Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг для професіоналів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Інвестування та зростання

  • 1. Зберегти і зміцнити позицію на ринку шляхом:
    • • інвестування для забезпечення зростання з максимально можливою швидкістю;
    • • концентрації зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.
  • 2. Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; зміцнення найбільш вразливих сторін діяльності.
  • 3. Велике інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання здатності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.

Вибірковість

Забезпечити вибірковий зростання шляхом:

  • • спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;
  • • пошуку шляхів подолання слабких сторін діяльності;
  • • відходу з ринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний зростання обсягу продажів;
  • • захисту існуючих програм ринкової діяльності;
  • • концентрації інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою і ризик відносно низьким.

Збір врожаю / відхід з ринку

  • 1. Обмежене розширення діяльності або збір врожаю забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов'язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.
  • 2. Збереження позиції і перефокусовування діяльності шляхом перенесення акценту на заробляння поточних грошей.
  • 3. Головний акцент на заробляння грошей шляхом захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах; модернізації продуктової лінії; мінімізації інвестицій.
  • 4. Відхід з ринку. При цьому необхідно вчасно розпродати товари за вигідною ціною; різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.

Сьогодні існують різноманітні варіації матриці GE / McKinsey. У їхній основі лежить, як правило, прагнення збільшити число і різноманітність враховуються в ході аналізу факторів або пропозицію більшого числа варіантів стратегічних рішень для тієї чи іншої позиції.

Не обов'язково використовувати матрицю GE / McKinsey в форматі 3 × 3. Можна використовувати матрицю 2 × 2, схожу з матрицею БКГ. Вона є більш легкою для розуміння і практичного застосування (рис. 4.5).

Матриця GE / McKinsey в форматі 2 × 2

Мал. 4.5. Матриця GE / McKinsey в форматі 2 × 2

На рис. 4.5 окружність характеризує обсяг збуту в галузі, на ринку або його сегменті. У той же час, аналогічно матриці БКГ, площа кожної з кіл пропорційна внеску конкретного сегмента ринку в оборот організації-конкурента. Дана матриця показує:

  • 1) ринки, ранжирування за ступенем привабливості для організації-конкурента;
  • 2) відносно сильні сторони організації-конкурента на кожному з цих ринків;
  • 3) відносну важливість кожного ринку.

Зв'язок результатів аналізу на основі матриць БКГ і GE / McKinsey можна також простежити, якщо матрицю GE / McKinsey представити в наступному вигляді (рис. 4.6).

Інтерпретація матриці GEIMcKinsey з позицій матриці БКГ

Мал. 4.6. Інтерпретація матриці GEIMcKinsey з позицій матриці БКГ

Результати аналізу за допомогою матриці GE / McKinsey слід враховувати при визначенні цілей і стратегій для кожного ринку організації. На основі такого аналізу легше визначити, коли більшу увагу слід приділити прибутку, а не оборотності активів, які маркетингові проблеми треба вирішувати, на що спрямовувати зусилля по рекламі і збуту. Однак занадто багато конкуруючих організації працюють на всіх своїх ринках практично однаково, використовуючи одні й ті ж фінансові критерії для оцінки їх ефективністю. Коли конкуренти використовують однакові інструменти аналізу, досягти конкурентних переваг значно важче.

Застосування матриці GE / McKinsey дає можливість проводити більш повну оцінку продуктового портфеля в порівнянні з матрицею БКГ. Матриця GE / McKinsey має ширшу сферу застосування, не обмежуючись тільки аналізом "об'ємних" галузей.

У той же час побудова матриці GE / McKinsey більш трудомістке заняття, ніж побудова матриці БКГ. Багато показників не мають змістовного кількісного виміру. Оцінки включають визначення вагових коефіцієнтів, тому багато в чому носять суб'єктивний характер. Суб'єктивний характер носить також визначення набору оціночних показників. Внаслідок цього можлива підгонка результатів під задані.

Іншим інструментом портфельного аналізу є матриця Shell / DPM ( DPM-Direct Policy Matrix - матриця спрямованої політики) (рис. 4.7). У цій матриці в порівнянні

з матрицею GE / McKinsey зроблено ще більший наголос на кількісні показники бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в матриці БКГ грунтувався на потоці готівки, який по суті є показником короткострокового планування, в матриці GE / McKinsey, навпаки, - на оцінці віддачі інвестицій, що є показником довгострокового планування, то модель Shell / DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень тримати в полі одночасно на двох цих показниках [2].

Матриця Shell / DPM

Мал. 4.7. Матриця Shell / DPM

Основною ідеєю моделі Shell / DPM є ідея, запозичена з матриці БКГ і яка полягає в тому, що загальна стратегія організації повинна забезпечувати підтримку балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом регулярного розвитку нових перспективних видів бізнесу, заснованих на останніх науково-технічних розробках, які будуть поглинати надлишки грошової маси, що породжуються видами бізнесу, що знаходяться у фазі зрілості свого життєвого циклу. Модель Shell / DPM орієнтує керівників на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес-областей, які породжують грошову масу, в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій в майбутньому.

Незважаючи на видимі переваги моделі Shell / DPM як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою рамками ряду дуже капіталомістких галузей промисловості, таких як хімічна, нафтопереробна, металургійна.

При проведенні стратегічного аналізу використовуються також і інші матриці, зокрема матриця "конкурентоспроможність - стадія життєвого циклу", розглянута нами раніше.

До переваг методів портфельного аналізу в цілому можна віднести наступне:

  • • дозволяють проводити порівняння різних альтернатив за допомогою одних і тих же показників на єдиній методичній основі;
  • • дають можливість спростити дуже складні проблеми, виключивши з розгляду масу не настільки важливих деталей. Таке спрощення дозволяє краще зрозуміти досліджувані проблеми, робить оцінку стратегічних альтернатив простіше і зрозуміліше;
  • • за рахунок поглибленого розуміння бізнесу, призводять до підвищення якості прийнятих стратегічних рішень;
  • • завдяки поліпшенню розподілу ресурсів дозволяють вибирати напрямок переорієнтування бізнесу, обгрунтування рішень про входження на ринок і відхід з ринків.

Методи портфельного аналізу, крім отримання досить конкретних рекомендацій по оптимізації продуктового портфеля, сприяють розвитку у керівництва стратегічного мислення, стримуючи застосування короткостроковій орієнтації, вимагаючи збалансованого підходу до вибору напрямків діяльності, що приносять прибуток зараз, і здатних приносити прибуток в майбутньому.

Незважаючи на привабливість моделей портфельного аналізу, заснованих на розглянутих матрицях, вони мають і низку недоліків:

  • • досить трудомісткі і дорогі;
  • • ряд показників важко виміряти. І в той же час, якщо керівники зосереджують свою увагу тільки на кількісно вимірюваних показниках, вони можуть випустити з уваги такі важливі, але погано вимірювані кількісно фактори, як організаційні культура і клімат, мораль співробітників та ін., Часом надають вирішальний вплив на успіх або провал стратегічних ініціатив;
  • • увага концентрується на поточних схе. Дається мало інформації про планування нових схе. Іншими словами, можна знайти їх слабка придатність для виявлення і аналізу нових напрямків виробничо-збутової діяльності на нових ринках;
  • • моделі в істотній мірі грунтуються на експертних оцінках, головним чином, співробітників даної організації;
  • • одержувані оцінки визначаються, перш за все, обраної системою критеріїв і їх вагою, що створює можливість маніпулювання результатами аналізу.

Очевидно, що рекомендації по вибору стратегій на основі розглянутих матриць носять досить загальний характер. Їх конкретизація передбачає також використання інших методів аналізу.

Розглянуті методи не враховують синергетичний ефект, обумовлений взаємодією різних оцінюваних чинників. Вони розглядають окремі СХЕ як діючі незалежно. Однак коли СХЕ діють узгоджено, а не незалежно, виходить додатковий ефект, вигідний для всіх. Наприклад, результати розробки якогось продукту, створення для нього каналів руху товару можуть бути використані для інших продуктів. Потенційні синергії існують у всіх ланках ланцюга створення цінностей для споживачів.

Можливості застосування методів портфельного аналізу в істотній мірі залежать від організаційного рівня цього застосування. Може виявитися, що визначення швидкості росту, показника ринкової частки, рівня прибутковості зробити значно важче для конкретних продуктів, ніж для організації в цілому.

Ми розглянули тільки найпопулярніші методи портфельного аналізу. Ідеї, покладені в їх основу, можуть застосовуватися при оцінці і виборі самих різних альтернатив. Так, оцінка заходів, пропонованих для включення в різні плани, може проводитися на основі матриці "вигода - витрати ресурсів" (табл. 1.4). Вигода або користь для споживачів визначається шляхом вивчення думок експертів і споживачів про цінності для них запланованого заходу (підвищення якості, зниження витрат, підвищення рівня сервісу і т.п.). У план насамперед включаються заходи з найвищою вигодою і найменшими витратами по їх реалізації.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук