Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг для професіоналів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

ОЦІНКА ПОТОЧНОГО СТАНУ БІЗНЕСУ ТА ПЕРСПЕКТИВ ЙОГО РОЗВИТКУ

Перш за все, необхідно оцінити поточний стан і перспективність окремих видів діяльності (бізнесу) на рівні організації в цілому і окремих продуктів в рамках конкретних видів бізнесу. Іншими словами, провести аналіз господарського і продуктового портфелів, оцінити перспективність окремих СГО і продуктів. В подальшому результати такої оцінки використовуються для прийняття рішень щодо того, які напрями діяльності (окремі продукти) слід або підтримувати, або максимально використовувати на обмеженому інтервалі часу (знімати урожай з ринку), або ліквідувати.

У стратегічному плануванні та маркетингу розроблено декілька інструментів (груп методів), що дають можливість вирішувати завдання оцінки поточного стану бізнесу та перспектив його розвитку. Провести чіткий вододіл щодо того, до якої області застосування (стратегічного планування або маркетингу) відносяться ці інструменти, не представляється можливим. З певною часткою умовності можна говорити, що застосування цих інструментів на рівні організації в цілому і її СХЕ стосується завдань стратегічного планування. Коли ж мова йде про оцінку перспективності окремих продуктів, то це область маркетингу.

Розглянемо наступні три найважливіші напрямки застосування цих інструментів.

  • 1. Аналіз господарського і продуктового портфелів.
  • 2. Ситуаційний аналіз.
  • 3. Аналіз окремих сторін діяльності організації в області маркетингу - це, перш за все, аналіз результатів діяльності в розрізі комплексу маркетингу (крім викладеного в π. 1).

Аналіз господарського і продуктового портфелів

Оцінка ступеня привабливості різних ідентифікованих схе організації, окремих її продуктів зазвичай здійснюється за двома напрямками: привабливість ринку або галузі, до якої належить СХЕ (продукт), і сила позиції даної схе (продукту) на даному ринку або в даній галузі. Перший найбільш широко поширений метод аналізу схе заснований на застосуванні матриці "швидкість зростання ринку - ринкова частка" (матриця Бостонської консультаційної групи, або матриця БКГ (англ. BCG matrix)); другий - на решітці планування СХЕ (матриця корпорації General Electric, або матриця GE / McKinsey). Матриця "швидкість зростання ринку - ринкова частка" призначена для оцінки сХЕ організації за допомогою двох параметрів: відносна ринкова частка, що характеризує силу позиції схе на ринку, і швидкість росту ринку, що характеризує його привабливість.

На рис. 4.1 наводиться матриця БКГ. В даному варіанті використовуються показники відносної ринкової частки (вісь Х ) і відносної швидкості росту ринку (вісь У) для окремих оцінюваних товарів.

В інших модифікаціях матриці використовуються також і абсолютні значення даних показників; для показника ринкової частки можливе використання логарифмічною шкали. Слід зазначити, що ринок може не тільки рости, але і зменшуватися. Внаслідок цього в загальному випадку правильніше говорити не про зростання обсягу продажів, а про зміну цього показника.

В основу даної матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більше можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніше позиції організації в конкурентній боротьбі.

Матриця Бостонської консультаційної групи

Мал. 4.1. Матриця Бостонської консультаційної групи

Діапазон зміни відносних показників лежить в межах від нуля до одиниці. Для показника ринкової частки в даному випадку використовується зворотна шкала, тобто в матриці він змінюється в межах від одиниці до нуля, хоча в ряді випадків може також використовуватися пряма шкала. Швидкість зростання ринку визначається за якийсь період часу, скажімо, за рік.

Якщо продукти характеризуються високими значеннями обох показників, то вони називаються "зірками", їх слід підтримувати і зміцнювати. Правда, у "зірок" є один недолік: оскільки ринок розвивається швидкими темпами, то "зірки" вимагають високих інвестицій, таким чином "проїдаючи" зароблені ними гроші. Якщо продукти характеризуються високим значенням показника X і низьким - У, то вони називаються "дійними коровами" і є генераторами грошових коштів організації-конкурента, оскільки не потрібно вкладати кошти в розвиток продукту і ринку (ринок не росте або росте незначно), але за ними нема майбутнього. При низькому значенні показниках і високому - У продукти називаються "важкими дітьми", їх треба спеціально вивчати, щоб встановити, чи не зможуть вони при відомих інвестиціях перетворитися в "зірки". Коли і показник X і, показник У мають низькі значення, то продукти називаються "невдахами" ( "собаками", "догами"), які приносять або малий прибуток, або малі збитки; від них треба по можливості позбуватися, якщо немає вагомих причин для їх збереження (можливе поновлення попиту, відносяться до соціально значущими продуктами і т.п.).

Зазвичай при використанні матриці БКГ застосовується третій показник, значення якого пропорційно радіусу кола, проведеної навколо точки, що характеризує стан продукту в матриці. В якості такого показника в більшості випадків використовується обсяг реалізації або прибуток.

Вдалі продукти, як правило, починають своє життя на ринку як "важкі діти", потім вони переходять в "зірки", у міру насичення попиту переходять в "дійні корови" і закінчують свою ринкову життя як "невдахи". Таким чином, існує тісний зв'язок уявлення продукту на полях матриці БКГ і його позиції на кривій життєвого циклу (рис. 4.2).

Зв'язок результатів аналізу на основі матриці БКГ з кривою життєвого циклу

Мал. 4.2. Зв'язок результатів аналізу на основі матриці БКГ з кривою життєвого циклу

У табл. 4.1 наводиться більш детальна характеристика матриці БКГ.

Матриця БКГ будується як для окремих ринків, так і для сумарного ринку. Очевидно, що перший підхід має більш корисною інформацією для прийняття конкретних маркетингових рішень, ніж другий. Другий підхід більше нагадує лікування хворих на основі середньої температури в лікарні. Це випливає з того, що продукти на різних ринках можуть мати різні позиції і перебувати на різних стадіях життєвого циклу. Внаслідок цього рішення, що визначають подальшу долю окремих продуктів, для різних ринків можуть бути різними. Наприклад, щодо продукту, що знаходиться на стадії спаду його життєвого циклу, на якомусь ринку може прийматися рішення про припинення продажів на даному ринку і про активізацію зусиль по розширенню продажів на ринку, на якому він знаходиться на більш ранніх стадіях свого життєвого циклу.

Таблиця 4.1. Характеристика окремих продуктів і рекомендованих стратегій

"Зірки"

"Важкі діти"

характеристика:

  • • ринкові лідери;
  • • швидкий ріст;
  • • суттєва прибуток;
  • • вимагають істотних інвестицій

характеристика:

  • • швидкий ріст;
  • • низька прибутковість;
  • • дуже висока потреба в готівці

стратегії:

  • • захищати існуючу ринкову частку;
  • • реінвестувати дохід в зниження цін, вдосконалення продукту, в більший охоплення ринку;
  • • підвищувати ефективність виробництва і т.п .;
  • • прагнути збільшити частку ринку нових споживачів

стратегії:

  • • інтенсивно інвестувати в зростання частки ринку;
  • • купувати існуючі частки ринку шляхом придбання конкурентів;
  • • інвестувати в найбільш перспективні продажу

"Дійних корів"

"Невдахи"

характеристика:

  • • прибуткові продукти;
  • • генерують більше готівки, ніж потрібно для підтримки частки ринку

характеристика:

  • • зниження обсягу продажів;
  • • ведення діяльності при високих витратах, обумовлених зниженням продажів і підвищеними витратами на просування;
  • • мало можливостей для зростання при прийнятних витратах

стратегії:

  • • підтримувати домінуючі позиції на ринку;
  • • інвестувати в збереження технологічного лідерства;
  • • зберігати цінове лідерство, використовувати надлишки готівки для вдосконалення інших напрямів діяльності

стратегії:

  • • фокусувати увагу на певні сегменти (ніші) ринку, на яких можуть бути досягнуті сильні позиції, запобігання від конкурентів;
  • • інвестувати в найбільш перспективні продажу;
  • • збирати урожай, скорочуючи всі підтримують витрати до мінімального рівня;
  • • підтримувати потік готівки на частини життєвого циклу;
  • • знімати з виробництва

Матриця БКГ, крім рівня окремих продуктів, застосовується на рівні СХЕ і організації-конкурента в цілому. У цьому випадку на матрицю наносяться не окремі продукти, а дані за результатами діяльності окремих СГО або організації в цілому. Відомі випадки використання матриці БКГ при проведенні міждержавних порівнянь. Тоді в матрицю містяться дані, що характеризують, скажімо, збут стали на світових ринках різними країнами.

Дамо кілька рекомендацій з побудови матриці БКГ і її модифікацій. Ці рекомендації стосуються вибору шкал вимірювань по осях X і Y , а також проведення розмежувальних ліній по цих осях. Якщо є обмежене число конкуруючих продуктів і можливе отримання інформації про обсяг їх продажів, то доцільно використовувати інформацію про досліджуваному ринку в цілому і визначати показник ринкової частки шляхом ділення показника обсягу продажів кожного продукту на сумарне значення даного показника для всіх продуктів, що продаються на досліджуваному ринку. Такий підхід можна застосовувати, перш за все, для недіффенцірованних продуктів виробничо-технічного призначення і якихось специфічних послуг, коли на ринку представлено обмежене число конкурентів, а дані про обсяг їх продажів можна знайти в різних статистичних збірниках. Якщо ж число продуктів-конкурентів є досить великим, то доцільно обмежитися збором даних для продуктів головних конкурентів, розглядаючи тільки частина ринку. В цьому випадку при визначенні відносного показника ринкової частки конкретного продукту слід визначити, до якого показника потрібно відносити показник ринкової частки обраного продукту. Розглянемо найбільш типовий випадок застосування матриці БКГ до продуктів-конкурентів різних виробників. Тут можна використовувати два підходи. Коли можливо чітко визначити головного конкурента, то показники ринкової частки розраховуються щодо головного конкурента. Якщо головний конкурент однозначно не встановлено, то можливо визначення відносного показника ринкової частки по відношенню до середнього показника ринкової частки для виділеної групи конкурентів (однієї стратегічної групи конкурентів).

Слід зазначити, що в оригінальній версії матриці БКГ шкала X була логарифмічною, тому показник ринкової частки змінювався від 0,1 до 10 і вимірювався як відношення обсягу продажів досліджуваного продукту до загального обсягу продажів продуктів-конкурентів. Такий підхід припускав наявність такої функціональної залежності між обсягом виробництва і собівартістю одиниці продукту, яка в логарифмічною шкалою виглядає як пряма лінія.

При виникненні труднощів отримання кількісних даних про обсяги та зміні обсягу продажів використовуються якісні шкали типу "низьке - високе значення", "більше - менше". Такі оцінки виходять експертним шляхом.

Розділову лінію на осі Y часто проводять на основі визначення середньої швидкості зміни ринку для всіх конкурентів або на основі визначення середньої швидкості зміни ринку для виділеної групи конкурентів, або використовуючи показник зміни продажів для головного конкурента.

Іноді поділяють ринки на швидко-та медленнорастущие. До швидкозростаючим відносять ринки, що ростуть більш ніж на 10% в рік. Очевидно, що це досить високі темпи зростання ринку, характерні тільки для дуже обмеженого числа галузей на певному етапі життєвого циклу цих галузей. Для інших галузей при визначенні розмежувальної лінії по осі Y слід вибрати інші відсотки.

Оскільки ринок не обов'язково росте, але може і зменшуватися, то нульову точку на осі Y можна поміщати не в початок координат, а вище; тоді від нульової точки до початку координат будуть розташовуватися негативні значення швидкості зміни обсягу продажів.

При встановленні розділової лінії на осі X в разі прийняття за базу порівняння показника ринкової частки головного конкурента значення розділового показника буде дорівнює одиниці. Тоді на початку осі X розташовуються продукти, що мають значення даного показника, більше одиниці, а на протилежному боці - менше. Можливо при проведенні розділової лінії прийняти середнє значення даного показника для всього ринку або для групи розглянутих конкурентів.

Очевидно, що при зміні положення розділових ліній змінюється віднесення продуктів до того чи іншого квадранту матриці. У граничному випадку вони можуть зосередитися в одному якомусь квадраті. Це може служити сигналом до зміни підходу до вибору розділових ліній. Головне ж при використанні даної матриці не формальне привласнення певних назв тих чи інших продуктів - "зірки", "дійні корови", "собаки" і т.п., а їх відносне розташування на полі матриці.

Для відображення від'ємних значень зміни обсягу продажів використовується більш складна форма розглянутої матриці (рис. 4.3). На цій матриці з'являється дві додаткові позиції: "бойові коні", що приносять невеликі грошові кошти, і "птахи додо", що приносять організації- конкуренту збитки. (Птахи додо мешкали на острові Маврикій і були повністю винищені моряками.)

Розширена концепція матриці БКГ[1]

Мал. 4.3. Розширена концепція матриці БКГ [2]

За допомогою матриць БКГ керівники вирішують питання визначення напрямків переважного інвестування з метою завоювання більшої ринкової частки, а може бути - зняття з виробництва якогось продукту. Дані, отримані за допомогою матриця БКГ, допомагають визначити шляхи підвищення збалансованості продуктового портфеля організації-конкурента.

Поряд з наочністю і простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не носить принципового характеру. Тут, головним чином, слід зазначити труднощі збору даних про ринкову частку і швидкості росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовуватися якісні шкали, що використовують такі експертні градації, як більше, менше, рівно і т.п. Далі необхідно сказати, що матриця БКГ дає статичну картину положення СХЕ, продуктів на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: а де на полі матриці будуть розташовуватися досліджувані продукти через один рік? Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні інтервали часу повторні вимірювання та фіксуючи напрямки переміщення по полю матриці окремих продуктів. Така інформація вже має певну прогнозної цінністю.

До числа принципових недоліків матриці БКГ, перш за все, відноситься наступне. Потік готівки визначається не тільки показниками частки ринку і зміни обсягу продажів. Практика показує, що досить чітко виражена залежність між потоком грошей і ринковою часткою, характерна для матриці БКГ, простежується в першу чергу в так званих об'ємних галузях, які виробляють головним чином масові слабо диференційовані продукти, в яких спостерігається залежність між витратами і обсягом випуску продуктів. Деякі прибуткові фірми мають низьку ринкову частку і оперують на зрілих ринках, що мають невисокі темпи зростання.

Класичною концепції життєвого циклу продукту слідують далеко не всі продукти. До того ж на практиці часом досить складно визначити місце продукту на кривій життєвого циклу.

Далі слід відзначити, що більш широке застосування для оцінки інвестиційної привабливості знаходить показник, що характеризує прибуток на інвестиційний капітал. Можна також відзначити труднощі або умовність визначення розмежувальних ліній на поле матриці, в також зайвий фаталізм щодо невдах ( "собак").

Фінансування розвитку окремих продуктів може здійснюватися не тільки за рахунок "дійних корів", але також за рахунок зовнішніх джерел.

Оцінка привабливості ринку за показником швидкості зміни обсягу продажів і сили позиції бізнесу за показником ринкової частки є сильним спрощенням. Швидше, більш повної буде оцінка, коли по кожному цьому напрямку повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії General Electric ( GE / McKinsey ).

Матриця GE / McKinsey використовується при оцінці привабливості окремих схе на основі двох координат: вісь X характеризує силу позиції схе в галузі, вісь Y - привабливість галузі. Привабливість галузі характеризується факторами, на які організації-конкуренти галузі, як правило, не можуть впливати. У той же час фактори, що визначають силу позиції схе, їх конкурентоспроможність, знаходяться в сфері впливу організацій галузі. Кожна з цих координат визначається з урахуванням декількох параметрів (рис. 4.4).

Матриця GE / McKimey

Мал. 4.4. Матриця GE / McKimey

У табл. 4.2 наводиться приклад многокритериальной оцінки гіпотетичної СХЕ. У ній містяться окремі критерії для осей X і Y і їх оцінки без урахування і з урахуванням ваг цих критеріїв, а також інтегральні оцінки. Сума ваг всіх критеріїв приймається рівною одиниці. Зважені оцінки розраховуються шляхом множення оцінки кожного критерію (при оцінці використовувалася шкала від одиниці до п'яти, хоча можливе використання інших шкал) на вагу даного критерію. Критерії повинні враховувати специфіку бізнесу і можуть відрізнятися як за формулюваннями, так і за їх кількістю. Оцінку критеріїв, що характеризують силу позиції схе, виробляють на основі їх порівняння з найбільш небезпечними конкурентами.

На рис. 4.4 оцінена СХЕ зображена у вигляді кола, радіус якої характеризує розмір галузевого ринку, а розмір сектора - величину частки ринку даної СХЕ. Очевидно, що, як і в випадку матриці БКГ, матриця GE / McKinsey при відповідній її трансформації може використовуватися на рівні окремих продуктів.

Таблиця 4.2. Багатокритерійна оцінка привабливості галузі та сили позиції СХЕ в даній галузі

Критерії привабливості галузі

вага

оцінка

зважена оцінка

1. Загальна ємність галузевого ринку

0,15

5

0,75

2. Швидкість зростання

0,10

4

0,40

3. середньогалузевої показник прибутку

0,10

1

0,10

4. Інтенсивність конкуренції

0,25

3

0,75

5. Вплив інфляції

0,15

4

0,60

6. Капіталомісткість

0,05

2

0,10

7. Технологічні вимоги

0,10

4

0,40

8. Вплив зовнішньої підприємницького середовища

0,10

5

0,50

Інтегральна оцінка привабливості галузі

3,60

Критерії сили позиції СХЕ

вага

оцінка

зважена оцінка

1. Частка ринку

0,10

4

0,40

2. Динаміка зміни частки ринку

0,15

2

0,30

3. Якість продукту

0,10

4

0,40

4. Репутація марки

0,10

5

0,50

5. Конкуренція ціни

0,05

4

0,20

6. Ефективність збуту

0,05

3

0,15

7. Ефективність виробництва

0,05

3

0,15

8. Можливості виробництва

0,05

2

0,10

9. Ефективність НДДКР

0,15

3

0,45

10. Ефективність просування

0,05

5

0,25

11. Ефективність роботи співробітників

0,10

3

0,30

12. Ефективність постачання

0,05

4

0,20

Інтегральна оцінка сили позиції СХЕ

3,40

Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох інтегральних оцінок, утворюють решітку, яка поділяється на три зони: 1) зону, в яку організація-конкурент повинна інвестувати; 2) зону, в якій організація-конкурент повинна підтримувати інвестиції на колишньому рівні, і 3) зону, в якій треба отримати максимально можливий прибуток, після чого її слід залишити.

Стратегії, що рекомендуються для окремих квадрантів решітки, можуть бути конкретизовані в такий спосіб.

  • [1] Barksdale Н. С., Harris С. Є. Portfolio analysis and the product life cycle // Journal of Long Range Planning. 1982.15 Juny. P. 74-83.
  • [2] Barksdale Н. З ., Harris С. Е. Portfolio analysis and the product life cycle // Journal of Long Range Planning. 1982.15 Juny. P. 74-83.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук