Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг для професіоналів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Розподіл завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом

Правильний вибір оргструктури маркетингу лише створює передумови для ефективної роботи маркетингових служб.

Необхідно укомплектувати ці служби кваліфікованими фахівцями, правильно розподілити між ними обов'язки, наділити їх необхідними правами, створити прийнятні умови для роботи. Всім цим повинен займатися керівник маркетингової служби спільно з керівництвом організації.

Розглянемо методичні підходи до раціоналізації розподілу завдань, прав і відповідальності в області маркетингової діяльності між різними структурними ланками підприємства. Тут зазвичай вивчаються існуючі організаційно-нормативні документи (оргструктури, положення, посадові інструкції), здійснюється спостереження за практичним виконанням різних маркетингових функцій. Вельми доцільним в даному випадку є застосування лінійної карти розподілу обов'язків (матричний метод), який і буде розглянуто нижче. Матриця рішень показує, хто і в якій мірі бере участь в підготовці рішення і роботі по його виконанню. Вона відображає обсяг і характер повноважень, що реалізуються кожною посадовою особою за спільної участі в реалізації маркетингових функцій, коли області повноважень і відповідальностей двох або декількох осіб перетинаються. Матриця уточнює повноваження при розподілі між ними спільної роботи. Оволодіння цим методом має сприяти більш якісному вирішенню питань розподілу завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом.

Матричний метод розподілу завдань, прав і відповідальності реалізується в такій послідовності.

1. Будується матриця рішень.

У верхній частині матриці рішень (найменування стовпців) дано перелік структурних підрозділів або посад, які виконують ті чи інші маркетингові функції, а в лівій частині (найменування рядків) - перелік завдань і функцій, згрупованих за основними видами маркетингової діяльності. На перетині вертикальних і горизонтальних ліній за допомогою символів вказані управлінські дії, за допомогою яких реалізуються права і обов'язки.

У табл. 2.3 наводиться приклад використання матричного методу при аналізі розподілу завдань, прав і відповідальності в області прийняття маркетингових рішень на підприємстві. Підприємство має функціонально-продуктово-ринкову структуру маркетингу. Ключовими посадами в цій структурі є: заступник директора з маркетингу, якому підпорядковуються функціональні служби маркетингу підприємства, керуючі окремими продуктами, що відповідають в цілому за маркетинг окремих продуктів, і керуючі окремими ринками, що несуть відповідальність за діяльність на цих ринках в цілому. (У додатку 2 наводиться розгорнутий перелік функцій маркетингу, який рекомендується використовувати при застосуванні матричного методу.)

Для вираження управлінських дій щодо реалізації прав і виконання обов'язків можуть бути прийняті умовні позначення з різним ступенем деталізації управлінських дій.

Рекомендується вживати такі позначення, необхідні для введення в підсумкову матрицю рішень всієї зібраної інформації.

Р - прийняття рішення. На основі підготовленої інформації той чи інший керівник або його заступник здійснює акт рішення (твердження, підписання наказу і т.п.).

П - підготовка рішення. Комплексна підготовка рішення з залученням зазначених в матриці структурних підрозділів або посадових осіб.

У - участь у підготовці рішення, що полягає в підготовці окремих питань або необхідної інформації за дорученням підрозділів або посадової особи, відповідальної за підготовку рішення.

С - обов'язкове узгодження на стадії підготовки рішення або його прийняття.

І - виконання рішення.

К - контроль виконання рішення.

С - з позицій ефективного управління, будь-яке рішення повинно обов'язково включати як мінімум Р, П, І та К.

  • 2. На основі матриці рішень розробляються анкети (табл. 2.4), адресовані кожній посадовій особі, зазначеній в матриці.
  • 3. Зібрана інформація зводиться в підсумкову матрицю рішень типу табл. 2.4, і проводиться її аналіз на предмет дублювання окремих функцій маркетингу і виявлення "управлінського вакууму", тобто відсутність повного набору управлінських дій щодо якоїсь маркетингової функції. Наприклад, в табл. 2.5 відсутній по ряду функцій маркетингу функція контролю, а у функції "Реклама і стимулювання продажів" має місце дублювання прийняття рішення.

Таблиця 2.3. Фрагмент матриці прийняття маркетингових рішень

функції маркетингу

Посади і структурні підрозділи

директор

заступник директора по напрямках виробничо-господарської діяльності

заступник директора з маркетингу

керуючі окремими продуктовими групами

керуючі окремими продуктами

керуючий регіональним маркетингом

керуючі окремими ринками

група дослідження ринку

рекламне бюро

підрозділ збуту

підрозділ планування маркетингу

маркетингові

дослід

вання

Р

У

п, і

з

У

п. і

У

Розробка нових продуктів

Р

п

п

з

п

з

У

У

У

Реклама і стимулювання продажів

з

з

Р

Р

з

з

П, У

У

Розробка

торговельної

марки

Р

з

з

з

п, і

з

з

з

збут

У

з

з

У

Р

п

з

п. і

У

послуги

споживете

лям

Р

з

п

з

п, і

з

У

вибір

цільових

ринків

Р

п

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Таблиця 2.4. Фрагмент анкети для оцінки маркетингової діяльності підприємства ...

Посада ... Підрозділ ... П.І.Б ....

маркетингові функції

Прийняття рішення

підготовка рішення

Участь в підготовці рішення

узгодження рішення

виконання рішення

Контроль виконання рішення

1. Маркетингові дослідження зовнішнього середовища

2 -N. Інші функції маркетингу

  • 4. У матрицю рішень вносяться всі необхідні додавання і уточнення, здійснюється її адаптація під кадрові можливості і стиль управління конкретного підприємства, після чого вона затверджується керівництвом підприємства.
  • 5. Розробляються нормативно-організаційні документи.

При цьому враховуються такі обставини. У рядку по горизонталі вказуються посадові особи (підрозділу), які беруть участь в реалізації даної маркетингової функції, а також ступінь і характер їх участі. У кожному вертикальному стовпці перераховуються маркетингові функції, за виконання яких дана посадова особа (підрозділ) відповідально (із зазначенням характеру цієї відповідальності). Отже, вертикальний стовпець представляє собою компактне опис посадових обов'язків, а горизонтальна рядок - розподіл маркетингових функцій або завдань між посадами (підрозділами) в системі маркетингової служби. Таким чином, горизонталь матриці ілюструє процес реалізації прав і обов'язків у взаємодії всіх маркетингових підрозділів, а набір маркетингових функцій по вертикалі показує компетенцію маркетингових підрозділів або посадових осіб. Опис змісту матриці в цілому представляє положення про маркетинг. (У додатку 3 наводиться положення про відділ маркетингу, розроблене за допомогою матриці прийняття рішень, а також ряд посадових інструкцій.)

Таблиця 2.5. Фрагмент матриці прийняття маркетингових рішень

функції

Посади в оргструктуре управління

Маркетингові дослідження

директор

заступник директора по комерції

продуктовий керуючий

керуючий ринками

керівник групи дослідження ринку

керівник рекламного бюро

керівник відділу збуту

керівник фінансового відділу

керівник відділу постачання

Розробка нових продуктів

Р

У

У

п, і

З

Р, до

П

П

З

У

У

З

З

Проведення рекламних кампаній

ціноутворення

Р

У

У

У

П, і

У

планування маркетингу

Р

П, до

У

У

У

У

П

У

контроль маркетингу

Р

П, до

П

П

П

П

П

П

з

Р, К

П

У

У

У

У

У

З

У

Матричний метод розподілу завдань, прав і відповідальності має ряд переваг:

  • • полегшення пошуку і ліквідації "управлінського вакууму" (відсутність виконання в розрізі певного напряму маркетингової діяльності однієї з обов'язкових функцій);
  • • процес складання матриці передбачає ліквідацію перехрещення і паралелізму при функціонуванні системи управління маркетингом;
  • • досягається наочність процедур підготовки, прийняття та реалізації маркетингових рішень;
  • • виявляються елементи системи управління маркетингом, що працюють з недовантаженням або перевантаженням;
  • • простота реалізації даного методу;
  • • персональне і колегіальне визнання отриманого розподілу завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом при затвердженні результатів застосування даного методу;
  • • легкість складання за отриманими результатами положень і посадових інструкцій.

До недоліків матричного методу, крім тих, які властиві всім методам, які використовують експертні оцінки, можна віднести можливе прагнення посадових осіб позбутися виконання ряду функцій або, навпаки, взяття на себе відповідальності за виконання функцій інших посадових осіб. Ці прагнення призводять до спотворення даних, представлених в анкетах. Їх слід виявляти при подальшому аналізі зібраних даних.

Крім того, не можна абсолютизувати важливість детальної розробки організаційно-нормативних документів. Йдеться про розробку рамкової розподілу прав, відповідальності та завдань. Практично неможливо, та й не потрібно дуже докладно, вичерпно розписувати між виконавцями рішення цих питань. У практичній маркетингової діяльності постійно виникають нові завдання, змінюються умови і можливості здійснення раніше запропонованих обов'язків, що не можна відобразити у жодних нормативно-організаційних документах. Тому мова йде про рамкову характері таких документах, що дають можливість оперативно проводити необхідні організаційні зміни в рамках затверджених документів. Інакше розробка (уточнення) положень і посадових інструкцій прийме перманентний характер.

Розподіл завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом може бути здійснено раціональним чином тільки в тому випадку, коли в організації досить чітко визначені місце і роль маркетингової служби.

Треба мати на увазі, що організація маркетингової діяльності, заснована на чіткому розподілі завдань, відповідальності і прав (чітко структурована), менше здатна освоювати нововведення. Чітка організація більш прийнятна для стабільних умов роботи. В організаціях, що характеризуються частим виникненням необхідності змінювати зміст і характер маркетингової діяльності (слабоструктуровані), роль чіткої регламентації роботи істотно менш значуща.

Організація ефективної роботи маркетологів в оргструктурах, що мають кілька рівнів управління, передбачає раціональний розподіл обов'язків і прав за рівнями управління, тобто грамотне делегування повноважень. Делегування повноважень - це наділення правами і обов'язками будь-якої особи в сфері компетенції відповідного керівника [6]. Звісно ж, для підвищення ефективності функціонування маркетингової служби вельми корисним є проходження наступним принципам делегування повноважень.

  • 1. Дотримання норм керованості (діапазон контролю). Існує оптимальне число співробітників, безпосередньо підлеглих одному керівнику. Немає способу визначення ідеального числа підлеглих одному керівнику. Тільки здоровий глузд і логіка допомагають визначити їх число. Головними чинниками, що визначають діапазон ефективного контролю, є: здібності керівника, здатності підлеглих, тип роботи, важливість роботи, мотивація співробітників, територіальне розміщення. Завжди треба пам'ятати, що надмірно велика кількість підлеглих призводить до втрати керованості. Крім того, існує певна кількість підлеглих, яких керівник може навчити і яким може допомогти в досягненні цілей, пов'язаних з їх роботою. У той же час низькі норми керованості сприяють збільшенню числа керівників і недовикористання їх управлінського потенціалу.
  • 2. Фіксована відповідальність. Делегування відповідальності підлеглому не знімає цю відповідальність з керівника. Делегування - це поділ відповідальності з підлеглим. Наприклад, начальник відділу маркетингу попросив керівника групи аналізу на певний термін представити йому якусь аналітичну довідку. Той передав доручення своєму співробітникові, який забув його виконати. Хто винен? Винні обоє. Даний принцип протилежний існуючій в практиці управління підходу, згідно з яким завжди в усьому винен стрілочник.
  • 3. Відповідності прав і обов'язків. Обсяг делегованих прав повинен відповідати обсягу делегованих обов'язків. Щоб обов'язки були виконані, вони повинні бути безперервно пов'язані з правами. Прикладом порушення даного принципу є практика обмеження прав керівника служби маркетингу в найм і звільнення своїх співробітників і доручення йому виконання завдань, які при існуючому кадровому складі і надскромних ресурсних можливостях виконати в повному обсязі у визначені терміни не представляється можливим. Протилежним до цього принципу є підхід, згідно з яким на високих рівнях управління одна постанова, а на низьких - одні обов'язки.
  • 4. Передача відповідальності за роботу на максимально низький рівень управління. Будь-яке завдання слід передавати на найнижчий рівень організації, здатний успішно його виконати, співробітникам, які отримують меншу заробітну плату, ніж їх керівники. Бувають випадки, коли керівник служби маркетингу виконує роботу, яку повинні робити його підлеглі. Керівник повинен виконувати свою роботу руками підлеглих, а не навпаки.
  • 5. Звітність за відхиленнями. Про всі фактичних або очікуваних відхиленнях від плану слід доповідати негайно. Ідея в тому, що співробітник повинен доповідати своєму керівникові тільки про відхилення (хороших і поганих) від наміченого ходу справ. Керівник, економлячи свій час, не повинен заохочувати своїх підлеглих, запевняючи їх в тому, що у них все в порядку.

Принципи ефективного делегування на практиці часто порушуються, часом відсутні належні умови для їх виконання. Однак знання цих принципів, прагнення їх дотримуватися в практичній роботі створюють передумови для підвищення ефективності роботи керівників маркетингових служб.

При оцінці роботи співробітників маркетингової служби за якийсь період часу і визначенні резерву на висування можна рекомендувати використовувати наступну таблицю (табл. 2.6).

Таблиця 2.6. Параметри оцінки роботи співробітників маркетингової служби

Завдання, які вирішуються співробітником

Ранг важливості завдання

результат виконання

1.

2.

3.

Завдання співробітнику встановлює його безпосередній керівник на початку року. Він же здійснює ранжування цих завдань в порядкової шкалою. У стовпці "результат виконання" словесно дається характеристика результатів виконання кожного завдання. Якщо вона виконана в повному обсязі, зазначається, з чиєї вини це сталося, що завадило виконати поставлене завдання. Результати заповнення подібних анкет використовуються також при оплаті праці співробітників. Доцільно основну інформацію для заповнення цієї анкети брати з форм для планування маркетингу (див. Гл. 5).

Безумовно, треба віддавати собі звіт в тому, що раціональна оргструктура тільки створює передумови для ефективної роботи, яка багато в чому визначається іншими управлінськими факторами. З цього приводу можна порівняти організацію з живим організмом. Оргструктура подібна скелету живого організму. Його треба наростити м'язами, тобто в організації кожен елемент оргструктури необхідно забезпечити відповідними співробітниками. Далі в живому організмі необхідно створити нервову систему, в організації - інформаційну систему. Аналог кровоносної системи - система мотивації співробітників. "Казанок" в живому організмі повинен бути в змозі вирішувати проблеми його виживання і розвитку. В організації аналогом є дієздатний топ-менеджмент. Тільки ефективна взаємодія цих головних підсистем забезпечує належне функціонування живого організму (організації) в цілому.

Керівники і провідні фахівці маркетингових служб повинні задовольняти загальним вимогам, що пред'являються до персоналу (компетентність, високі моральні якості і т.д.). Крім того, вони повинні задовольняти ряду специфічних вимог, які визначаються особливостями роботи в області маркетингу.

До числа таких вимог відносяться наступні.

  • 1. Системність знань, ерудиція і кругозір. Маркетологи повинні бути компетентні в одній з наступних традиційних маркетингових областях (а краще в декількох з них): маркетингові дослідження, методи предпланового аналізу, формування продуктової політики і політики ціноутворення, управління каналами збуту, просування продукту. Маркетологи повинні мати також знаннями і в галузі науково-технічного розвитку своєї галузі, і в області комерційної діяльності, і в області виробництва, і т.д.
  • 2. Комунікабельність . Маркетолог повинен вміти знаходити спільну мову з людьми різних світоглядів, звичок, характерів, які проживають в різних регіонах і країнах і займаються різними видами діяльності.
  • 3. Прагнення до нового, високий ступінь динамізму. Час в маркетингу - вирішальний фактор. Рік в житті сучасного керівника менше, ніж кілька десятиліть тому. Недарма використовується поняття "турбомаркетінг", що характеризує стрімкість процесів, які лежать в його основі. Бізнесмени, а також маркетологи повинні вміти швидко реалізувати представився шанс.

Відомий південнокорейський економіст Янг-Хо-Ю наводить такий приклад. Під час візиту президента США Р. Рейгана в Південну Корею він і його радники попросили президента Південної Кореї підвищити квоти і знизити тарифи для продукції 33 найменувань. Прохання було задоволене. І 43% ринку цієї продукції було захоплено японцями.

  • 4. Дипломатичність, вміння гасити конфлікти. Будучи носієм нового і змушуючи інших керівників йти на нововведення, маркетолог цим викликає у них протидію і роздратування. Керівники дослідницьких і конструкторських підрозділів не схильні розробляти продукцію, потрібну споживачам, керівники виробничих підрозділів не хочуть часто оновлювати номенклатуру продукції, що випускається, економісти пручаються зниженню цін і підвищених витрат на рекламу і т.п. Якщо керівники маркетингових служб не будуть задовольняти даній вимозі, то в організації складеться нестерпний психологічний клімат.
  • 5. Для тих, хто веде діяльність за кордоном, знання іноземних мов сприяє встановленню духу взаєморозуміння з бізнесменами з інших країн, проведення раціональної маркетингової політики.
  • 6. Маркетологи повинні бути творцями, одержимими духом підприємництва .

Вони не повинні розглядати свою роботу як деякі рутинні обов'язки, перетворюючи творчість в бюрократію.

  • 7. Якщо підприємство збирається процвітати в конкурентному середовищі, то маркетологи повинні безперервно створювати нові ідеї в різних аспектах своєї діяльності.
  • 8. Маркетологи повинні домагатися розуміння споживачів і виходячи з цього ставиться до них диференційовано.
  • 9. Маркетологи повинні створювати нові продукти на основі показників їх ефективності для споживачів, а не шляхом просто створення продуктів, що володіють якоюсь новизною.
  • 10. Маркетологи повинні освоїти електронні технології і досягати успіху за допомогою сучасних інформаційних і комунікаційних систем, шляхом посилення рівня своєї аналітичної підготовки.
  • 11. Маркетологи повинні добре освоїти фінанси і вміти спілкуватися мовою фінансистів.
  • 12. Облік в практичній діяльності етичних аспектів взаємодії зі споживачами.

Створення баз даних споживачів і партнерів дозволяє ефективно управляти взаємовідносинами з споживачами і партнерами, використовувати інтегровані маркетингові комунікації. Однак це створює передумови для вторгнення маркетологів в особисте життя споживачів. Маркетологи в своїй практичній діяльності повинні враховувати зазначені вище етичні проблеми, значущість яких у міру розвитку "цивілізованих" відносин між виробником (продавцем) і споживачем, безумовно, буде зростати.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук