вибором певних розмірностей, покладених в основу їх побудови. Будь-яка оргструктура маркетингу може будуватися на основі наступних розмірностей (однієї або декількох): функції, географічні зони діяльності, продукти (товари) і споживчі ринки. Виходячи з викладеного, виділяють наступні варіанти організації підрозділів маркетингу: функціональна, продуктова, ринкова, географічна і різні комбінації перерахованих варіантів.

Функціональна організація маркетингу [1] є найбільш простий, однак її ефективність падає в міру зростання номенклатури товарів, що випускаються і розширення числа ринків збуту. Це обумовлено в першу чергу тим, що в функціональної організації відсутня особа, крім самого керівника підрозділу маркетингу, завантаженого вирішенням багатьох організаційних і маркетингових питань, що відповідає за маркетинг окремих продуктів в цілому або за маркетингову діяльність на певних ринках.

Функціональні оргструктури в силу роз'єднаності прав і відповідальності за окремими функціями втрачають здатність швидко реагувати на зміни, що відбуваються. У процесі управління виникають конфлікти через пріоритетів, прийняття рішень затримується, виникають міжфункціональні бар'єри, утруднюється здійснення контрольних функцій.

З позицій маркетингу збут (продажу) є однією з його функцій, і підрозділ збуту може входити до складу функціональної маркетингової служби. Однак на практиці, як правило, підрозділ збуту утворює самостійну гілку в оргструктуре управління організацією. Цим підкреслюється особлива важливість збуту продукції та залежність фінансово-економічного становища організації від ефективності роботи збутових служб. У той же час співробітники збутових служб часто, маючи контакт із посередниками і споживачами, виконують і чисто маркетингові функції. Наприклад, збирають інформацію про погляд споживачів на продукти організації. Проте, збутовики в основному займаються оперативною, а не аналітичною роботою. Тому в підрозділі маркетингу може бути підрозділ (фахівець) по збуту, що оцінює ефективність існуючих каналів збуту і виробляє рекомендації щодо вдосконалення товаропровідної мережі. При цьому практичним збутом займається відділ збуту.

У той же час може здійснюватися організаційна єдність маркетингу і збуту. Так, в структурі компанії Nike в Росії функції маркетингу і збуту суміщені в одному підрозділі (маркетинг і збут), яке структурується в регіональному розрізі.

Функціональна організація маркетингу в чистому вигляді може застосовуватися в організаціях, що випускають продукти обмеженою номенклатури, що продаються на невеликому числі ринків.

У продуктовій (товарної) організації маркетингу за розробку і реалізацію стратегій і поточних планів маркетингу для певного продукту або групи продуктів відповідає керуючий продуктом [2] , у якого в підпорядкуванні знаходяться співробітники, що виконують всі необхідні для даного продукту функції маркетингу.

Бажана область застосування продуктової оргструктури - організації, характерною особливістю діяльності яких є випуск продуктів широкої номенклатури, що реалізуються на обмеженому числі ринків, тобто головним структуроутворюючих фактором є різноманітність продуктів.

Дана оргструктура маркетингу має керівників, які цілком відповідають за вироблення і реалізацію продуктової політики. Однак продуктова організація маркетингу часто вимагає великих витрат, ніж очікувалося. Спочатку керуючі призначаються для основних продуктів. Однак незабаром в структурі організації з'являються керуючі, відповідальні і за менш важливі продукти. Ці керуючі мають свій штат співробітників. Практично неможливо для кожної продуктової позиції проводити повноцінну маркетингову діяльність силами співробітників даного продуктового маркетингового підрозділу. В рамках кожної продуктової групи виконуватися повторювані функції маркетингу, тому може бути доцільним виконання таких функцій об'єднати в функціональні маркетингові підрозділи. Між продуктовими керуючими виникають конфлікти при визначенні пріоритетних продуктів і виборі ринків збуту.

У ринковій (сегментної) організації маркетингу в залежності від того, який сенс вкладено в поняття "ринок", в оргструктуре можуть бути виділені підрозділи, орієнтовані на конкретних споживачів, наприклад на ринки жіночого, чоловічого та дитячого одягу, якщо підприємство виробляє тканини для пошиття одягу . Можливо виділення ринків за галузевою належністю, наприклад ринки машинобудівних, будівельних та інших підприємств. У таких ринкових підрозділах маркетингу здійснюються всі необхідні функції маркетингу.

У широкому сенсі до ринкової організації маркетингу можна також віднести і географічну організацію, маючи на увазі географічні (регіональні) ринки.

Географічна організація - організаційна структура управління маркетингом, в якій фахівці з маркетингу, в першу чергу збутовики, згруповані за окремими географічними районами (ринків збуту). Така організація дозволяє збутовикам жити в межах території, що обслуговується, добре знати своїх споживачів і ефективно працювати з мінімальними витратами часу і коштів на роз'їзди. Іноді дана структура управління маркетингом зветься "регіональна або територіальна організація маркетингу".

Географічний принцип поряд з продуктовим кладеться в основу виділення СХЕ в цілому, а не тільки побудови оргструктури маркетингу.

Бажана область застосування ринкової оргструктури маркетингу - організації, характерною особливістю діяльності яких є випуск продуктів вузької номенклатури, що реалізуються на різних ринках, тобто головним структуроутворюючих фактором є різноманітність ринків.

Переваги і недоліки ринкової організації маркетингу практично схожі з достоїнствами і недоліками продуктової оргструктури. Так, наприклад, проявляється тенденція до зростання штату співробітників в міру розширення числа ринків або їх дроблення.

Оскільки викладені вимоги до розглянутим типам оргструктур на практиці виконуються не так часто і в силу їх недоліків, в чистому вигляді продуктові і ринкові оргструктури маркетингу застосовуються досить рідко. Найчастіше використовують комбінації зазначених типів оргструктур, а саме: функціонально-продуктову, функціонально-ринкову (регіональну), продуктово-ринкову і функціонально продуктово-ринкову оргструктури маркетингу.

Функціонально-продуктова оргструктура маркетингу застосовується в тих же випадках, як і чисто продуктова структура, однак вона не створює з кадрової точки зору повноцінні маркетингові підрозділи по кожному продукту (групи продуктів). У цьому випадку виконання основних маркетингових функцій для всіх продуктів зосереджено в функціональних маркетингових підрозділах. Планування, координацію і контроль такої діяльності здійснюють керівники продуктових підрозділів безпосередньо або через керівників функціональних маркетингових підрозділів. Продуктовий керуючий (бренд-менеджер) може взагалі не мати штату співробітників.

Переваги оргструктури даного типу полягають в наступному:

  • • керуючий, що займається певним продуктом, має можливість координувати різні роботи з усього комплексу маркетингу для даного продукту;
  • • керуючий може швидко реагувати на вимоги ринку;
  • • в поле зору керуючого постійно знаходяться всі моделі продукту, як користуються підвищеним попитом, так і менш популярні у покупців;
  • • кадровий склад маркетингових підрозділів більш малочисельний, ніж в разі використання повномасштабної продуктової структури.

Однак даного типу оргструктури притаманні і певні недоліки. Керуючий, відповідальний за певний продукт, не наділений повноваженнями, які повністю відповідали б його діяльності Він, як правило, у виробничій сфері не може прямим чином впливати на вироблення продуктової політики. НДДКР, дослідне виробництва і виробництво підпорядковуються іншим віце-президентам. Він також не має права надавати істотного впливу на діяльність функціональних маркетингових підрозділів, оскільки вони йому не підпорядковуються.

Функціонально-ринкова оргструктура маркетингу застосовується в тих же випадках, як і чисто ринкова оргструктура, однак немає необхідності створювати розгорнуте з кадрової точки зору маркетинговий підрозділ по кожному ринку. За розробку і реалізацію стратегій і поточних планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також формулюють для функціональних маркетингових служб завдання в області маркетингової діяльності на певних ринках і контролюють їх виконання.

Головним достоїнством функціонально-ринкової оргструктури маркетингу є концентрація маркетингової діяльності навколо потреб конкретних ринкових сегментів, а не окремих продуктів, що має місце в продуктовій організації маркетингу. Саме на ринках визначаються кінцеві результати діяльності. Інші переваги і недоліки подібні достоїнств і недоліків функціональнопродуктовой організації маркетингу, якщо слово "продукт" замінити на слово "ринок".

Продуктово-ринкова (ринково-продуктова) оргструктура маркетингу характеризується тим, що є як керуючі окремими продуктами, так і керуючі окремими ринками. Продуктові керуючі планують обсяги продажів і прибуток для своїх продуктів, контактують при цьому з керуючими окремими ринками з метою визначення можливого обсягу продажів. Керуючі окремими ринками в свою чергу відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих і потенційних продуктів організації. Дана оргструктура застосовується організаціями, що випускають різні продукти, що реалізуються на багатьох сильно відрізняються ринках. Перевагою даної організації маркетингу є те, що приділяється управлінське увагу кожному продукту і кожному ринку. Однак дана організація управління маркетингом збільшує управлінські витрати (кожен керуючий намагається розширити штат співробітників), не володіє достатньою організаційної гнучкістю, що породжує конфлікти. Взаємодія продуктових і ринкових керуючих, оскільки їм надається більша самостійність в їх діяльності, важко нормативно-організаційно регламентувати. Воно здійснюється, як правило, на неформальній основі.

У функціонально-продуктово-ринкової оргструктуре маркетингу за розробку і реалізацію планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони формулюють для функціональних маркетингових служб організації завдання в області маркетингової діяльності на певних ринках і контролюють їх виконання. За розробку, випуск і збут певних товарів або груп товарів відповідають управ

-ляющие продуктом. Вони мають право формулювати для функціональних маркетингових служб організації завдання в області маркетингу певних продуктів і контролювати їх виконання. Перш ніж прийняти рішення по розробці та випуску продуктів, керуючий продуктом з'ясовує у керуючих окремими ринками можливості збуту цих продуктів на конкретних ринках, формуючи таким чином сумарний портфель майбутніх замовлень. Функціональні маркетингові служби організації можуть також виробляти і координувати здійснення деяких єдиних для організації цілей і завдань маркетингу.

Взаємодія різних керуючих, так само як і для попереднього типу оргструктури, багато в чому здійснюється на неформальній основі, так як різноманітність вирішуваних завдань неможливо повно відобразити ні в яких положеннях і посадових інструкціях. Наявність функціональних служб стримує зростання штатів в продуктових і ринкових підрозділах. Інші переваги і недоліки даного типу оргструктури маркетингу співзвучні сформульованим раніше для інших типів оргструктур.

Ми розглянули паралельне виділення функціональних, продуктових і ринкових підрозділів маркетингу. На практиці даний процес може носити також і послідовний характер. Наприклад, спочатку створюються ринкові підрозділу, в них виділяються продуктові підрозділи, в останніх - функціональні. Можливо початкове виділення продуктових підрозділів, в яких потім послідовно створюються ринкові і функціональні служби маркетингу. Наприклад, компанія Procter & Gamble [3] на верхньому рівні структуризації оргструктури управління маркетингом виділяє регіональні підрозділи маркетингу (Північна Америка, Західна Європа, Східна Європа та ін.), Які очолюють маркетинг-директора. Далі в розрізі кожної регіональної служби маркетингу виділяються окремі напрямки діяльності (засоби догляду за шкірою, шампуні, засоби особистої гігієни та ін.). У свою чергу, кожен напрямок поділяється на продуктові групи, укомплектовані штатом співробітників, що виконують окремі функціональні обов'язки. Так, напрямок "шампуні" підрозділяється на Parteme, Herbal Essences і ін.

Даний тип організації маркетингу є найскладнішим для практичної реалізації, в ньому найбільш важко домогтися злагодженої роботи всіх підрозділів маркетингу. Така оргструктура застосовується в великих організаціях, що здійснюють масштабні поставки різноманітних продуктів на багато ринків і володіють великими фінансовими можливостями створення розгорнутих маркетингових підрозділів.

Існують різні організаційні рішення комплексних маркетингових проблем. Так, наприклад, організація розробки нових продуктів в компанії може здійснюватися по-різному.

  • 1. Продуктовому керуючому паралельно з його роботою з поточними продуктами доручається в сфері його діяльності організація розробки нових продуктів. В даному випадку велика ймовірність того, що реалізація поточної продуктової політики відсуне на другий план рішення задач стратегічного розвитку, до яких відноситься розробка нових продуктів. Важелі ефективного впливу на інших учасників розробки нового продукту можуть з'явитися недостатніми. Керівнику-маркетологу не обов'язково бути кваліфікованим фахівцем з інших питань розробки нового продукту, крім маркетингових питань.
  • 2. Призначається керівник, відповідальний за розробку конкретного нового продукту. Цей керуючий, як правило, входить до складу маркетингового підрозділу, що є недоліком в порівнянні з підходом № 1. Його можна подолати, використовуючи організаційний підхід №5.
  • 3. Ряд компаній на рівні свого керівництва мають спеціальний комітет, який розглядає пропозиції про нові продукти. Даний комітет може вибирати ефективний варіант продуктової політики. Однак її реалізація виходить за рамки компетенції комітету. Крім того, спостерігається негативне ставлення до створення комітетів з тих чи інших виниклих проблем, через їхню численність і низьку ефективність роботи.
  • 4. У великих компаніях часто створюються спеціальні відділи по розробці нових продуктів, які займаються всім колом проблем - від генерації ідей до їх матеріалізації. Історія інноваційної діяльності повна прикладів, коли через якийсь час з'являвся не дійсно новий продукт, а пухкий звіт про шляхи його створення.
  • 5. Програмно-цільовий підхід включає створення спеціальних тимчасових робочих груп, що займаються розробкою конкретного нового продукту (управління по проекту), і (або) розробка нового продукту здійснюється в рамках спеціальної цільової програми [4] на основі використання матричної оргструктури.

Цей підхід з тим або іншим ступенем ефективності може використовуватися також при вирішенні і інших комплексних проблем маркетингу, наприклад розробки програм виходу на ринок з новою продукцією, освоєння нових ринків. Програмно-цільовий підхід до організації маркетингу ефективний і при вирішенні завдань по створенню та використанню інтегрованих маркетингових комунікацій, коли виходячи з поставлених цілей в проектну команду включаються фахівці з різних методів просування продукту.

Даний організаційний підхід застосовується в разі, коли потрібно зосередити ресурси, в тому числі управлінські, на вирішенні особливо важливих для організації проблем, залучення для їх вирішення співробітників інших підрозділів. Він охоплює рішення не всіх проблем маркетингу, а тільки окремих цільових завдань, носить досить універсальний характер і застосовується при організації управління різними видами виробничо-господарської діяльності, а не тільки для вирішення питань маркетингу.

В організації, що використовує програмно-цільовий підхід, за участю вищого керівництва організації розробляється збалансований портфель проектів, включаючи маркетингові проекти, і визначаються пріоритетні проекти. Завдання маркетингових проектів (програм) для забезпечення їх реалізації слід включати до плани організації.

Використання управління по проекту передбачає наділення будь-якої посадової особи повноваженнями і відповідальністю за отримання кінцевих результатів проекту.

Такою особою може бути фахівець-маркетолог або висококваліфікований фахівець іншого профілю, не обов'язково працює в службі маркетингу. Наприклад, якщо при організації управління розробкою нового продукту відповідального за маркетинг певного продукту наділити широкими повноваженнями, підпорядкувавши йому тимчасово всіх співробітників з лінійних і функціональних підрозділів, зайнятих розробкою, впровадженням, виробництвом, післяпродажним обслуговуванням, виконанням інших функцій маркетингу по даному продукту, то отримаємо оргструктуру управління проектом розробки нового продукту. У той же час керівником проекту з розробки нового продукту може бути співробітник відділу нової техніки. Проект по зниженню витрат виробництва може очолювати співробітник економічного підрозділу. Учасники проекту працюють як команда, яка розпускається або переорієнтовується на інший проект після закінчення даного проекту.

Спрощений варіант організації робіт з управління проектом розробки нового продукту представлений на рис. 2.2.

Оргструктура управління проектом розробки нового продукту

Мал. 2.2. Оргструктура управління проектом розробки нового продукту

Система оцінки та заохочень кожного учасника проекту незалежно від його місця в штатному розкладі організації пов'язана, перш за все, з його внеском у колективні зусилля проектної групи. Даний підхід підвищує ефективність використання фахівців, дає можливість вирішувати комплексні, багатопланові завдання.

Однак управління по проекту має низку недоліків. Не завжди можна забезпечити повну зайнятість персоналу (завантаження персоналу різної спеціалізації в міру розробки проекту носить нерівномірний і непостійний характер). Крім того, порівняно невелика, як правило, тривалість здійснення проекту. Персонал, в першу чергу висококваліфікований, не потерпить невизначеності, спричиненої частими організаційними змінами. Крім того, фахівці зазвичай вважають за краще бути організаційно об'єднаними в групи на професійній основі. Вони більш вільно себе почувають, працюючи в колі колег, і вважають, що приналежність до такого роду груп відповідає їх професійній репутації і службового росту, ніж об'єднання на основі проекту. У проекті ж представлені фахівці різного профілю: маркетологи, розробники, технологи, виробничники і т.п.

Часто керівники проектів не володіють повноваженнями, достатніми для надання реального впливу на діяльність функціональних підрозділів. У цих випадках вони виступають лише в якості свого роду акумулятора інформації про те, як йде справа з довіреними їм проектами, доповідаючи вищестоящому керівнику про серйозні відхилення від плану. Можливе виникнення ситуації, коли керівник проекту не має достатніх повноважень, а повинен відповідати за кінцеві результати.

Зазначені недоліки в істотній мірі долаються в оргструктурах управління матричного типу. Суть відносин при формуванні матричних оргструктур управління полягає в наступному (рис. 2.3).

Матрична організація управління маркетинговими проектами (програмами)

Мал. 2.3. Матрична організація управління маркетинговими проектами (програмами)

Керівнику програми (проекту), наприклад, з освоєння якогось ринку певної продукції передаються від керівництва організації необхідні повноваження з розподілу ресурсів, а також виконання заходів, що складають програму. Керівнику маркетингової програми тимчасово підпорядковуються не тільки окремі співробітники відповідних маркетингових служб, але також і окремі співробітники підрозділів, включені в дану програму. Таким чином, кожен учасник робіт за програмою, перебуваючи в штатному розкладі відповідного підрозділу, має подвійне підпорядкування: по лінії програмних робіт він підпорядковується керівнику маркетингової програми, по всьому іншому - своєму лінійному керівнику.

Коли одночасно розробляється кілька програм, то для загального керівництва всією програмної діяльністю, наприклад, розробкою єдиної ринкової, науково-технічної та економічної політики, розподілом ресурсів між програмами і т.п., може вводитися посада керівника центру управління маркетинговими програмами (див. Рис. 2.3), якому безпосередньо підпорядковуються керівники окремих програм (матрично-штабна оргструктура).

Керівниками програм невеликих масштабів можуть виступати не звільнені керівники, а керівники і фахівці окремих підрозділів, що займаються цією діяльністю за сумісництвом.

До переваг матричної оргструктури слід віднести те, що вона усуває певні недоліки, властиві оргструктуре управління по проекту. Так, легко домогтися рівномірного завантаження окремих співробітників, які знаходяться в штатному розкладі постійних структурних ланок, керівники яких можуть завантажити іншою роботою співробітників, які виконали завдання програми. Крім того, такі співробітники в своєму підрозділі знаходяться серед фахівців такого ж профілю, і робота в даному підрозділі не має тимчасового характеру.

У той же час матричної оргструктуре притаманні свої недоліки. Двоїстість керівництва зумовлює появу труднощів управління окремими співробітниками, які мають подвійне підпорядкування. Крім того, можуть виникнути складності виконання програми, оскільки керівництву організації буває найчастіше досить важко з'ясувати, в чому суть проблем і хто винен в причинах їх виникнення. У подібних випадках виникають і звичайні тертя, "відфутболювання" і відсутність порядку, яких слід очікувати без єдиноначальності.

Ці труднощі долаються за рахунок встановлення чітких меж повноважень і відповідальності функціональних керівників і керівників програм. Останні зазвичай наділяються всією повнотою відповідальності за здійснення цілої програми; вони, як правило, встановлюють контакти з замовниками, хоча часом це ставиться в обов'язки маркетингових підрозділів, а також розпоряджаються бюджетом програми, що, по суті, означає перетворення їх в свого роду "покупців" послуг функціональних підрозділів. (Це доцільно здійснювати на принципах внутрішнього госпрозрахунку.) Вони координують і оцінюють ефективність роботи співробітників в рамках даної програми. Керівники ж структурних підрозділів несуть відповідальність за роботу своїх співробітників в цілому.

Програмно-цільові оргструктури управління, як правило, вбудовуються в лінійно-функціональну (або іншу) оргструктуру управління організацією в цілому. З їх допомогою звичайно вирішується не більше 10% найбільш важливих плановоуправленческіх проблем організації, краще сказати, що носять стратегічний характер. Поточні завдання маркетингу за допомогою даних структур управління не наважуються. Їх вирішення можливе в рамках традиційних оргструктур маркетингу. У всякому разі, в організації, якщо маркетинг в ній здійснюється на регулярній основі, повинні бути співробітники, які здійснюють поточну маркетингову діяльність, навіть якщо підрозділ маркетингу відсутня.

  • [1] Графічне уявлення і опис різних типів оргструктур маркетингу наводяться в підручниках з маркетингу, наприклад: Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб .: Пітер, 1998; Голубков Е. П. Основи маркетингу: підручник. М .: Финпресс, 2008.
  • [2] В даний час керуючий продуктом часто називається бренд менеджером. Функції, обов'язки та права керівника продуктом представлені в додатку 3.
  • [3] Ця компанія налічує 114 000 співробітників у всіх регіонах світу; прибуток в 2003 р склала 40 млрд дол .; 300 торгових марок продається більш ніж в 140 країнах; більше 50% продажів відбувається за межами США.
  • [4] У даній роботі терміни "проект" і "цільова програма" або просто "програма" розглядаються як синоніми. Ці планові документи являють собою комплекс взаємопов'язаних заходів, призначених для досягнення якоїсь спільної мети. Різниця між ними полягає з організаційної точки зору в різних підходах до розробки і реалізації даних планових документів.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук