Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг для професіоналів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Вибір заходів щодо підвищення конкурентоспроможності

Основними питаннями, на які необхідно знайти відповіді при пошуку заходів щодо підвищення конкурентоспроможності, є наступні:

  • 1. Яка природа конкурентної переваги у пріоритетних конкурентів?
  • 2. Які елементи диференціації в маркетинговій політиці конкурентів?
  • 3. На чому грунтується, якщо воно є, перевага по витратах пріоритетних конкурентів?
  • 4. У чому полягають особливості стратегії і тактики виробничо-господарської і ринкової діяльності пріоритетних конкурентів?
  • 5. У чому полягають вразливі точки пріоритетних конкурентів?
  • 6. Які дії можуть зробити наші пріоритетні конкуренти?
  • 7. Які відповідні або захисні заходи нам слід прийняти в разі атаки конкурентів?
  • 8. Які події можуть суттєво змінити співвідношення сил між нами і нашими конкурентами?
  • 9. Які заходи можуть бути прийняті в такому випадку?
  • 10. Якою мірою конкуренти здатні ліквідувати конкурентна перевага, яким ми володіємо?

Вироблення конкретних заходів по підвищенню конкурентоспроможності ґрунтується на цілях і стратегіях такої діяльності. Прикладом загальних цілей підвищення конкурентоспроможності можуть бути такі цілі:

  • 1) бути домінуючим лідером;
  • 2) витіснити нинішнього лідера галузі з його позицій;
  • 3) бути в числі лідерів галузі (перша п'ятірка);
  • 4) переміститися в десятку лідерів;
  • 5) переміститися в галузі на одну-дві сходинки вгору;
  • 6) здобути перемогу в боротьбі над певним конкурентом (причому необов'язково лідером);
  • 7) утримати свою позицію;
  • 8) просто вижити.

Результати дослідження конкурентоспроможності дозволяють вибрати одну з цих цілей, поклавши її в основу вибору стратегій конкурентної боротьби. Існує велика різноманітність таких стратегій, починаючи з загальних і закінчуючи формулюванням стратегій для окремих функціональних напрямків підвищення конкурентоспроможності. Конкретні стратегії, обрані різними організаціями, внаслідок специфіки ринку, внутрішніх можливостей, характеру конкурентної боротьби, цілей підвищення конкурентоспроможності, а також різних поглядів керівництва на шляху розвитку організації- конкурента та інших причин можуть істотно відрізнятися. Однак можна сказати, що всі ці стратегії формуються навколо вибору бажаних напрямків диференціації та (або) зниження витрат (ціни). Викладене знаходить відображення у відомій матриці завоювання переваг у конкурентній боротьбі М. Портера (рис. 3.6).

Базисні стратегії конкурентної боротьби

Мал. 3.6. Базисні стратегії конкурентної боротьби

З рис. 3.5 очевидно, що існує два базових напрямки забезпечення конкурентної переваги: диференціація і зниження витрат.

До недавнього часу, як правило, вважалося, що зростання ступеня адаптації атрибутів продукту до досить індивідуалізованим запитам споживачів призводить до зростання витрат, а отже, ціни на конкретний продукт, і навпаки. Тому при позиціонуванні продуктів за даними критеріями обирали стратегії або орієнтації на індивідуальні запити споживачів або випуск однотипних продуктів, але продаються за низькими цінами. Вважалося, що ці дві стратегії є альтернативними і одночасно реалізовані бути не можуть. Однак маркетингова практика останніх десятиліть показала, що успіху в сучасних умовах частіше домагається організація, що реалізує продукти, які мають одночасно високими значеннями одного або декількох атрибутів, визнаним іміджем, мають прийнятні ціни і досить високий рівень сервісу. Це стосується, наприклад, виробників радіоелектронної продукції та автомобілів.

Розглянемо більш детально два базових напрямки забезпечення конкурентної переваги.

Диференціація може проводитися для трьох об'єктів оцінки конкурентоспроможності:

  • 1) продукту (атрибути якості, рівень сервісу, зниження експлуатаційних витрат у споживачів, гарантійне обслуговування, певний імідж, створення додаткових вигод для споживача та ін.);
  • 2) маркетингу (форма оплати покупки, цінові знижки, продажу в певних типах магазинів, специфіка методів просування і т.п.);
  • 3) організації-конкурента в цілому (найсучасніша технологія, стійкість фінансового становища, соціальна орієнтація, імідж організації-конкурента, професіоналізм персоналу та ін.).

Залежно від особливостей і можливостей організації-конкурента вона може реалізувати одночасно від одного до декількох напрямків диференціації.

Для визначення джерел унікальності в кожному виді діяльності, на основі яких вибираються напрямки диференціації, можна використовувати модель ланцюжка цінностей Портера (див. Параграф 4.6). Відповідно до цієї моделі діяльність організації можна поділити на два типи: основну і допоміжну.

Типовими джерелами диференціації основних видів діяльності можуть бути, наприклад:

  • • закупівлі (якість і надійність матеріалів та комплектуючих);
  • • виробництво (бездефектне виробництво, можливість виробництва за специфікаціями замовника);
  • • складування та дистрибуція (швидка доставка, ефективна обробка замовлень, оптимальний обсяг запасів);
  • • продажу та маркетинг (ефективна реклама, організованість особистих продажів, кредитування покупців);
  • • сервісне обслуговування споживачів (монтаж обладнання, навчання, швидкий і надійний ремонт).

Що стосується допоміжних видів діяльності, то тут джерелами диференціації можуть бути наступні:

  • • людські ресурси (краще навчання персоналу, прихильність до якісного обслуговування);
  • • НДДКР (швидка розробка нових продуктів, швидке використання нових технологій у виробництві, сучасна дослідницька база);
  • • інфраструктура (висока корпоративна структура, сприйнятливість до потреб клієнтів);

Для кожної ланки ланцюжка задається питання: створюємо ми цінність для споживача найефективнішим з точки зору витрат методом? Таким чином, кожен вид діяльності повинен бути проаналізований під кутом зору надання благ споживачеві і визначення, в які витрати це виливається.

На основі ланцюжка цінностей вибираються заходи як по отриманню диференціальних переваг в усіх напрямках діяльності, які мають цінність для споживачів, так і в області зниження витрат. При цьому треба враховувати можливість отримання синергетичного ефекту за рахунок координації діяльності окремих СГО, включаючи реалізацію спільних проектів.

Можна запропонувати наступну послідовність кроків з пошуку диференціальних переваг і шляхів зниження витрат, заснованих як на використанні моделі ланцюжка цінностей, так і інших підходів до виявлення конкурентних переваг, згаданих вище.

1. Виявити СХЕ організації.

Оскільки різні СХЕ (напрямки бізнесу) можуть мати різні джерела конкурентних переваг, то аналіз слід проводити для кожної СГО. Якщо конкурентні умови не є однаковими для різних ринкових сегментів, то при проведенні такого аналізу доцільно враховувати специфіку конкурентної боротьби на окремих ринкових сегментах.

  • 2. На основі використання розглянутих підходів до пошуку конкурентних переваг скласти загальні списки таких переваг для кожного функціонального напряму діяльності організації СХЕ.
  • 3. Виявити зони відповідальності з пошуку конкурентних переваг для кожного функціонального напряму.

Тут можна дати наступні рекомендації. В рамках кожного функціонального напряму встановлюється підрозділ, відповідальний за даний напрямок пошуку диференціального переваги. Наприклад, відділ маркетингу здійснює пошук диференціальних переваг в області маркетингу, залучаючи для цього інші підрозділи (працівників) організації-конкурента, які беруть участь в реалізації окремих функції маркетингу. Для багатьох напрямків диференціації, наприклад виробництва, через його складної виробничо-технологічної структури зазвичай важко знайти єдине відповідальний підрозділ. Тоді призначається відповідальний виконавець, який розробляє комплексний план пошуку напрямків диференціації в області виробництва. Такий підхід дозволить виключити паралелізм в роботі і знайти джерела синергетичних ефектів. В основу пошуку диференціальних переваг кладуться результати дослідження думки споживачів і представників найважливіших груп впливу про цінності, що надаються організацією.

Простіше, на наш погляд, організувати пошук напрямків зниження витрат. У цьому випадку доцільно таку діяльність чітко прив'язати до всіх структурних ланках організації-конкурента, оскільки кожен підрозділ може мати резерви зниження витрат, використання яких призведе до зниження сумарних витрат.

Зниження витрат здійснюється перш за все за рахунок підвищення продуктивності праці і зниження витрат ресурсів, пов'язаних як з матеріально-технічним постачанням, виробництвом, збутом і маркетингом конкретного продукту, так і зі зниженням управлінських витрат для організації в цілому.

Можна виділити два основних напрямки зниження витрат: за рахунок використання масштабного фактора (економія від масштабів виробництва) і кривої накопиченого досвіду (кривої навчання), кажучи іншими словами, - закону досвіду. Хоча форми кривої навчання і кривої, що характеризує зниження витрат за рахунок масштабного фактора, дуже схожі, природа цих кривих є різною.

Продукт на ринку може конкурувати як на ціновій, так і не на ціновій основі. Орієнтація на зниження витрат може стимулювати орієнтацію на цінову конкуренцію. Цінова конкуренція - це конкурентна боротьба за допомогою зміни цін на продукти. Зазвичай вдаються до зниження цін, прагнучи збільшити обсяг реалізації на короткому інтервалі часу. Цей захід ефективна тільки в разі, коли попит еластичний до ціни. Крім цього в порівнянні з конкурентами треба мати більш низькі сумарні витрати. Зниження ціни може обумовлюватися також прагненням вийти на сегмент споживачів з низькими доходами. Перш ніж оголошувати "цінову війну", потрібно дуже ретельно оцінити запас "фінансової стійкості" у себе і у конкурентів. Інакше можлива ситуація, коли розв'язав "цінову війну" в ній і програє. Тому "цінова війна" - справа важка, а можливо, і руйнівною. Якщо ж конкуруючі організації-конкуренти знаходяться в приблизно рівних умовах, то "цінова війна" не просто марнотратна, але і безглузда.

При нецінової конкуренції роль ціни анітрошки не зменшується, проте на перший план виступають властивості продукту, престижність його марки, рівень сервісу, інші фактори оточення продукту. Головним тут є вибір правильних напрямків диференціації. При нецінової конкуренції весь потенціал організації-конкурента спрямований в творче русло і не носить руйнівного характеру, як у випадку "цінової війни".

Економія від масштабів виробництва - економія витрат при збільшенні обсягу виробництва, яка виникає при даному виробничому обладнанні внаслідок зниження частки постійних витрат на одиницю випущеної продукції, які в певному діапазоні не залежить від обсягу продукції, що випускається, наприклад амортизаційні відрахування, орендна плата, витрати на утримання будівель і споруд і т.д. Постійні витрати при збільшенні обсягу виробництва розподіляються між великим обсягом випущеної продукції.

Для галузей, що характеризуються великим об'ємом виробництва і залежністю продуктивності праці і виробничих витрат від придбаного досвіду виготовлення певного продукту, з'являється можливість зниження витрат за рахунок раціонального використання накопиченого досвіду. Крива накопиченого досвіду відображає взаємозв'язок між загальною кількістю виготовлених продуктів з моменту початку їх випуску, певним наростаючим підсумком (кумулятивний обсяг виробництва), і витратами на виробництво одиниці продукту. Ці витрати знижуються через зростання продуктивності праці, обумовленого придбанням трудових навичок, вдосконаленням технології, винахідницької діяльністю, підвищенням кваліфікації працюючих і т.п. Дослідженнями Бостонської консультаційної групи було доведено, що при подвоєнні загального числа вироблених продуктів потенціал зниження витрат на виготовлення одиниці продукту становить з урахуванням інфляції від 20 до 30% собівартості. Типова якісна крива накопиченого досвіду наводиться на рис. 3.7. Стратегічна значимість закону досвіду, що має статистичну природу, обумовлена тим, що він дозволяє прогнозувати не тільки власні витрати, а й витрати конкуруючих організацій. При цьому слід зазначити, що витрати повинні виражатися в постійних грошових одиницях, тобто з поправкою на інфляцію. Інфляція може спотворювати цей закон. З математичним виразом закону досвіду можна ознайомитися, наприклад, в роботі [7].

Крива накопиченого досвіду

Мал. 3.7. Крива накопиченого досвіду

Закон досвіду не є універсальним. Він дотримується головним чином в тих секторах промисловості, де великий масштаб діяльності забезпечує економічну перевагу і де важливий процес навчання.

Даний закон малоприйнятний в ситуаціях, коли: 1) низький потенціал навчання або додані витрати складають не дуже велику частину повної собівартості вироби і 2) технологія змінюється швидко і нейтралізує зниження витрат, що відбувається завдяки накопиченню досвіду.

Вибір стратегії підвищення конкурентоспроможності залежить від приналежності організації до певної галузі. Якщо існує мало напрямків диференціації, великі обсяги виробництва і сильно вплив досвіду навчання (наприклад, в сировинних галузях), то зниження витрат є важливим напрямком підвищення конкурентоспроможності. Якщо ж існує багато напрямків диференціації, а масштаб діяльності, який сам по собі може бути дуже незначним, не забезпечує скільки-небудь значної економії витрат (зокрема, багато галузей послуг), то диференціація є головним напрямком підвищення конкурентоспроможності. Існують галузі, які за цими двома напрямками завоювання конкурентних переваг займають проміжне положення [7].

На рис. 3.8 наводиться графік, що зв'язує два головних напрямки отримання конкурентної переваги - диференціацію і зниження витрат.

Якщо диференціація проведена в правильному напрямку, то це збільшує ринкову силу продукту, тобто готовність споживача платити за продукт більш високу ціну, що перевищує ціни пріоритетних конкурентів. Зниження витрат знижує собівартість одиниці продукту.

Аналіз конкурентної переваги

Мал. 3.8. Аналіз конкурентної переваги

У лівий нижній квадрант потрапляють продукти, що володіють перевагою у витратах, але меншою ринковою силою в порівнянні зі своїм головним конкурентом. У такій ситуації організація орієнтується на сегменти чутливих до ціни споживачів.

Правий верхній квадрант відбиває ситуацію, дуже часто спостерігається в промислово розвинених країнах. Виробник має підвищені витрати, але при цьому його ринкова сила досить велика, щоб компенсувати цей недолік високою прийнятною ціною.

Вибір заходів щодо підвищення конкурентоспроможності тісно пов'язаний з прийняттям рішень про підвищення збалансованості продуктового портфеля організації-конкурента. Залежно від того, яке місце в продуктовому портфелі займає аналізований продукт, щодо нього можуть бути прийняті різні заходи (рис. 3.9).

Найбільш широкий діапазон вибору стратегій мають "молоді продукти", що займають домінуючі позиції на ринку. "Старі", неконкурентоспроможні продукти, розташовані в правому нижньому кутку матриці, вимагають найбільш радикальних рішень, пов'язаних з різким скороченням або ліквідацією даного бізнесу. Обережне, селективне розвиток означає для організації вибірковий підхід до утримання або поліпшення своєї позиції на основі виборчого збільшення частки ринку, пошуку ринкової ніші.

Матриця "конкурентоспроможність - стадія життєвого циклу"

Мал. 3.9. Матриця "конкурентоспроможність - стадія життєвого циклу"

Матрицю на рис. 3.8 можна використовувати не тільки по відношенню до окремих продуктів, а й на рівні організації в цілому і при визначенні перспектив розвитку цілих галузей. Як організації, так і галузі знаходяться на різних стадіях своїх життєвих циклів і володіють різним рівнем конкурентоспроможності.

При виборі стратегій підвищення конкурентоспроможності окремих продуктів, а також при їх позиціонування може використовуватися матриця "ціна - якість". Як правило, якість визначається як інтегральний зважений показник, що характеризує різні атрибути властивостей; а загалом він характеризує рівень задоволення запитів споживачів. Ціна визначатися як ціна продажу. У той же час може використовуватися інтегральна ціна, що включає не тільки ціну продажу, а й ціни установки, експлуатації, обслуговування, утилізації продуктів. Загальні рекомендації щодо вибору стратегій для різних сполучень показників ціни і якості наводяться на рис. 3.10. Наприклад, здійснюється перехід на випуск більш простий, але і більш дешевої продукції.

Стратегії "ціна - якість"

Мал. 3.10. Стратегії "ціна - якість"

Результати дослідження всіх аспектів діяльності конкурентів використовуються для визначення, з ким із них можна конкурувати і з ким не варто вплутуватися в конкурентну боротьбу, служать цілям вибору ефективних стратегій ринкової діяльності.

Після вибору цілей і стратегій завоювання конкурентних переваг здійснюється розробка плану конкретних заходів. Тут передбачається вирішення наступних питань.

  • 1. Вибір головних напрямків підвищення конкурентоспроможності: конкретні продукти, напрямки маркетингової діяльності, діяльності організації-конкурента в цілому.
  • 2. На основі результатів загальної оцінки атрибутів вибір найбільш важливих атрибутів, які визначать основний зміст плану заходів.

Можна побудувати матрицю "конкурентоспроможність - важливість" (рис. 3.11), в клітинах якої представлені окремі атрибути з табл. 3.23. Щодо атрибутів, які потрапили в різні квадранти матриці, даються рекомендації по вибору головних напрямків підвищення конкурентоспроможності.

3. Для кожного головного напрямку і вибраних атрибутів розбиття загального плану заходів на розділи, що характеризують окремі напрямки підвищення конкурентоспроможності: НДДКР, виробничо-технологічний, фінансовий, маркетинговий, організаційно-кадровий і ін.

Матриця "конкурентоспроможність - важливість"

Мал. 3.11. Матриця "конкурентоспроможність - важливість"

4. Визначення виконавців, ресурсного забезпечення, термінів виконання, контролерів і термінів проведення контролю.

План підвищення конкурентоспроможності затверджується вищим керівництвом організації-конкурента.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук